运营战略,创造竞争优势(节选)

平衡计分卡已经被越来越多的中国企业作为一个强大的战略管理工具来链接战略的制定与执行，而当企业内所有部门和员工都围绕战略整合起来之后，如何运用各种工具来规划运营将成为创造竞争优势的关键。

战略大师迈克尔∙波特曾说过，“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。” 一份美好的战略如果没有优异的运营作为支撑就不可能成功实施。

中国有很多企业非常重视通过优异的运营来降低成本，减少质量缺陷，缩短流程和提高订单完成速度，但这一战术性的考虑还不充分，因为它们只是将重点放在改善业务本身的绩效之上。我们在帮助众多像戴尔、Zara等这样的优秀企业建立他们独特的运营模式的过程中发现，实现卓越绩效的有效运营必须着眼于一种更具战略性的考虑，即通过改变运营架构，使之与既定的有竞争力的价值定位取得协同，从而获取竞争优势。

平衡计分卡和运营战略

平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习与成长4个反映因果关系的角度构成，其中客户角度描述了反映企业竞争战略的价值定位，而内部流程角度则描述了战略是如何实现的。在制定企业平衡计分卡的时候，CEO通常会问：内部流程角度的哪些运营要素使他们具有差异化，哪些要素不能使他们具有差异化？

理解 “核心能力”和“普通能力”之间的区别有助于回答这个问题，“核心能力”是能帮助一个企业区别于竞争对手并创造竞争优势的能力，“普通能力”则是其他的所有能力。例如，一个大型亚洲药品分销商认为，能够在中国任何地方存放和跟踪产品的能力，就是一种核心能力，它能够使医药企业和签约的研究组织觉得这种差异化的能力很有价值，于是该分销商在产品跟踪能力方面进行投资，使这种能力保持在较高的水平，从而阻止了签约的研究组织形成类似的能力，该分销商的这一核心能力可能正是其合作伙伴的普通能力。

运营战略是聚焦于企业的“核心能力”并提供创新的组织流程的方法。运营管理与战略管理有所区别，两者都非常重要并需融为一体，平衡计分卡为两者的融合提供了蓝图，运营战略则为两者的融合提供了催化剂（见图1）。

运营战略，致胜之道

全球越来越多的企业已经认识到，运营战略可以成为实现和保持竞争优势的一个关键因素。柏亚天（PRTM）通过《经济学家》（Economist Intelligence Unit）在2007年做了一次调查表明，中国乃至全球的高管都证实了运营战略的重要性。 研究发现：

第一，运营战略是当前竞争战略的基本组成部分。绩效优异者正在计划做出重大调

整，来保证他们的运营战略可以实现最重要的战略目标。大多数的绩效优异者从他们所做出的运营战略上的重大变革中取得明显的或者合理的进步。

第二，财富总是青睐于那些将运营目标设置得比较高的人。因为希望从运营战略中取得业绩的人往往会在运营战略上取得成功。绩效优异者更加主动，他们会根据市场趋势的变化主动实施运营变革，而不是坐等利益受损，他们会是第一个采取行动的人。

第三，运营创新是利润增长的源泉。大约五分之一的企业已经在它们的行业内实施了运营创新。它们中，超过一半的企业的增长速度比它们的竞争对手更快。

运营模式的通用要素

运营战略强调如何通过运营架构的彻底变革来获取竞争优势，而不是通过改变现有的运营架构来慢慢地改善。图1所示内部流程角度包含了一个运营模式的6个通用要素：3个横向的要素代表了公司创造价值的方法，即运营价值流或者运营价值链；3个纵向的要素代表跨越这些价值链上的重要因素，它们决定成本和能力。

3个横向的要素均采取端到端的方法，即从企业的外部开始，又在企业的外部结束，跨越了业务的各个职能单元。其中：产品和服务的创新与更新涵盖了从客户需求调查、创新想法的产生以及技术发现，到产品上市、产品更新、产品退出或者替换的所有运营环节；供应链管理包括从供应商的供应商到客户的客户，并且包括采购、制造、销售以及链条上的上下来回的反复；客户体验管理包括所有和发现、获取、保留客户相关的企业运营。

3个纵向的要素则是上述3个运营价值链的关键组成部分，均会直接影响到企业在成本结构和运营上的竞争力。其中：合作伙伴网络解决的是谁来做工作，你公司的资源在哪里，谁是你外部的伙伴或者谁是你的供应商的问题。地理布局解决的是你在哪里开展运营工作。制度与政策 回答的是怎样和政府打交道和怎样影响政府的问题，是运营上必须考虑的因素。

这个模型对企业有实际的借鉴意义，例如：如果你的企业还没有将图中横向的要素看成是端到端的运营价值链，那么赶紧按照这种方法来做吧，它是建立竞争优势的重要的第一步。在为你的企业制定运营战略的时候，你需要考虑的是如何将每一个横向的要素和纵向的要素建起桥梁。在为你的企业制定运营战略的时候，你需要考虑的是如何为每一个横向的要素和纵向的要素建起桥梁。

通常，根据企业所处的行业和专注的产品与服务的不同，不同的运营模式会有不同的侧重点。如果你的竞争基础是产品创新领先，那么产品创新领先就是最重要的运营领域，你的

企业就要非常强调技术能力。如果你的竞争策略是创造个性化的客户价值，就应该最大限度地满足客户需求或提供更为完善的个性化解决方案。

运营战略灵魂—创新

现在越来越多的企业家逐渐认识到，要想成为一家全球性的具有影响力的企业，简单的运营提升或是优异的运营是远远不够的，一些具有远见的企业家们正在从他们独特的运营模式中创造出产异化的、持续的竞争优势。

以下两个例子是大家熟悉的企业，他们均通过其独特的运营模式创新实现了商业战略的竞争优势。

戴尔创造了与众不同的个人电脑分销运营模式，这种模式并不依赖于产品研发，而这一点正是其竞争者IBM和康柏所擅长的。这种模式的创新之处在于通过将最好的标准化部件组装成为电脑成品而交付给客户，通过创新的供应链运营模式将供应商与客户订单链接起来，并且因此而节省了上亿元的研发成本。

当其它电气企业越来越多地将其价值链外包时，比亚迪却专注于纵向整合。他们相信只需要相对于其竞争对手很小的成本就可以获得技术人才。其战略就是以在部分业务领域的领导性市场份额而弥补其损失，比如可充电电池。他们现在正将该运营模式扩展至其电子汽车制造领域，并且定位于经过10年发展成为该市场的全球主要竞争者。

企业内部流程角度哪些是带来差异化的运营要素？运营战略为你提供了全新的反思流程角度的视角，不要仅仅将其看作为达到短期战略执行目标的、提升运营的机会。相反，要尝试问自己，如何重新构建流程角度以创造突破性的差异及增长？是否有完全不同的运营模式需要考虑？你的核心运营价值链是否设计成为端对端的模式？这些问题都会挑战你的思维和分析方式，一旦将这些问题一一想明，你的企业就可以将愿景转化为实际的运营执行，推动战略实现成功。