02_chapt.02_运营战略、竞争力与生产率
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02_chapt.02_运营战略、竞争力与生产率
需求旺盛 需求一般 (0.2) (0.5) 16 2 新建大型超市 12 12 新建中型超市 10 10 新建小型超市
方案
需求低 迷(0.3) -4 7 10
EV 3.0 10.5 10.0
不确定型环境下的决策
方案 新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市 顾客对本超市商品的需求 需求旺盛 16 12 10 需求一般 2 12 10 需求低迷 -4 7 10
0.5 中
0.0 低
维度1：相对市场占有率
把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市 场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的 贡献。根据这些变量可更准确地确定一个部门或子公司的 活动方向：扩大运营能力、维持现状或是清算。
与
的较量
20世纪30年代的美国街头，到处都设有饮料自
动销售机，顾客只需扔下5美分，就可马上得到 一个装满精美独特、内盛6.5盎司可口可乐的的 “魔瓶”，一享口福。新奇、方便的销售方式及 遍布各地的销售网络，使创业于1892年素以 “配方古老，口味独特”著称的可口可乐公司如 虎添翼，独霸美国的软性。
要表现!
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 2.4 决策论及其在运营管理中的应用
2.4 决策论及其在运营管理中的应用
决策要素
决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本
最低、时间最短、距离最近等
自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求
旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等
证
质量：高质量意味着高产出和低消耗 技术：先进的技术可提高单位消耗的产出水平
提高生产率的步骤
确定生产率测评指标 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节 以管理、资本、质量、技术或激励等为切
最新第2章 运营战略与竞争力PPT课件
西南航空公司战略实施的活动系统图
没有套餐
没有预 定座位
频繁可靠 的起飞
15分钟机 场周转
员工津 贴高
精益高效 的地面机 场员工
柔性的公 司合同
员工股票 份额高
有限的 乘客服务
有限范围 旅行社代
理
自动售 票机器
飞机利 用率高
没有行 李周转
与其他 航班无 转机业务
标准的 737客机
在中等城市 和次要机场 短暂停留的 直航航线
?机场?不拥堵航线长度和类型同一型号飞机西南航空公司战略实施的活动系统图有限的乘客服务有限范围旅行社代理频繁可靠的起飞精益高效的地面机场员工飞机利用率高票价低廉在中等城市和次要机场短暂停留的直航航线自动售票机器标准的737客机员工股票份额高柔性的公司合同员工津贴高15分钟机场周转没有套餐没有预定座位西南航空的低价航线与其他航班无转机业务没有行李周转宜家的活动系统图附有充分说明信息的目录陈列架和标签运输及安装便利有限的乘客服务家具的模块化设计降低制造成本客户自选从节约制造成本出发的室内设计位于郊区的店铺位顾客提供充足的停车位能进行大量业务操作的商店布局大多数种类的商品保佑库存100外包于长期合作的供应商种类繁多但不失制造的便利提高后续购买的可能性客户自己安装客户自己搬运更多冲动型消费全年保有库存提高现货库存易拆装组件有限的售货员24战略配合运营活动配合战略?241制造业运营战略柜架从顾客需求到订单完成?需要用战略的眼光确定目标市场产品线以及核心企业和运营能力技术系统研发人分销财务管理支持平台人力资源管理信息管理供应商能力运作能力企业生产能力质量依赖性柔性价格进度竞争角度和需求新产品现有产品顾客需求新产品开发销售订单完成情况战略视角运营战略框架
源和激励方法。
能力归类
第2章生产运营战略与企业竞争力
基础性战略
劳动力 原材料 电力供应 质量
计划和控制 企业组织结构
竞争优势要素
❖企业的生产运营战略是由企业的竞争优势 要素构建的：
▪ 低成本 ▪ 高质量 ▪略
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略
❖地铁，公交，超市，食堂, 麦当劳，KFC, 化妆品店（如SaSa）
第三节 竞争优势要素
40
一、五大竞争优势要素（P24）
❖成本（如沃尔玛） ❖质量
▪ 产品质量；过程质量
❖交货
▪ 交货速度和交货可靠性
❖柔性
▪ 为客户提供多种产品的能力 ▪ 快速转换工艺生产新产品的能力或快速转换服
务流程提供新服务的能力
❖生产运营战略需要认真研究解决的问题有：
▪ 应选择什么样的生产运营目标才能和企业战略 相适应？
▪ 应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定制 的特殊产品？
▪ 厂址靠近目标市场还是原材料产地？ ▪ 应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式？ ▪ ……
生产运营管理决策的层次（P22）
❖战略规划 “做正确的事” ❖战术计划 “正确地做事” ❖运营计划与控制 “处理日常工作管理”
▪ 采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则 进行设备布置
响应性战略
❖实施要点
▪ 实行产品多样化 ▪ 建立与用户密切接触和沟通的机制 ▪ 选择较高的生产运营能力和库存水平
混合战略
❖目标
▪ 提高生产率和响应性
❖生产运营系统
▪ 以CIMS（Computer Integrated Manufacturing Systems ），JIT为其代表
生产运营战略
财务战略
第2章 运营战略、竞争力与生产率
期望型需求：可以持续地 提高顾客的满意度。
34
顾客需求层级
该有的 都有！
基本的需求 (Basic) 期望的需求 (Expects) 就是…..
