深度分销模式打造与执行管控精品PPT课件

核心分销商
终端网络
客户顾问
ARS战略的四个核心要素
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区域市场 核心 分销商 终端网络
客户顾问
通过对区域内各级分销商及零售点的地毯式调研（普 查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞 争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。
在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销 能力、具有现实和未来的意义的分销商。寻找并维持与 核心分销商的结盟与合作是掌控零售点和终端网络并实 现区域市场第一的关键。
通过有组织的努力和系统的思维能力建立高效的管理 和高素质的营销队伍，企业才会持续稳定地成长。
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• 为什么需要导入深度分销模式？
• 1、需求的差异化和变化的快速化（速度的竞争） • 2、企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 • 3、竞争加剧，而且面临全球一体化的竞争 • 不仅内部倾轧，而且互相挤压，并且面临外来品牌的冲击与打压。他
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四、深度分销三个基本转化
做业务 简单交易关系 （短期行为）
粗放式扩张 的市场运作
单枪匹马的猎手 业余选手
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做市场 维持、深化、发展关系
（未来的长期行为）
提高“单产”为目标 精心培育与发展市场
的精耕细作
种田的行家里手 职业化团队
• 五、深度分销应具备的条件
• 1）销售网络的建设 • 2）销售队伍的建设（成熟） • 3）销售产品的市场化（成本）核算（解决有没有必要深度分销问题） • 4）市场竞争相对平缓，没有恶性竞争 • 5）市场成长空间大
深度分销模式打造与执行管控
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引言
“不同时代企业的销售理念是不同的：20世纪80年代 的销售是战斗的，因为市场是打拼出来的一片江山；20世 纪90年代的销售是战术的，因为市场是策划出来的一方沃 土；21世纪的销售是战略的，因为市场是管理出来的万里 疆域。”
无数企业的成败得失证明，只有销售的“谋 略”/“策划”是不可能保证企业长期成功的，更无助于 企业的核心竞争力的提高和增强。
蒙牛上海攻打市场案例，金星啤酒贵州分厂设立案例
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我公司的力量
经营区域 力量分散
②地域划分，重点进攻
集中力量
局部 No.1
④
全局 No.1
③有效复制、扩大战果
集中力量
局部 No.1 局部 No.1
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二、ARS基本核心要素
区域市场、核心分销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战 略的四个核心要素。
区域市场
➢有组织的努力 ➢掌控终端 ➢客户关系价值 ➢滚动式培养与开发市场 ➢冲击区域市场第一
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概念要点
（1）有组织的努力
通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能 长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。（全员营销）
有组织的努力涉及四个方面
集中资源于关键区域与关键因素（渠道） 反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率（产供销） 发育组织营销功能，强化过程控制 （计划、组织、协调、控制） 营销队伍的建设与管理（营销铁军）
（3）提升客户关系价值
➢ 在分销的终端上构筑强有力的支持体系（理货、陈列、促销、推广、宣传） ➢ 通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系（产品选择、市场策划） ➢ 通过营销链的协同，提升客户关系价值（稳定的利益群体、战略合作伙伴）
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（4）滚动式培育与开发市场 集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。
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核心关键：以营销为中心，其它部门为营销服务的集合式 组织（以销售为龙头）
营
销 生产
督察
中 制造
技术
财务 人力
心 研发
资源
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概念要点
（2）掌控终端而不是拥有终端
从成本／资源／市场覆盖面／风险／发展战略等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力 娃哈哈的案例
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第一部分：深度分销
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• 一. 深度分销
•
1）什么是深度分销？
深度分销，又称区域滚动销售( ARS战略） Area Roller Sales (ARS)——是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端， 滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第
一的有效市场策略与方法。
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关 键词
建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础,必须 优先进入和掌控优秀的零销终端,构建有效覆盖区域市 场的零售网络,强调其有效性和排他性。
向核心客户提供经营管理和网络维护的经验与规范，由 其依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服 务与支持。
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三、ARS的五大原则
➢集中原则（人财物）珠江啤酒广州案例 ➢攻击弱者与薄弱环节原则（避实就虚） ➢巩固要塞，强化地盘原则（稳扎稳打，步步推进） ➢掌握大客户原则（80/20法则） ➢未访问客户为零原则。
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案例解析：深度分销为何失败？
• 小胡是一家小家电企业的销售经理，近年来，受行业 深度分销大潮的影响，他在所负责的片区实施了深度分销 计划：在辖区的3个地级市场同时展开了深度分销，并在 企业的大力支持下，按照人才本地化的战略，在各自市场 招聘了30余人的促销、导购员队伍，开始对市场进行渠道 精耕，并不断弱化总代理的职能，重点扶持下游分销商和 零售商，可半年过去了，看看总部传送的销售报表，除了 销量增长了11%，铺货率有了较大的提高外，其他指标却 没有明显增长，特别是利润指标，同期相比还下滑了30%， 销售费用指标更是高的离谱，导致企业在该区域市场亏损 严重，在深度分销实施了一年后，小胡不得不中断深度分 销的继续实施，继续扛起以代理商为主的分销模式的大旗， 从而使本次深度分销计划以彻底失败而告终。
们的操作特点是采取蚕食、渗透策略，稳扎稳打，牢固掌控渠道，对 中国的企业带来空前的现实或者潜在的威胁。 • 深度分销成功案例：宝洁、可口可乐的案例。 • 渠道操作粗放失败的本土案例：健力宝：依赖经销商，渠道管理混乱， 团队管理混乱，造成市场混乱：由于信息流不畅，库存管理不规范， 造成产品缺货；由于缺乏高效执行力较强的营销团队，造成人浮于事， 该做的工作没有做，不该做的事情却做了，比如，截流费用等等，造 成客户投诉、倒戈，使健力宝在市场节节败退。 • 竞争环境改变，迫使中国的快速消费品企业改变渠道模式，掌控渠道， 占领市场，而深度分销无疑是经过成千上万的企业实践得出来的比较 可行的渠道掌控模式。 • 因此，导入渠道分销模式，有助于中国的企业增强自己的核心竞争力， 更好地参与国际市场竞争。