组织行为学-激励
组织行为学-工作激励
![组织行为学-工作激励](https://img.taocdn.com/s3/m/bf6c525630126edb6f1aff00bed5b9f3f90f7299.png)
认同
补偿
幽默
攻击
固执
反向
倒退
压抑
冷漠
投射
文饰
升华
挫折理论
公平理论
史坦斯·亚当斯(Stancy Adams )在1963年提出 比较:O/I 不公平自身对策: 改变投入 ●改变对他人的看法 改变结果 ●改变“参照人” 改变自我认知 ●改变环境 分配公平与程序公平
03
个人价值
一份有趣、令人满意的工作
一份报酬很高的工作
满意的婚姻
会见新面孔、社交事项
参加社团活动
宗教
有益身心、有趣的体育活动
智力发展
一个充满机遇、富有挑战性的职业生涯
名车、名贵服装、家居等
01
多和家人在一起
02
有几个知心朋友
03
为非营利性组织做些志愿性工作
04
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
冥想、静心思考的时间、祈祷等
05
健康、平衡的饮食
麦克莱兰德的激励需要理论的基本结论---
高成就需要的人---责任、反馈、适度冒险
高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者
1
2
3
4
5
员工的成就需要可训练与激发。
合群和权力需要与管理者的成功有关。最优秀 的管理者有高权力与低合群需要
三、目标设置理论 MBO ◆爱德温·洛克(Edwin Locke) ●影响目标与绩效关系的因素: 明确 有难度 反馈 目标承诺 自我效能感(对自己胜任一项工作的信心) 民族文化
维克多·弗隆姆(Victor Vroom)《工作与激励》1964年
期望理论
讨论:列出你最喜欢的三项活动(如踢足球、逛商场等)和最不喜欢的三项活动(如打扫卫生、冬泳等);应用期望模型分析你的回答,以评价为什么一些活动能激发你的努力而其它的却不能?
组织行为学-激励
![组织行为学-激励](https://img.taocdn.com/s3/m/b206f6db0d22590102020740be1e650e52eacf4f.png)
概念激励(Motivate)什么是激励所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容:1)激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2)科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3)激励贯穿于企业员工工作的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此,激励工作需要耐心。
赫兹伯格说,如何激励员工:锲而不舍。
4)信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5)激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中,设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础,精神激励是根本。
在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。
因此,引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义:其一,激励的措施要适度。
要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;其二,奖惩要公平。
5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义:其一,明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。
组织行为学第十一章 激励
![组织行为学第十一章 激励](https://img.taocdn.com/s3/m/c70ed3ad910ef12d2af9e7e5.png)
M=V×E 个体积极性=目标价值×完成的概率
例1: 当你成为部门经理的时候,我会给你奖励 一个苹果 例2: 当你成为小组长的时候,我给你 的薪酬翻一倍
弗鲁姆认为,根据期望理论,要调动人们的工作积极性,在进行激励时必须 辨 证处理好以下三种关系:
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 (三)双因素理论
1.双因素理论的主要内容 赫茨伯格认为,造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系 等。这些因素没有激励人的作用,但却带有预防性,有保持人的积极性、维持 工作现状的作用,故称之为保健因素(又称维持因素)。 另一类因素能激发员工的工作热情,调动员工的积极性,使员工感到满意,这 类因素称为激励因素。
一、内容型激励理论
▪ 需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 ▪ (二)成就需要理论 ▪ 成就需要理论抛开人的基本生理需要,主要研究在人的生理需要基本得到满 足的前提下,人还有哪些需要。麦克利兰认为,人还有以下三种需要:
▪( 1 ) 权 力
麦克利兰成就需要理论的主要观点有:
第一,不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。 第二,具有高成就需要的人,其特点是:
亚当斯公平理论的主要观点是: 第一,公平感是人类的一种基本需要,当一个人做出了成绩并取得了报酬之后,他不仅关心 自 己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。 第二,一般来说,员工通过对工作的付出比较其所得。比较所产生的结果有三种:公平、报 酬 过度或报酬不足。 第三,如果员工认为公平,那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。相反,在不公平 的 情况下,他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平: (1)通过自我解释,达到自我安慰; (2)采 取某种行为谋求改变他人的付出或所得; (3)采取某种行为谋求改变自己的付出或所得; (4) 选择另 一个参照对象进行比较; (5)辞去现在的工作。
组织行为学(4)—激励行为
![组织行为学(4)—激励行为](https://img.taocdn.com/s3/m/0d6a98adc281e53a5802ffe9.png)
体以及领导对他角色期望的具体行为,即他们知道 自己应该干什么,怎样才能干好
– 避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响
第二节:公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯(J.S. Adams)1965、韦克(Weick) 1966提出 两个基本假设 – 个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖 赏或报酬为基点的 – 个人的公平感来自于社会的比较过程,而且这种比 较不仅是个人的绝对或纵向比较,还取决于个人与 他人之间的相对或横向比较
没有不满意 满意
二、双因素理论的应用
– 激励的主要作用取决于激励因素的满足,保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
– 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 – 不可忽视保健因素,保健因素不满足会直接降低人
的满意度 – 现有激励因素得不到满足,虽然较少引起不满足感,
但也同样不能使激励效果发挥出来 – 激励因素与保健因素界限是相对的,二者相辅相成
2、综合模式
M(激励)=E(期望)×V (效价) ×I(关联性) 关联性:影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 (报酬)
E值
I值 V值
+公
平
-感
例:
甲
乙
0.8
0.1
4
6
4
5
12.8
3
丙 问题:谁的激励大?