对!对!!对!!! 这就是我要的
哇!帅呆了!! 连这个也做 得到!
未说出的需求 (Unspoken)
惊喜的需求 (Exciters)
卡诺模型用于识别订单赢得要素
（3）优势-威胁战略模式（ST）：利用本企业的优势 ，回避或减轻外部威胁的影响； （4）弱点-威胁战略模式（WT）：减少内部弱点同时 回避外部威胁的防御性战略。
SWOT示例
19
请看一个小故事
一只小鸟飞到南方去过冬。天很冷，小鸟 几乎冻僵了。于是，飞到一大块空地上， 一头牛经过那儿，拉了一堆牛粪在小鸟的 身上，冻僵的小鸟躺在粪堆里，觉得很温 暖，渐渐苏醒过来，它温暖而舒服的躺着， 不久唱起歌来，一只路过的野猫听到声音， 走过去看个究竟，循着声音，野猫很快发 现了躺在粪堆里的小鸟，把它拽出来吃掉 了。
3
个人：
成功 = 99%的汗水 + 1%的灵感
企业战略：
企业为顺应环境变化 谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针 以及对其重要资源配置所作的谋划。
托夫勒：“对没有战略的企业来说， 就象是在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”
企业：
成功 = 5%的战略 + 95%的执行
生产战略：
SWOT分析时，外部环境的分析是关键。
消费者不断变 化的需求 B 新的市场 潜力 法律、经 济、政治 和环境变 化
A
SWOT分析 主要内容 E D
C
竞争对手 的活动
技术进步
运营战略实施
竞争力、战略、生产率.ppt
1、每机时的产出单位数 2、每美元投入的产值
1、每千瓦小时的产出单位数 2、每千瓦小时的产值
eg：根据下列情况，求生产率
• a.4个工人8小时内铺放720平方码地毯 • b.一台机器在2小时内生产出68件可用的产品 解析：a.生产率=铺放地毯的平方码数/人工小时数
SWOT分析
二、战略选择（企业走向何处） 1.总体战略（公司层战略） 发展战略；稳定战略；收缩战略 2.业务单位战略（竞争战略） 成本领先战略；差异化战略；集中化战略 3.职能化战略 市场营销战略；生产运营战略；研究与开发战略 人力资源战略；财务战略；信息战略
三、战略实施
四、生产运营战略
1.生产运营战略所涉及的要素： 批量 种类 需求变动 可见性
西南航空公司
Southwest Airlines
西南航空公司的使命是以温暖、友好、自豪和公司精神向顾客全力提供最优质的服务； 对我们的员工：我们保证向我们的员工提供一个稳定的工作环境，是他们享有平等的 学习和发展机会。鼓励创造和创新，提高西南航空公司的运营效率。总之，员工在组 织内部将得到同样的关怀、尊重与体贴，并期望他们将这些带给我们的每一位顾客。
事前成本、事后成本
2.3 生产率
• 1、概念：通常用来反映产出（产品和服务）与生产过程 中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系， 是一个相对指标。他常表示成产出与投入之比：
生产率=产出/投入 eg：如果生产率从80增加到84,那么其增长率为
（84-80）/80=5%
2、生产率的计算
表2-3 不同类型的生产率度量法举例
竞争力、战略和生产率
easy jet案例思考
1.easy jet 航空公司的企业使命与目标是什么？ 2.easy jet 航空公司的竞争力有哪些？其核心竞争力是什么？ 3.easy jet 航空公司在发展过程中具体采取了哪些战略措施？
1、每千瓦小时的产出单位数 2、每千瓦小时的产值
eg：根据下列情况，求生产率
• a.4个工人8小时内铺放720平方码地毯 • b.一台机器在2小时内生产出68件可用的产品 解析：a.生产率=铺放地毯的平方码数/人工小时数
SWOT分析
二、战略选择（企业走向何处） 1.总体战略（公司层战略） 发展战略；稳定战略；收缩战略 2.业务单位战略（竞争战略） 成本领先战略；差异化战略；集中化战略 3.职能化战略 市场营销战略；生产运营战略；研究与开发战略 人力资源战略；财务战略；信息战略
三、战略实施
四、生产运营战略
1.生产运营战略所涉及的要素： 批量 种类 需求变动 可见性
西南航空公司
Southwest Airlines
