工作分析的方法与技术诊断

（二）对策
坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，采取专家主导、员工参 与、部门配合、领导扶持四结合方式综合解决！
步骤： 1、通过熟人聘请专家，并对专家进行考察与比较，确认其学识、
经验与成果； 2、让专家制定工作分析计划与任务说明书 3、让员工填写问卷与编写职务说明书初稿 4、让基层主管补充修改 5、让企划部和人力资源部审核 6、由专家修正审订 7、由组织领导审批
• 如果公司的能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的； 让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人， 要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也 比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、 方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、 神神秘秘容易引起不安。
• 诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流 程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小 组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的 重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具 体、细致。像遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这 样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。
【症状3】问题大而无当
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，愣住了， 该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天， 她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可 缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。
不仅仅是，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原 本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做 个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住 了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？ 只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。
然后有针对性地进行工作分析。
3、将工作分析ຫໍສະໝຸດ Baidu目的告知相关人士，并及时作好宣传解释工作。
三、工作分析的方法选择方面存在的问题 （一）问题分析 1、工作分析方法使用不当 2、工作分析方法使用过于单一 （二）对策 1、有针对性地使用工作分析方法 2、将多种工作分析方法相结合 3、将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合 4、积极引进国外先进的工作分析方法
• 诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题 并不在小V身上。员工对工作分析实施者态 度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分 析恐惧的一种表现。
•
这个案例中，员工之所以对工作分析
产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传
传动员。员工不清楚工作分析的原因、流
程、目的，心里没底，自然对这项突如其
来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
四、员工恐惧的解决办法 1、让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动 2、对员工要适当承诺，消除有关顾虑 3、工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反 馈
“未来米粉”的承诺
• 1997年6月12日深夜，杭州未来食品公司的总经理蒋敏德 得知：四川省内江市有一位出生仅3个月的婴儿中毒死亡， 死前婴儿曾食用4个厂家生产的婴儿食品，其中一种就是 ‘未来牌营养米粉’，孩子的父母已将这几个企业投诉了。
四、孤立地进行工作分析 （一）问题分析 1、工作分析忽略了组织战略 2、工作分析未与工作流程相结合 （二）对策 1、将工作分析与组织战略结合起来 2、将工作分析与工作流程结合起来
五、过于关注工作分析结果而不重视工作分析的过程 （一）问题分析 1、认为只有工作分析的结果才能带来价值，在分析过程中浪费时
其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时 向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。这样员工才会有 参与感，也才会对自己参与的工作分析的实施和工作分析结果的 执行持支持态度。
第二节 动态环境问题及其对策
一、动态环境的概念 动态环境：是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业
内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、 人员结构的不断变动。
间和精力毫无意义 2、以为工作分析过程太烦琐，难以把握 （二）对策 1、让大家认识到良好的工作分析过程有利于形成可靠的工作分析
结果 2、发掘工作分析过程中可以对人力资源管理带来价值的地方
六、职务说明书的质量问题 （一）格式要求 1、概况 2、概要 3、列出本职务的主要职责 4.明确任职资格条件。
（二）质量标准 1、准确性 2、完备性 3、普遍性 4、简约性 5、预见性 6、可操作性
救命的地图与丧命的水图
• 第二次世界大战中，1940年5月，侵入法国的法西斯德国 的两支坦克军团如入无人之境，势如破竹，不到4天便完 成对著名的马其诺防线的迂回突破。与此同时，英、法、 比联军节节败退。5月23日黄昏，约40万溃退的联军被德 军的两支坦克军团围困在法国敦刻尔克附近宽10公里、长 50公里的狭小三角地带联军危在旦夕。然而，令人料想不 到的是，5月23日深夜，一纸由希特勒亲自签名的德国最 高统帅部的命令传到了德国坦克军团将军们的手中，要求 部队停止攻击。希特勒这一纸手令让英法比联军获得了3 天的宝贵时间，代号为“发动机”的大撤退行动迅速展开， 从英国征集来的850艘大小舰船
1、工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的 根本原因
2、测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实 原因
3、工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出 的问题不当，使员工不知如何回答，这也是 造成员工恐惧的一个重要原因。
三、员工恐惧对工作分析的影响 1、对工作实施过程的影响 2、对工作分析结果可靠性的影响 3、对工作分析结果应用的影响
• 第三，希望内江防疫站的同志能带领他去死者的家中探访。
• 下午3点，总经理一行来到正沉浸于伤痛中的家庭，给孩 子父母鞠躬，随即取出4000元现金。遇见孩子的奶奶又 给2000元。感人肺腑的语言和承诺让这家人感到温暖： “如果是我们厂产品质量问题，我们将双倍赔偿，节哀保 重，早生贵子，我们公司将承担把你们的子女培养成大学 生的责任。”
• 虽然不一定是自己的产品造成的问题，但6月14日下午2 点，总经理来到内江市卫生防疫站了解情况，并作出以下 承诺：
• 第一，如果“未来”的产品真有质量问题，企业决不推卸 责任；
• 第二，即使“未来”的产品没有质量问题，但是死者的家 属曾购买过自己的产品，也就是对自己企业的信任，企业 有责任帮助他们；
• 最后，化验结果与产品质量无关。但危机中的成功处理使 它在内江建立的分厂非常成功。
具体来说：
首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容： 1.实施工作分析的原因； 2.工作分析小组成员组成； 3.工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响； 4.为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只有当员工了 解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于 工作分析，也才会提供真实可靠的信息； 5.最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承诺，企业绝 对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降低员工的工资水平，也 决不会减少整个企业工作的总数。