0.6 • 期望:对自己考高分的概率
8
• 效价:对得分高低的看法
其中个人对成就的追求是激励的主要内容,成 就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志
考研管理学组织行为学与激励理论基础解析
![考研管理学组织行为学与激励理论基础解析](https://img.taocdn.com/s3/m/71934797bb0d4a7302768e9951e79b896802688d.png)
考研管理学组织行为学与激励理论基础解析在考研管理学中,组织行为学是一个至关重要的领域,而激励理论则是组织行为学中的核心组成部分。
理解这两个方面的基础知识,对于我们深入研究管理学、应对考研以及在未来的管理实践中都具有重要意义。
组织行为学主要研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响。
它旨在解释、预测和引导组织成员的行为,以提高组织的绩效和效率。
个体层面,它关注个体的特征如性格、能力、价值观等对工作行为和绩效的影响。
比如说,性格外向的人可能在需要频繁与人沟通的工作中表现出色,而性格内向的人可能在需要专注和独立思考的任务中更具优势。
能力的差异也会导致工作绩效的不同,具备高认知能力和特定技能的个体在相应的工作中往往能取得更好的成果。
价值观则会影响个体对工作目标的追求和工作满意度。
在群体层面,组织行为学研究群体的结构、规范、凝聚力以及团队协作等方面。
一个结构合理、规范明确、凝聚力强的群体通常能够更高效地完成任务。
例如,在项目团队中,成员之间明确的分工和良好的沟通协作机制能够大大提高项目的成功率。
组织层面则涉及到组织结构、组织文化和组织变革等内容。
一个扁平化的组织结构可能更有利于信息流通和创新,而一个强调创新和学习的组织文化能够激发员工的创造力和积极性。
激励理论是组织行为学中的关键部分,旨在解释人们的行为动机和如何激发人们的积极性。
需求层次理论由马斯洛提出,他将人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当低层次的需求得到满足后,人们会追求更高层次的需求。
在管理中,管理者需要了解员工所处的需求层次,针对性地提供激励措施。
例如,对于处于生理和安全需求层次的员工,提供稳定的薪资和良好的工作环境可能是有效的激励;而对于追求自我实现的员工,给予挑战性的工作任务和发展机会则更能激发其积极性。
双因素理论由赫茨伯格提出,将影响员工满意度的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素如工资待遇、工作条件等,只能消除员工的不满,但不能带来真正的激励;激励因素如工作成就、认可、晋升等,则能够激发员工的工作热情。
组织行为学纲要_第九章 组织行为的激励
![组织行为学纲要_第九章 组织行为的激励](https://img.taocdn.com/s3/m/d8780b2daf45b307e8719718.png)
本章主要介绍组织激励的意义、要素、程序、机制等激励原理,以及价值需要激励、目标导向激励、效果反馈激励等激励方法。
第一节组织激励原理一、组织行为激励的意义(一)人本化管理的需要1.激励式管理符合以人为本的现代管理思想。
2.激励式管理符合人类能动发展的本质属性。
3.激励式管理符合成员全面发展的合理需求。
4.激励式管理符合自主管理的现代管理趋势。
(二)科学化管理的需要1.激励式管理符合现代社会发展的客观规律。
2.激励式管理符合现代组织发展的客观规律。
3.激励式管理符合组织成员发展的客观规律。
4.激励式管理符合组织管理发展的客观规律。
(三)民主化管理的需要1.激励式管理符合现代社会民主政治的要求。
2.激励式管理符合现代组织民主管理的要求。
3.激励式管理符合成员行使民主权力的要求。
4.激励式管理符合领导发展民主政治的要求。
(四)法制化管理的需要1.激励式管理体现了法制社会的人权精神。
2.激励式管理体现了法制社会的平等权利。
3.激励式管理体现了法制社会的公平原则。
4.激励式管理体现了法制社会的价值准则。
(五)创新化管理的需要1.人才激励是创新管理的职能目标。
2.人才激励是创新管理的本质体现。
3.人才激励是创新管理的基本条件。
4.人才激励是创新管理的价值实现。
二、组织行为激励的要素(一)组织的价值需要1.组织的价值需要的涵义:所谓组织的价值需要是决定组织行为“为什么做”的因素,是指组织的管理者在价值观念的指导下,在组织、成员、社会等各方面的物质需要和精神需要的基础上,根据组织运行的客观条件和客观规律,自觉形成的主客观相统一的发展需要,。