西南航空公司的使命是以温暖、友好、自豪和公司精神向顾客全力提供最优质的服务； 对我们的员工：我们保证向我们的员工提供一个稳定的工作环境，是他们享有平等的 学习和发展机会。鼓励创造和创新，提高西南航空公司的运营效率。总之，员工在组 织内部将得到同样的关怀、尊重与体贴，并期望他们将这些带给我们的每一位顾客。
事前成本、事后成本
2.3 生产率
• 1、概念：通常用来反映产出（产品和服务）与生产过程 中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系， 是一个相对指标。他常表示成产出与投入之比：
生产率=产出/投入 eg：如果生产率从80增加到84,那么其增长率为
（84-80）/80=5%
2、生产率的计算
表2-3 不同类型的生产率度量法举例
竞争力、战略和生产率
easy jet案例思考
1.easy jet 航空公司的企业使命与目标是什么？ 2.easy jet 航空公司的竞争力有哪些？其核心竞争力是什么？ 3.easy jet 航空公司在发展过程中具体采取了哪些战略措施？
运营战略与竞争力讲义课件(ppt 20页)
价值＝绩效＝质量＋速度＋柔性
成本
成本
价值＝ W1质量＋ W2速度＋ W3柔性 成本
W1：质量权重 W2：速度权重 W3：柔性权重
3.2.3 绩效目标派的极坐标形式
成本
公交车服务
速度
可靠性
出租车服务
质量
柔性
不同战略实施的运作
战略 基于成本 基于质量 基于柔性 基于时间 基于服务
运
作
大量生产方式、成组技术与流水生产性、库存管理
战略基本要素 成本 质量
可靠性 柔性 速度
生产运作战略逻辑体系结构
战略决策
主战略
产品战略 竞争策略 生产组织方式战略
运行决策
布局 战略
选址 战略
质量 战略
人力资源 战略
排程 战略
物资采购 战略
库存 战略
设备 战略
系统设计
系统运行与控制
质量与成本的组合
宝马概念自行车
3.1 生产运作的职能目标 3.1.1 用户、产品和生产运作系统的关系
课堂思考1
Rita是美国加洲的一名高中生。她希望将来从事商业， 有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。请帮助Rita 进行使命、目标、战略、策略和运作的确定。
使命：过上好生活 目标：满意的职业，客观的收入 战略：获得大学教育 策略：选择一所以大学及专业；考虑上学费用的筹措 运作：入学报到，购书，选修课程，学习
交易额就等于同期8家沃尔玛中国门市点的销售水平。
亿贝易趣：在5分钟内卖掉1张国画；3分钟一台照相机；1
分钟一部手机；10秒钟T恤；4秒中有1个新成员加入。
淘宝网：2005年第一季度成交额是北京王府井全年销售量
的3倍。
02生产运作策略与竞争力讲解
2-5
联想与戴尔之战—continued
联想遭遇戴尔：戴尔的核心竞争力将一点一点地发 挥潜力，联想却可能一点一点地丧失优势。
联想的核心竞争力对它的“国际化”几无帮助，而戴尔 的核心竞争力恰是联想的克星。
联想的分销增值系统与戴尔的直销模式过招，联想与销售点、 消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在， 因为戴尔将会用低成本上的客户订制，将零售点变成多余，将 消费者从联想手中一点一点地夺走。（我们院的验证） 另外，戴尔低成本配件供应与快速装配运作体系，从下订单到 发货这一生产过程大约只要用一天半的时间。这些ＩＢＭ与康 柏都没做到，联想也很难做到。
市场要求
自制或购买
标准化 可以预测
按用户需求 难预测
低成本和大批量 多品种和小批量 高质量（deguo） 混合策略
需求预测 交货期 适应情况
（大众化产品不能用）
成品库随时供 订货时决定 货 型MT ？ 订货型MT ？
如大规模定制
戴尔
2-13
生产运作战略 —continued
产品或服务的选择、开发与设计策略
据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也 就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件 供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。
这也是为什么ＩＢＭ和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。
思考：当戴尔与联想相遇(联想的国际化，戴尔的中国化)?