• 处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进 行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺 垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主 要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定 考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪 酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。
二、动态环境的影响及其原因分析 1、外部环境变化对动作分析实践的影响 2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响 3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响
三、动态环境的解决办法 1、年度工作分析 2、适时工作分析 3、弹性岗位说明书 以上解决方法的缺陷及改进意见 首先－－ 其次－－ 再次－－ 最后－－
【症状1】准备不充分 人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。
人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责 部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的员开始，从下往上 分析，把经理摆在最后。
事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作 分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历 深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析 工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙， 等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来， 小V精疲力竭，却收获寥寥。
【症状2】事后大地震
人力资源经理，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有 些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分 析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头 答应，还很配合地作了宣传和动员。
和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的 反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了， 我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回 去，你们可别再给我加工作量了。”
总结： 一、员工恐惧的概念及其表现形式 员工恐惧：是指由于员工害怕工作分析会对其已经熟悉的
工作要求带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作 分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。
表现形式： 1、员工对工作分析调查者怀有的冷谈、抵触情绪 2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲
二、员工恐惧的原因
• 处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力 资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定 合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨 询；这些都对员工有很大益处的。前任的做法过于简单粗暴，给 员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调 整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也 不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义， 下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。
第三节 工作分析实践中的其他问题 一、工作分析的主体问题 （一）问题分析 1、由员工自己分析 2、由基层负责人分析 3、由企划部门来做 4、由人力资源部门来做 5、外包给专家做
专家不是万能的
• “院士”这个称号似乎是中国最高学问的代名词，但是即使 是院士，也会有出错的时候。
• 一位中科院院士透露：“有几位院士曾联名打报告，要求 国家拨款40亿元，发展一个新项目。可结果发现，其中一 个关键技术指标算错了100倍，产量算错了60多倍。后来 幸亏有人发现，才及时制止了这个错误。”
工作分析的方法与技术（第三版）
• 萧鸣政 主编 • 中国人民大学出版社
第九章 工作分析实践中的问题与对策
第一节 员工恐惧问题及其对策
引导案例
进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B 部门称不知道，让他找C部门。觉得有必要对岗位和责任进行梳 理，建议部门进行工作分析。经理却摇摇头告诉他，员工对此发 怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？
• 处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成 员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。
• 例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了 什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对 开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。
• 也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售， 可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销 售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候 是否找人帮忙等等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈， 了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越 好，仅记那些评价性的大问题是无效的。
多方了解后，才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分 析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员 和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到 更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕 工作分析把自己“分析掉了”。
• 诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以， 之后还应该有跟进。但的前任操之过急，在工作分析后马上进行 大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生 了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进 行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
二、工作分析的目的不清楚 （一）问题分析
1、为工作分析而工作分析 2、工作分析的目的太多太杂 3、工作分析的目的只有少数几个组织者知道，大部分分析者不清
楚，员工更是不清楚。
（二）对策
1、对工作分析的理念和操作流程、技巧等进行比较彻底的研究 2、工作分析前，对组织的结构、活动流程等进行分析，找出问题，