2.组织的价值需要的要素1)价值观念:由组织的价值观念、成员的价值观念、社会的价值观念等要素有机统一、综合而成。
2)发展需要:由组织的发展需要、成员的发展需要、社会的发展需要等要素有机统一、综合而成。
3.组织的价值需要的功能1)形成组织行为的功能:组织的价值需要是形成组织行为内在的根本原因。
组织行为学 激 励
![组织行为学 激 励](https://img.taocdn.com/s3/m/3f1db93143323968011c92ee.png)
需要层次理论的借鉴意义
第一,把人类形形色色的需要概括 为五类,与其他心理学家对需要的分类 相比,这种划分比较全面、细微,是较 为成功的需要理论。 第二,把生理需要作为需要结构的 基础,列为第一需要,认为它是原始的 最基本的需要,这是正确的,有一定的 参考价值。
第三,所指出的需要层次以及需要由 低级向高级发展的趋向,反映了人的心 理发展过程。 第四,指出了在每一个时期都有一种 需要占主导地位,而其他的需要则暂时 处于从属的地位,对我们的企业管理工 作还是有启发意义的。 第五,把需要分为低级需要即物质需 要和高级需要即精神需要,很有意义。
3、公平理论
公平理论帮助我们了解个人受到不 公平对待对个人激励和工作绩效的影响 以及所产生的后果。由美国心理学家亚 当斯于1965年提出,侧重研究工资报酬 分配的合理性、公平性对员工生产积极 性的影响。
不公平感的消除
①改变投入。 ②试图改变成果。 ③调整心理。 ④改变“参照人”。 ⑤改变他人的投入或产出。 ⑥改变环境。
目标设置理论的管理学意义
第一,目标是一种外在的可以得到精确观 察和测量的标准,管理者可以直接调整和控制, 具有可应用性。 第二,管理者应帮助下属设立具体的、有 相当难度的目标,使下属认同并内化为自己的 目标,变成员工行动的方向和动力。 第三,管理者应尽可能地使下属获得较高 的目标认同 。 第四,加强和做好目标进程的反馈工作。 第五,促进目标管理。
不同强化的奖惩可能性类型
①正强化 ②负强化 ③惩罚 ④消减
强化理论的管理学意义
①以正强化为主 ②管理人员在选择强化(激励)的时间间隔与 频率上要精心设计 ③因人而异,形式多样 ④对期望行为的强调 ⑤及时反馈 ⑥实事求是
2、激励——保健因素理论(双因素理论) 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格 于1959年提出来的。 调动人的积极性主要是从内部,从工 作本身来调动人的内在积极性。
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
![胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论](https://img.taocdn.com/s3/m/72b4686cae45b307e87101f69e3143323868f578.png)
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见,如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入(如努力、经验、技 能等)与产出(如薪酬、晋升、认可等) 进行比较,以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为,以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在,内在激励是主导因素,外在激 励是辅助因素。
组织行为学-激励理论
![组织行为学-激励理论](https://img.taocdn.com/s3/m/f35c3b1c0242a8956aece453.png)
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容,主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作,共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外,员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉; ——自己对过去所获报酬的感觉;
——自己对个体现在投入的感觉; ——自己对个体过去投入的感觉。
其中,P(present)代表“现在”,E(ego)代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时,