这一点，联想堪称“世界级”。对应的是，IBM、康柏在中 国采取的是多个代理商模式，此模式在激烈的竞争下可以保 证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西 做不出规模，只好败下阵来。
运营战略与竞争力34页PPT
生产力战略
寻求政府的 经营特许 新收入来源
提高客户 价值
客户利润
改进成本 结构
单位成本
提高资产利 用率
资产利用率
争取客户
保留客户
产品领先 亲和客户
客户价值定位
出色运营
产品/服务属性
关系
形象
价格 质量 时间 性能 服务 关系 品牌
客户满意
内部计划
建立特权 (创新过程)
增加客户价值 (客户管理过程)
实现出色运营 (运营过程)
(3)出色运营。企业提供其对手无法提供的便于购买的质量与价格的组 合。麦当劳，戴尔，美国西南航空
成功的企业需在某一方面很出色而另两方面保持一定的水准。例 如：家得宝销售，产品。英特尔、索尼产品，服务较好。麦 当劳价格、顾客感知质量、提前期
2.3 企业战略设计过程
2.3.3 内部计划
内部计划确定了组织要掌握的用于支持客户价值定位 的业务流程和特定活动。明确结果和怎样达到结果。
包括四组业务流程。和三种客户价值计划相一致，并 要加入规章和环境考虑。
产品领先策略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品， 并引入市场。客户管理过程关注迅速获取新客户，巩固优势。
客户亲和战略要求出色的客户管理过程。创新过程由目标客 房的需求推动，关注新产品开发，提升服务，解决客户问题。
出色运营的战略强调成本、质量、处理过程的快捷、卓越的 供应商关系，供应和分销过程的速度和效率。
订单赢得要素和订单资格要素会随时间发生变化。
例如：20世纪70年代日本企业进入汽车市场时改变了产品赢得订 单的方式，由价格为主导变成以质量和可靠性为主导因素。美国 汽车制造商丧失订单。80年代后期，美国企业提高产品质量重新 进入市场。现在汽车的赢得订单因素因为车型 不同而差异很大。 可靠性，设计特征、耗油量——最优性价比
生产率,竞争力和战略
非结构化要素（软件）
1、生产计划 2、生产库存 3、生产质量 4、生产人员
决定 系统 的运 行特 点
四、环境因素分析
外部因素： 经济、政治、法律、技术、竞争、市场
等。
内部因素： 人力资源、工具设备、资金来源、顾客、
产品和劳务、技术、供应商等。
五、生产战略的决策过程
生产战略的决策过程可分为两大步骤： 第一，生产系统功能目标决策； 第二，生产系统结构决策，即确定系统的
订单资格要素：允许一个组织的产品和 服务参与竞争的资格筛选标准。
要求上述的各指标都达到用户满意水平。 订单赢得要素：组织的产品和服务胜过
竞争对手，从而赢得订单。 根据目标市场的特点，要求某些指标达
到让用户快乐的水平。（将各要素排列优先 级）。
2、系统的效率目标分析
即提高生产系统的产出率。表现为高效率 和低成本。
多要素生产率，如：产出 /（劳动+机器）
产出 /（劳动+资本+能量）
总生产率，如：生产的商品或劳务 / 生产过程 中的全部投入
3、计算和分析生产率的意义
（1）生产率反映了资源的利用程度；
（2）对于一个企业，生产率影响其竞争力；
（3）对于一个国家，生产率代表其先进程 度和人民生活水平的高低
结构化要素和非结构化要素。
生产战略决策的特点：
（1）强调对产品竞争力的保障；
（2）强调系统各构成要素间再生产 类型结构框架下的协调性。
这些特点与传统的生产系统设计过
程是不同的。
2.3.5 生产战略的组成
1、生产类型的选择 2、生产能力发展战略 3、产品和工艺技术战略——培育和发展
重视不够； （5）忽视在资本和人力资源方面的投资； （6）未能在不同职能部门之间建立起良好的沟通与
运作战略竞争力讲义课件(PPT 67页)
运作战略之1——主要决策点及一致性
1. Product 2. Process 3. Quality 4. Location 5. Layout
6. Human resource 7. Supply chain 8. Inventory 9. Scheduling 10.Maintenance
运作战略主要决策点
第二章 运作战略、竞争力与和生产率
运作战略与竞争优势 运作管理中的战略性思考和问题
为什么要讲战略
• 这是一个战略制胜的年代
没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的 飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中 挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。
—— 托夫勒
第二章 运作战略、竞争力与和生产率
一、运作战略 二、竞争力 三、生产率
7 项基本运作重点
6 –柔性和新产品开发速度
柔性—企业及时为顾客提供多种类型 产品的能力
基础—研制新产品的时间以及建立起 相应生产流程的时间
举例：生产能力柔性 CAPACITY FLEXIBILITY
1. 生产水平可以迅速提高或降低 2. 从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的
生产
• 实现条件—整体柔性，包括柔性的生产组织、 生产过程、操作工人、经营策略，一个都不 能少
提高“瓶颈”环节的生产率； 4. 巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。
运作战略主要决策点
• Supply chain 1. What to be made and what to be purchased? 2. Long-term partnership or purchase competitively?