远程办公
脱离固定的传统办公地点,如在家进行办公,信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人,
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)=效价(V)×期望(E)
V
E
效价:
期望:
达成目标对满足个人需要价值的高低,也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断,
其数值在0和1之间,也就是成功的可能性
组织行为学重点——激励
![组织行为学重点——激励](https://img.taocdn.com/s3/m/4e4ee02b192e45361066f576.png)
激励,主要指人类活动的一种内心状态,满足个体的某些需求。
包含三个主要因素,努力,组织目标和需要。
激励产生的根本原因可分为内因和外因,内因是由人的认知知识构成的,外因则是人说出的环境,【激励的需要理论】(一)需要层次论,马斯洛认为人有五个层次的需要,生理的需要,安全的需要,社交或情感的需要,尊重的需要,自我实现的需要。
(二)双因素理论,也叫做保健—激励理论,研究的重点是组织中个人与工作的关系问题。
引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素,大多同他们的工作条件,环境有关,能给人带来满意的因素通常是工作内在的,是由工作本身所决定的。
由此赫茨伯格提出,影响人们行为的因素主要有两类,宝剑因素和激励因素,宝剑因素是那些于人们不满情绪有关的因素,入公司的政策,管理和监督等等。
这类因素并不能起到激励作用。
激励因素是指那些于人们。
满意情绪有关的因素。
其不会导致不满。
(三)成就需要论在人的一生中,有些需要是靠后天获得的,(X理论和Y理论)这是关于人ing的问题,管理者对人性的假设有两种对立的观点,一种是消极的X理论,一种是积极的Y理论【激励的过程理论。
】(一)公平理论,员工不是在真空中工作的,他们总是在进行比较,比较的结果对于他们只爱工作中的努力程度有影响。
(而)期望理论只有当人们预期到某一行为能够给个人带来有吸引力的结果是,个人才会采取特定的行动。
(三)激励的强化理论,朱行长对激励进行针对性的刺激,只看员工的行为及其结果之间的关系,而不是突出激励的内容和过程。
分为正强化和负强化。
【激励实务】(一)薪酬管理,绩效工资,分红,总奖金,知识工资。
(二)员工持股计划。
(三)灵活的工作日程(四)目标管理。
组织行为学——第7章-激励:从概念到应用课件
![组织行为学——第7章-激励:从概念到应用课件](https://img.taocdn.com/s3/m/d948419e0d22590102020740be1e650e52eacff7.png)
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作,员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响,具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果,而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬,改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分,环境因素,工会) 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 (有可能缩水,或员工认为理所应当)
案例分析
7-27
根据期望理论,如果一名学生不关心成绩,他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的? 运用这一章节所 学的模型与同学讨论,并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具,你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢? 2、作为一名管理人员,看到员工表现很好时,你会采取 哪些措施来激励他们? 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗?具体会有什 么缺点?作为一名管理人员,你会如何减少这些不利影 响? 4.作为一名管理人员,你如何确保员工认可的公平性和公 正性?