运作战略之2——形成鲜明的运作重点
顾客需求
1. 款式/品种 2. 质量 3. 数量 4. 价格 5. 服务 6. 交货期
竞争力,战略与生产率
2-17
战略制定
订单资格要素
指潜在的顾客认为一个组织的产品或服务值得 购买所必须具备的那些因素
订单赢得要素
指组织的产品或服务胜过竞争对手，从而赢得 订单所需具有的因素
2-18
关键外部因素
经济状况 政治状况 法律环境 技术 竞争 市场
2-19
关键内部因素
人力资源 工具设施 资金来源 顾客 产品和服务 技术 供应商
策略
策略 具体运营
策略 具体运营
具体运营
2-11
战略举例
例1
Rita 是加利福尼亚南部的一名高中生，她希望
将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入 使生活舒适些。 使命: 过上好生活 目标: 满意的职业, 可观的收入 战略: 获得大学教育 策略: 选择大学及专业 运营: 入学报到、购书、选修课程、学习
2-37
生产率可用于
员工工作量安排 设备安排 财务分析
2-25
生产率
单要素生产率
产出/(单要素投入) 产出/(多要素投入) 产出/(总投入)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
多要素生产率
总生产率
生产率
产出 = 投入
2-26
生产率的增长率
生产率的增长率 =
当期生产率 – 前期生产率 前期生产率
2-27
生产率计算
2-31
流程产出
流程产出是合格的产出与投入的比值 缺陷产品不包括在内
服务举例:
出租车可租到的比率
2-32
影响生产率的因素
资金 质量
技术
管理
2-33
影响生产率的其他因素
生产运作战略与竞争力概述课件
的独具特色
28
xiangkejun@
2.6 企业竞争优势选择
竞争优势是指一个企业在其生产 或服务系统中所必须拥有、相对于 竞争对手具有优越性、并以此支持 它赢得市场需求的要素或能力。 1 低成本 2 质量 3 柔性（灵活性） 4 时间因素
29
xiangkejun@
2.6 企业竞争优势选择
⑤服务。它包括有效的售前和售后 服务及产品支持能力、提供方便的 服务网点的能力及产品定制满足顾 客特殊需要的能力
1 竞争力排序
xiangkejun@
xiangkejun@
2 竞争绩效目标
竞争绩效目标是指与选定的优先竞 争力相一致的生产绩效目标，用一 套指标体系度量。这一指标体系突 破了传统的会计指标，不仅包括成 本指标，还包括时间指标、质量指 标及服务指标等。
生产运作战略面较窄主要与产品工序方法使用的资源质量成本生产准备时间及进度安排密切相22生产运作战略的内涵生产运作战略具体刻画了企业如何通过生产运作的实施来实现企业的整体目标它是公司战略不可分割的一部分
生产运营管理
.02生产运作战略与竞争力
相克俊 Xiangkejun@
xiangkejun@
分析。
xiangkejun@
2.1 企业的使命与战略
1企业的使命表述了企业之所以存在于 经济社会中的原因及欲达到的目的。
①企业从事的是什么行业？ ②企业的顾客都有哪些？ ③企业的基本理念是什么？ ④企业用以衡量其绩效的主要效 益指标有哪些？
xiangkejun@
2.1 企业的使命与战略
xiangkejun@
1 竞争力排序
根据哈佛商学院威克汉姆·斯金纳的早 期研究以及伦敦商学院泰瑞·黑尔的最 新研究成果，现代生产的竞争力被归 纳为以下五个方面。 ①成本。是指具有竞争性价格的产品 和服务。
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运营管理 -16李晨光 博士 马风才
制定运营战略的工具：SWOT分析
以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环 境：可能给本企业带来的机会（Opportunities） 和造成的威胁（Threats）
以运营部门为主导，分析评估内部条件：自身的 优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）何 在？做到知己知彼，扬长避短 根据对外部环境和内外条件的分析结果，构造 SWOT矩阵，制定相应的运营战略（质量、柔性、 速度、成本或组合）
运营管理 -27李晨光 博士 马风才
劳动生产率： 10000/500=20单位/工时； 10000/4000=2.5单位/工时费用； 50000/500=100元/工时； 50000/4000=12.5元/工时费用 多要素生产率 ： 10000/(4000+1000+5000)=1单位/单位 投入费用 50000/10000=5元/单位投入费用
-7李晨光 博士 马风才
IBM
FedEx
运营管理
起草使命书的五个基本要求
反映行业特点 理念：争创第一（站位要高） 关注公众、职员等的利益 有保证措施
简明扼要
运营管理
-8-
李晨光 博士 马风才
愿景
愿景是最高管理者对组织未来的一种期望和描述 体现了组织领导者的立场和信仰
要到哪里去？即组织是什么？ 未来是什么样的？即组织将是什么？ 目标是什么？即组织应该是什么？
-10李晨光 博士 马风才
运营管理
如：苹果公司——让每个人拥有一台计算机
迪士尼公司——成为全球的超级娱乐公司
戴尔公司——在市场份额、股东回报和客户
满意度三个方面成为世界领先的基于开放标
准的计算机公司
中山大学——成为教育行业的黄埔军校
运营管理
-11-
李晨光 博士 马风才
2.2 组织战略与运营战略
-17李晨光 博士 马风才
运营管理
制定运营战略的工具：波特五力模型
运营管理
-18-
李晨光 博士 马风才
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%） 维度4：利润所占比例（%） 高 20 维度3：营业收入所占比例（%） 一般 0
慢 -20 1.0 高
0.5 中
0.0 低
维度1：相对市场占有率
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马 风 才
运营系统规划与设计
产品开发与流程设计 现代质量管理 库存管理
运营系统运行与控制
运营能力规划
综合计划及其分解 选址规划 从MRP到ERP 设施布置 作业计划 项目管理
工作系统研究
供应链管理 新型运营方式
走向辉煌
探讨
大众适应型创新战略（苹果）
适应大众型创新战略（多数企业）
运营管理
-5-