组织行为学 激励名词解释
![组织行为学 激励名词解释](https://img.taocdn.com/s3/m/b33f14a85ff7ba0d4a7302768e9951e79b8969a5.png)
组织行为学激励名词解释
组织行为学中的“激励”是指通过一系列的手段或方法,激发员工的工作积极性和创造力,提高他们的工作绩效和满意度,从而实现组织的目标。
具体来说,激励是一个引导和促进员工行为的过程,它通过满足员工的内在需求和动机,促使员工表现出特定的行为。
在组织行为学中,激励是一个重要的概念,因为它有助于理解员工行为的驱动力和影响因素,从而帮助管理者制定有效的激励策略,提高员工的工作效率和满意度,增强组织的竞争力。
希望以上信息对您有所帮助,如果您还有其他问题,欢迎告诉我。
激励理论(组织行为学)
![激励理论(组织行为学)](https://img.taocdn.com/s3/m/f1341bb1f9c75fbfc77da26925c52cc58bd690d9.png)
持续激励的长期策略
定期评估与调整
员工需求和目标会随着时间发生变化,定期评估激励策略并进行相应的调整, 确保激励措施仍然有效和相关。
培养员工的内在动机
通过提供具有挑战性的工作、赋予员工权力、建立积极的工作环境和文化,激 励员工自我成长和自我实现,培养内在动机。
两者关系
内在激励和外在激励相互影响, 共同作用于员工的动机和行为。
平衡
有效激励的关键在于寻找内在激 励和外在激励的平衡点,激发员 工的积极性和创造力。
金钱激励的局限性
短视效应
金钱激励往往侧重于短期目标 ,可能导致员工忽视长期目标 ,缺乏创造力和积极性。
内在动力的压制
过度依赖金钱激励可能会压抑 员工的内在动力,如成就感、 归属感和自我价值感。
激励的重要性
在组织行为学中,激励是提高员工工作积极性、提升团队合作、 促进组织目标实现的关键。激励能激发员工潜能,提升工作效率 ,增强团队凝聚力,最终为组织带来更大的收益。
马斯洛的需求层次理论
需求层次
马斯洛需求层次理论将人类需求划分为五 个层次,从低级到高级依次为:生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。
反馈机制的建立与完善
定期评估
定期收集员工反馈,评估激励措施的效果,及时调整和优化方案。
多渠道反馈
建立多种反馈渠道,例如员工意见箱、定期访谈、问卷调查等,确 保员工能够方便地表达意见。
及时反馈
及时处理员工反馈,并给予相应的回应,避免反馈信息的滞留,提 高员工的参与度。
公开透明
建立透明的反馈机制,确保员工了解反馈流程,并能够看到反馈的 处理结果。
组织行为学激励实训报告
![组织行为学激励实训报告](https://img.taocdn.com/s3/m/8ec54243b6360b4c2e3f5727a5e9856a561226dc.png)
一、实训背景随着社会经济的发展和人们生活水平的提高,企业对员工的激励需求日益增强。
组织行为学作为一门研究组织内部个体、群体以及组织之间相互关系的学科,为企业管理提供了理论指导和实践方法。
为了提高企业员工的积极性和创造力,我们开展了组织行为学激励实训活动,旨在通过实训,使员工更好地理解激励理论,掌握激励技巧,提高企业整体绩效。
二、实训目的1. 使员工了解组织行为学的基本理论和激励理论,提高对激励的认识。
2. 培养员工在激励过程中运用激励技巧的能力,提高员工的工作积极性。
3. 促进员工与管理者之间的沟通与协作,构建和谐的劳动关系。
4. 增强企业的凝聚力和竞争力,提高企业整体绩效。
三、实训内容1. 组织行为学基本理论(1)激励理论:马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、亚当斯公平理论等。
(2)组织结构理论:巴纳德系统理论、权变理论等。
(3)群体行为理论:群体动力理论、群体结构理论等。
2. 激励技巧(1)目标设定:SMART原则、目标分解等。
(2)绩效考核:绩效考核指标、绩效考核方法等。
(3)激励方法:物质激励、精神激励、情感激励等。
3. 沟通与协作(1)有效沟通:倾听、表达、反馈等。
(2)协作技巧:团队建设、冲突解决等。
四、实训过程1. 实训准备(1)组织培训讲师,制定培训计划。
(2)邀请企业高层管理人员和人力资源部门负责人参加实训。
(3)准备实训资料,包括教材、案例、视频等。
2. 实训实施(1)理论培训:邀请专家进行组织行为学基本理论和激励理论授课。
(2)案例分析:结合企业实际案例,分析激励措施的有效性。
(3)角色扮演:模拟企业实际场景,让员工体验激励过程。
(4)小组讨论:针对实训内容,进行小组讨论,分享心得体会。
3. 实训总结(1)培训讲师对实训内容进行总结,解答员工疑问。
(2)企业高层管理人员和人力资源部门负责人对实训进行评价。
(3)员工填写实训反馈表,对实训效果进行评价。
五、实训效果1. 员工对组织行为学激励理论有了更深入的了解,提高了对激励的认识。
组织行为学--激励理论
![组织行为学--激励理论](https://img.taocdn.com/s3/m/de88e70f336c1eb91b375d4d.png)