李晨光 博士 马风才
2.1 运营战略
使命：组织存在的基础与原因。 战略：为实现组织的目标所进行的谋划。 策略：用来完成运营战略的方法和措施。 实际运营：落实运营策略的具体行为。
运营管理
-6-
李晨光 博士 马风才
公司
使命书 IBM研究、开发并制造最先进的信息技术，包括计算机系 统、软件、网络系统、存储装置和电子产品。我们有两个基本 使命： 1、在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争创第一； 2、作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术 变成用户的财富。我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行 业、咨询业、系统一体化、方案开发以及技术支持方面提供专 门知识。 联邦快递恪守“人才-服务-利润”理念。我们将通过完全可 靠的、最佳的、陆空一体化的方式递送需要快捷、准时送达的、 具有最高优先权的货物或资料。籍此来获得最丰厚的回报。同 样重要的是，联邦快递采用实时电子跟踪和扫描系统来保存每 一件包裹的处理信息。联邦快递把每一次递送的详细记录连同 付款单一起呈交顾客。我们彼此之间及对公众互为帮助、体贴 入微、并提供专业的服务。联邦快递致力于每一次递送都让顾 客得到最大的满意。
运营管理
-20-
李晨光 博士 马风才
2.2 竞争力
差异性
竞争力：是企业在自由和公平的市场环 境下生产优质产品或提供优质服务，创 造附加价值，从而维持和增加企业实际 收入的能力。
-21李晨光 博士 马风才
运营管理
竞争力测评
(质量 w1 ) (交货期 w2 ) 竞争力 成本 w3
运营管理 -26李晨光 博士 马风才
算例
某机械加工厂，一周内生产出 10000 单位的产品，产品售价为5元/单位。为生 产这些产品投入了 500 个工时，工时费用 为 8 元 / 小时。此外，还投入折合价值为 5000 元的原材料和 1000 元的管理费用。 试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材 料和管理费用）生产率。
组织战略是组织为了实现中长期目标进而 实现使命，根据组织的内部条件和所处外 部环境的现状与发展变化，对生产经营所 做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。 组织战略的制定过程一般遵循顶层设计、 上下结合的原则。 通过实施所制定的组织战略来达到所确定 的中长期目标，进而实现组织的使命。
-12-
运营管理
-13李晨光 博士 马风才
运营管理
策略与方案
Hale Waihona Puke 策略：是与某一职能战略相对应的手段、模 式或方法，是对职能战略的细化与落实。如 ：产品系列化、产品功能差异、材料或作业 流程差异化 策略与职能战略的关系：职能战略为策略提 供指导，策略确定了职能战略的实施模式、 路线图或方法 方案：是根据某一策略确定的手段、模式或 方法而采取的具体行动 方案与策略的关系：策略是基础和指导，方 案是对策略的具体实施。
成本、质量、交货期 理解这一模型有助于组织根据自己的实际情 况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择， 以识别和培植组织的核心竞争力。
运营管理
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李晨光 博士 马风才
订单资格要素：组织的产品或服务值得 购买所必须具备的基本因素。
订单赢得要素：组织的产品或服务优于 其竞争对手，从而赢得订单所需具备的 因素。
运营管理 -28李晨光 博士 马风才
影响生产率的主要因素
管理：是个综合的、根本的影响因素
资本：资本的足量供应是提高生产率的直 接保证 质量：高质量意味着高产出和低消耗 技术：先进的技术可提高单位消耗的产出 水平
运营管理 -29李晨光 博士 马风才
提高生产率的步骤
1. 确定生产率测评指标 2. 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节 3. 以管理、资本、质量、技术或激励等为切
入点提高“瓶颈”环节的生产率
4. 巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广
运营管理 -30李晨光 博士 马风才
-14李晨光 博士 马风才
运营管理
使命 目标 组织战略
财务战略 运营战略 营销战略
策略
策略
策略
实际运营 实际运营 实际运营
使命、目标、战略、策略、实际运营阶层关系
运营管理 -15李晨光 博士 马风才
从使命和愿景到组织战略和职能战略，再到策 略和方案，构成一个阶层关系——战略金字塔 由上到下是细化和落实过程；由下到上是保证 和支持过程 组织内部比较重要的是财务职能、运营职能和 营销职能 每一个职能有多个战略 不同的职能战略之间不是孤立的，会有或多或 少的联系 在制定产品研发战略时要充分考虑市场战略的 定位
运营管理
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李晨光 博士 马风才
企业战略是一个自上而下的整体性规划过 程，并将其分为公司战略、职能战略、业 务战略及产品战略等几个层面的内容。企 业战略是对企业各种战略的统称，其中既 包括竞争战略，也包括营销战略、发展战 略、品牌战略、融资战略、技术开发战略 、人才开发战略、资源开发战略等等。
把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市 场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的 贡献。根据这些变量可更准确地确定一个部门或子公司的 活动方向：扩大运营能力、维持现状或是清算。
运营管理 -19李晨光 博士 马风才
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
李晨光 博士 马风才
运营战略
运营战略是职能战略之一。是组织在组织系 统的规划与设计、组织系统的运行与控制以 及组织系统的维护与更新方面所做出的中长 期谋划。 运营战略与组织战略的关系：组织战略用于 指导运营战略与其他职能战略的制定，而运 营战略与其他职能战略一起对组织战略起支 撑作用。 组织制定并实施运营战略：就是要通过运营 管理提升组织的竞争力，实施的效果最终体 现在质量、成本或交货期等指标的改善上。