(6) 激励理论
介绍过影响个体行为的因素后,作为公司的管理层是否可以在员工既有的各种背景因素之下,去改变员 工的表现?这就涉及激励的理论和它的应用了。
(6.1) 激励概念
差不多所有自觉性的行为都是来自本身的激励(motivation)。激励实际上包括三方面:(1)需求(needs), (2)为满足需求而争取的目的或目标(goal),及(3)为实现目标而作出的行动(action)。由此可见, 激励是为满足需求的历程。
在工商机构中,要避免或消除员工的不满情绪,必须常常补充“保健因素”。例如员工本身有定期调整薪 酬的需求,即使他们的工作成果没有增加,这一期望亦不会降低。但是,如果要真正达到激励他们的目 的,必须用“激励因素”,给予员工富挑战、有创意和有事业发展机会的工作。只有增强员工的工作意义 和责任感,使员工感到自已的重要性,自我激励便得以发挥。
望不能满足,个体将产生驱力,进而有寻求满足的行为。内容理论包括需求层次理论、X 理论和 Y 理论、 激励-保健理论、ERG 理论和麦克莱兰德(David McClland)的需求理论过程理论则强调心理过程,讨论
人如何由需求和欲望的不满足而达到满足的过程。过程理论包括认知评价理论、目标设置理论、强化理
1. 生理(physiological)的需求 — 包括饥饿、口渴、蔽体、性,及其它身体上的需求。
2. 安全(safety)的需求 — 即保障身心不受到伤害的安全需求。
3. 社交(social)的需求 — 包括感情、归属、被接纳、友谊等需求。
4. 尊严 (esteem) 的需求 — 包括内在的尊重因素,如自尊心、自主权与成就感,以及外在的 尊重因素,如地位、认同、受人重视等。
论、公平理论和期待理论。
组织行为学—激励理论及其案例分析
![组织行为学—激励理论及其案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/8bb0381183c4bb4cf7ecd144.png)
一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力,使其心理过程始终保持要激奋的状态中,鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说,激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用:有利于调动人的积极性和创造性;有利于发挥人的能动作用;有利于挖掘人的潜力,提高工作效率;有利于增强企业凝聚力;二、案例案例一:A公司的一位高级技术员技术高超,工作认真,但最近总不爱说话,不与同事交流,基本不参加公司组织的活动,也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解,他母亲患癌症已进入晚期,全靠他的照料。
案例评析:(1)A公司领导了解到这个情况后,主管领导及时探望了他的母亲,并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动,在征得同意后将一部分工作带回家中,通过公司内部网络积极出色的将工作完成,有力地支持了整个项目进展。
(2)这属于一种关怀性的激励,每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为,上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决,员工将会更加死心塌地呆在公司,保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展,保证了高级人才“在其位,更谋其政”;与此同时,公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象,有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二:B公司的一位高级主管(在同一个岗位工作了将近10年)在日常工作中兢兢业业,深受领导喜爱;但近段时间以来,该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话,他说自己在这个工作岗位干了这么多年,感觉有些厌烦了,希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境,最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析:(1)B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定,因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作,时间长久之后难免都会产生厌倦心理,这是通过适当的调节员工工作内容和环境,也许会激励出员工更大的潜力。
组织行为学-激励的理论和实践
![组织行为学-激励的理论和实践](https://img.taocdn.com/s3/m/e45b51b8710abb68a98271fe910ef12d2af9a9cf.png)