运营管理
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李晨光 博士 马风才
战略的选择可以让我们的企业能够更 加准确的明确自己的客户是谁，哪些 事情能做，哪些事情不可以做，因此 战略管理的核心也可说是防止“南辕 北辙”的事情在企业发生。
运营管理
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李晨光 博士 马风才
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
运营管理
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李晨光 博士 马风才
卡诺模型用于识别订单赢得要素
订单赢得要素
运营管理
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李晨光 博士 马风才
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
运营管理
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李晨光 博士 马风才
2.3 生产率
制定运营战略的工具：SWOT分析
以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环 境：可能给本企业带来的机会（Opportunities） 和造成的威胁（Threats）
以运营部门为主导，分析评估内部条件：自身的 优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）何 在？做到知己知彼，扬长避短 根据对外部环境和内外条件的分析结果，构造 SWOT矩阵，制定相应的运营战略（质量、柔性、 速度、成本或组合）
运营管理 -27李晨光 博士 马风才
劳动生产率： 10000/500=20单位/工时； 10000/4000=2.5单位/工时费用； 50000/500=100元/工时； 50000/4000=12.5元/工时费用 多要素生产率 ： 10000/(4000+1000+5000)=1单位/单位 投入费用 50000/10000=5元/单位投入费用
-7李晨光 博士 马风才
IBM
FedEx
运营管理
起草使命书的五个基本要求
反映行业特点 理念：争创第一（站位要高） 关注公众、职员等的利益 有保证措施
简明扼要
运营管理
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李晨光 博士 马风才
愿景
愿景是最高管理者对组织未来的一种期望和描述 体现了组织领导者的立场和信仰
要到哪里去？即组织是什么？ 未来是什么样的？即组织将是什么？ 目标是什么？即组织应该是什么？
-10李晨光 博士 马风才
运营管理
如：苹果公司——让每个人拥有一台计算机
迪士尼公司——成为全球的超级娱乐公司
戴尔公司——在市场份额、股东回报和客户
满意度三个方面成为世界领先的基于开放标
准的计算机公司
中山大学——成为教育行业的黄埔军校
运营管理
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李晨光 博士 马风才
2.2 组织战略与运营战略
-17李晨光 博士 马风才
运营管理
制定运营战略的工具：波特五力模型
运营管理
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李晨光 博士 马风才
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%） 维度4：利润所占比例（%） 高 20 维度3：营业收入所占比例（%） 一般 0
慢 -20 1.0 高
0.5 中
0.0 低
维度1：相对市场占有率
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马 风 才
运营系统规划与设计
产品开发与流程设计 现代质量管理 库存管理
运营系统运行与控制
运营能力规划
综合计划及其分解 选址规划 从MRP到ERP 设施布置 作业计划 项目管理
工作系统研究
供应链管理 新型运营方式
走向辉煌
探讨
大众适应型创新战略（苹果）
适应大众型创新战略（多数企业）
运营管理
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李晨光 博士 马风才
2.1 运营战略
使命：组织存在的基础与原因。 战略：为实现组织的目标所进行的谋划。 策略：用来完成运营战略的方法和措施。 实际运营：落实运营策略的具体行为。
运营管理
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李晨光 博士 马风才
公司
使命书 IBM研究、开发并制造最先进的信息技术，包括计算机系 统、软件、网络系统、存储装置和电子产品。我们有两个基本 使命： 1、在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争创第一； 2、作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术 变成用户的财富。我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行 业、咨询业、系统一体化、方案开发以及技术支持方面提供专 门知识。 联邦快递恪守“人才-服务-利润”理念。我们将通过完全可 靠的、最佳的、陆空一体化的方式递送需要快捷、准时送达的、 具有最高优先权的货物或资料。籍此来获得最丰厚的回报。同 样重要的是，联邦快递采用实时电子跟踪和扫描系统来保存每 一件包裹的处理信息。联邦快递把每一次递送的详细记录连同 付款单一起呈交顾客。我们彼此之间及对公众互为帮助、体贴 入微、并提供专业的服务。联邦快递致力于每一次递送都让顾 客得到最大的满意。
运营管理
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李晨光 博士 马风才
2.2 竞争力
差异性
竞争力：是企业在自由和公平的市场环 境下生产优质产品或提供优质服务，创 造附加价值，从而维持和增加企业实际 收入的能力。
-21李晨光 博士 马风才
运营管理
竞争力测评
(质量 w1 ) (交货期 w2 ) 竞争力 成本 w3
运营管理 -26李晨光 博士 马风才
算例
某机械加工厂，一周内生产出 10000 单位的产品，产品售价为5元/单位。为生 产这些产品投入了 500 个工时，工时费用 为 8 元 / 小时。此外，还投入折合价值为 5000 元的原材料和 1000 元的管理费用。 试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材 料和管理费用）生产率。
组织战略是组织为了实现中长期目标进而 实现使命，根据组织的内部条件和所处外 部环境的现状与发展变化，对生产经营所 做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。 组织战略的制定过程一般遵循顶层设计、 上下结合的原则。 通过实施所制定的组织战略来达到所确定 的中长期目标，进而实现组织的使命。
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运营管理
-13李晨光 博士 马风才
运营管理
策略与方案
Hale Waihona Puke 策略：是与某一职能战略相对应的手段、模 式或方法，是对职能战略的细化与落实。如 ：产品系列化、产品功能差异、材料或作业 流程差异化 策略与职能战略的关系：职能战略为策略提 供指导，策略确定了职能战略的实施模式、 路线图或方法 方案：是根据某一策略确定的手段、模式或 方法而采取的具体行动 方案与策略的关系：策略是基础和指导，方 案是对策略的具体实施。
成本、质量、交货期 理解这一模型有助于组织根据自己的实际情 况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择， 以识别和培植组织的核心竞争力。
运营管理
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李晨光 博士 马风才
订单资格要素：组织的产品或服务值得 购买所必须具备的基本因素。
订单赢得要素：组织的产品或服务优于 其竞争对手，从而赢得订单所需具备的 因素。
运营管理 -28李晨光 博士 马风才
影响生产率的主要因素
管理：是个综合的、根本的影响因素
资本：资本的足量供应是提高生产率的直 接保证 质量：高质量意味着高产出和低消耗 技术：先进的技术可提高单位消耗的产出 水平
运营管理 -29李晨光 博士 马风才
提高生产率的步骤
1. 确定生产率测评指标 2. 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节 3. 以管理、资本、质量、技术或激励等为切
入点提高“瓶颈”环节的生产率
4. 巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广
运营管理 -30李晨光 博士 马风才
-14李晨光 博士 马风才
运营管理
使命 目标 组织战略
财务战略 运营战略 营销战略
策略
策略
策略
实际运营 实际运营 实际运营
使命、目标、战略、策略、实际运营阶层关系
运营管理 -15李晨光 博士 马风才
从使命和愿景到组织战略和职能战略，再到策 略和方案，构成一个阶层关系——战略金字塔 由上到下是细化和落实过程；由下到上是保证 和支持过程 组织内部比较重要的是财务职能、运营职能和 营销职能 每一个职能有多个战略 不同的职能战略之间不是孤立的，会有或多或 少的联系 在制定产品研发战略时要充分考虑市场战略的 定位
运营管理
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李晨光 博士 马风才
企业战略是一个自上而下的整体性规划过 程，并将其分为公司战略、职能战略、业 务战略及产品战略等几个层面的内容。企 业战略是对企业各种战略的统称，其中既 包括竞争战略，也包括营销战略、发展战 略、品牌战略、融资战略、技术开发战略 、人才开发战略、资源开发战略等等。
把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市 场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的 贡献。根据这些变量可更准确地确定一个部门或子公司的 活动方向：扩大运营能力、维持现状或是清算。
运营管理 -19李晨光 博士 马风才
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
李晨光 博士 马风才
运营战略
运营战略是职能战略之一。是组织在组织系 统的规划与设计、组织系统的运行与控制以 及组织系统的维护与更新方面所做出的中长 期谋划。 运营战略与组织战略的关系：组织战略用于 指导运营战略与其他职能战略的制定，而运 营战略与其他职能战略一起对组织战略起支 撑作用。 组织制定并实施运营战略：就是要通过运营 管理提升组织的竞争力，实施的效果最终体 现在质量、成本或交货期等指标的改善上。
运营管理
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李晨光 博士 马风才
战略的选择可以让我们的企业能够更 加准确的明确自己的客户是谁，哪些 事情能做，哪些事情不可以做，因此 战略管理的核心也可说是防止“南辕 北辙”的事情在企业发生。
运营管理
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李晨光 博士 马风才
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
运营管理
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李晨光 博士 马风才
卡诺模型用于识别订单赢得要素
订单赢得要素
运营管理
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第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
运营管理
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李晨光 博士 马风才
2.3 生产率