3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要 层次
6
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足,下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人,知道他处于何种层次,然后去
满足它及以上层次需要 4) 较低的从外部满足,较高从内部满足
7
4. 社会交换论
1) 行为原因:为交换某种财富 2) 财富种类:物质、社会、精神 3) 基本假设:人是理性的、也是感性的
5) 分配公平:满意度 程序公平:组织承诺、信任上司、流动
19
12. 期望理论
1) 个人努力(a)→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目 标 a:否?技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b:否?不奖励绩效(资历、行为、动机、尊重上司) c:否?得非所欲
2) M=VE M:激励力量、努力意愿 E:努力后获得结果的期望、概率估计 V:努力后所获得结果的价值
第三部分
激励的理论和实践
1
一、激励的概念
激励的定义:通过高水平的努力实现组织目 标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某 些需要为条件
激励的过程:未满足的需要→紧张→动机→ 目标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机:激发动机;端正动机方向;强 化动机;使动机持久
2
二、激励的理论
3
1. X理论(实利人)
16
11. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺:甲 2000元→1500元 相对剥夺:甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
17
11. 公平理论
2) O 产出:工资、职位、荣誉…… I 投入:时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被 参 照 者 (性别、任职期、地位、受教育程度 )
组织行为学-激励
![组织行为学-激励](https://img.taocdn.com/s3/m/624fa86082c4bb4cf7ec4afe04a1b0717ed5b364.png)
负强化
当某件不符合要求的行为有了 改变时,减少或消除施加于其身 的某种不愉快的刺激(批评、惩 罚等),从而使其改变后的行为 再现和增加。
4 强化理论
消退
情况一:对某种行为不予理睬,以表示 对该行为的轻视或否定,使其自然消退 情况二:对原来用正强化建立起来的, 认为是好的行为,由于疏忽或情况改变, 不再给予正强化,使其出现的可能 性下降,最终完全消失
Ⅰ、员工做 了好事却受 到惩罚
Ⅱ、员工做 了坏事,却 没受到惩罚
Ⅲ、无功受禄
Ⅳ、对于好 的行为视而 不见
9 强化理论
Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚
如果对于做的好的行为,给予惩罚,好的行为就不再 出现,甚至会变成相反的报复性行为
例:
“比慢现象”(鞭打快牛)
“比少现象”
“比傻现象”
“比差现象”
“袖手旁观”现象
强化行为的四种方式
正强化
惩罚
强化行为
负强化
消退
1 强化理论
四种强化方式
事件出现
希望的事件
不希望的事件
正强化
惩罚
行为更可能发生 行为更不可能发生
事件不出现
消退
负强化
行为更不可能发生 行为更可能发生
2 强化理论
正强化
用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖 励和肯定,使其重复出现和得到加强。
• 奖励
• 认可 • 赞美 • 增加地位
5 强化理论
惩罚
用强制、威胁性的结果, 来创造一个令人不愉快的痛苦 的环境,或取消现有的令人满 意的条件,以示对某一不符合 要求的行为的否定,从而消除 这种行为重复发生的可能性。
6 强化理论
员工做的好时
做的好时
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
亚当斯的公平理论
二千多年前,亚里士多德在《伦理学》 中就已认为给予与获得是人际关系的核 心,中国古代也有"不患寡而患不均"的 思想,但对公平问题最有系统的研究却 是美国心理学家J.S.Adams于1965年提 出的公平理论。
亚当斯的公平理论
J.S.Adams在研究了利益分配尤其是工 资报酬分配的合理性和公平性对员工的 积极性和工作态度的影响时指出:
础上产生。 在同一时刻多种需要并存,但强度不同,其
中必有一强度最大的称为主导需要,根据主 导需要,可诱导产生主导动机。 需要可分为两大类
高级需要(精神需要): 低级需要(物质需要):
最理想的人是自我实现人。
马斯洛的需要层次论
积极的一面:
➢这是第一个对需要进行系统研究的理论。 ➢提出了主导需要,主导动机的概念。 ➢高级需要和低级需要,内部动机和外部动
(4)尊eem needs
(3)社会需要(归属感,爱情) Social needs
(2)安全需要(安全,保护) Safety needs
(1)生理需要(饥饭,口渴)Physiological needs
马斯洛的需要层次论
人的需要是多层次的。 高层次需要必须在低层次需要相对满足的基
结论:
➢运用激励因素提高积极性因素;运用保健 因素维持积极性水平。
赫兹伯格的双因素理论
理论上争议:
➢对象:三师都是受过高等教育,其需求与 一般职工并不一样。
➢指标:H氏认为满意感与绩效是直接相关 的,实际上两者之间存在着中介变量—— 奖励。
➢结论:结论可能受成败归因的影响
赫兹伯格的双因素理论
实践的支持
➢工作丰富化——从产品设计到产品生产都 由职工负责。
➢工作扩大化——工种轮换。 ➢弹性工时—— 提 高 自主性。
弗洛姆的《期望效价论》
基本内容 M=E*V
➢M:动机强度、积极性水平、努力程度。 ➢E:期望,个体对达到目的可能性的主观估
计。(值0.00~1.00) ➢V:效价,个体对达到目标后所获得的利益,
亚当斯的公平理论
O1:员工对自己在工作中所有产出的知觉,即员工 认为自己从工作获得的所有收入,如工资、奖金、 知识、地位、感情、信任、人际关系、他人的尊重 等等;
I2:员工对比较对象在工作中所有投入的知觉,即 员工认为比较对象为工作支出的体力、脑力、技能、 金钱、时间、感情、信任、人际关系等等;
O2:员工对比较对象在工作中所有产出的知觉,即 员工认为比较对象从工作获得的所有收入,如工资、 奖金、知识、地位、感情、信任、人际关系、尊重 等等;
目标:行为诱因。
动机的诱导因素―→因; 行为期望达到的结果―→果。
动机:行为的动力。内在的直接驱力。
➢ 活动性: ➢ 情绪性: ➢ 指向性:
行为的一般模式
以需要的内容及满足为主要研究内容——内 容型激励理论
– 马斯洛的需要层次论 – 赫兹伯格的双因素论 – 阿尔德弗的ERG理论 – 麦克利兰的成就动机理论
激励
培训专用
行为的一般模式
刺激
需要
内外 生心社 部部→理理会 刺刺 需需需 激激 要要要
动机
内外 部部→
行为
→
行为 结果
→
组织 奖励
→
个人 体验
动动
机机
目标
直间 接接 目目 标标
行为的一般模式
需要:个体缺乏某种事物时的内在体验。需要是行为 的基础。
客观性:内容是对客观事物的反映。 主观性:表现形式为个体的主观体验。
机,精神奖励和物质奖励等一系列概念, 对现代管理有指导意义。
马斯洛的需要层次论
消极的一面:
➢过分强调个人需要,不考虑社会对个人影 响及个人对社会贡献。
➢机械,认为需要形成只能由低到高,不可 自高到低,不可逾越。
➢理论较为抽象,难以组织具体操作
赫兹伯格的双因素理论
调查:
➢工具: 问卷; ➢对象:三师 ➢人数:1500人 ➢问题:
员工不仅仅只关心自己的绝对收入,即 根据员工个人的劳动支出决定的收入状 况,更关心自己的相对收入,即将自己 个人的收支状况与他人的收支状况比较 的结果。
亚当斯的公平理论
I1:员工对自己在工作中所有投入的知觉,即员工 认为自己为工作支出的体力、脑力、技能、金钱、 时间、感情、信任、人际关系等等;
第一类
第二类
具备——满意 不具备—— 没有满意
具备——没有不满意 不具备——不满意
赫兹伯格的双因素理论
双因素
➢激励因素:激励因素多与工作本身有关。 如:工作的挑战性、趣味性、自主性、成 就感、责任感。
➢保健因素:保健因素多与工作环境有关, 如人际关系、管理制度、奖励制度、福利 制度。
赫兹伯格的双因素理论
✓ 针对满意者—工作绩效较高,晋升较快者:你 最满意的因素是什么,为什么?
✓ 针对不满意者—工作绩效较低,晋升较慢者: 你最不满意的因素是什么,为什么?
赫兹伯格的双因素理论
观念转换
➢ 传统观念:满意——不满意;
✓ 具备——满意 ✓ 不具备——不满意
➢ H氏理论:满意—— 没有满意;
没有不满意——不满意;
价值的主观估计。 (值-1.00~1.00)
弗洛姆的《期望效价论》
理解:
E
V
M
– 对E、V的权衡
高高高
– 努力 E1 结果E2 奖励 低
低
低
V3 满足
– E、V的估计与知识、
中中中
经验有关
高低?
– 诚信的作用
低高?
弗洛姆的《期望效价论》
运用:
➢保持适当的期望水平; ➢保持适当的效价水平。
工作绩效=工作能力*工作积极性*环境机遇 组织奖励
➢ 生理需要: ➢ 安全需要: ➢ 社交需要:
✓ 爱的需要: ✓ 归属需要:
➢ 尊重需要
✓ 他人尊重的需要: ✓ 自尊的需要:
➢ 自我实现的需要:
马斯洛的需要层次论
Maslow1s Hierarchy of
needs
(5)自我实现需要 Self-actualization needs
(自我发展和自我实现)
行为的一般模式
以行为过程中人们的心理为主要研究内容— —过程型激励理论
– 弗洛姆的期望效价理论 – 亚当斯的公平理论
行为的一般模式
以对既有行为的修正为主要研究内容——矫 正型激励理论
– 华生和斯钦纳的强化理论 – 维纳的归因理论 – 弗洛伊德的挫折理论
马斯洛的需要层次论
马斯洛把人的需要划分为五个层次: