银行保险晋升基本法打造团队共26页文档
新华保险新人基本法讲解
案例二
某新人10月16日签约，10月当月折后佣金2000元，11月折后佣金 3000元，其晋升时间？首月佣金发放时间？首月佣金多少？次月佣 金发放时间和发放金额？
晋升时间为12月1日，首月佣金发放时间为11月25日，首月佣金 为2000元。次月佣金12月25日发放，发放金额为3000+3000=6000 元。
发展篇
第二十页，共43页。
从生存到发展
作为一名新人
我该如何做 我们的发展方向？
第二十一页，共43页。
营销员生涯规划图
总监层级
资深营业部经理
团
队
个
人
资深客户经理
营业部经理
发
展
资深业务主任
路
发
线
展
客户经理
业务主任
路
线
正式营销员
试用营销员
第二十二页，共43页。
广阔的职业生涯从晋升正式营销员开始
晋升正式是证明一个新
人是否成功的唯一标准
晋升正式是通向管
理层级的必经之路
第二十三页，共43页。
我们晋升正式营销员的标准
初年度佣金2400元，件数3件 通过相关培训并考试合格
考核关键点（关注每月15日）
月份
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
第二十四页，共43页。
15日是新人签约的临界点，15日前（含）后签约对新
第三十二页，共43页。
福利篇
第三十三页，共43页。
第三十四页，共43页。
我们享受的福利
级别
总监层级 营业部经理层级 业务主任层级 资深客户经理
客户经理 正式营销员 试用/降级营销员
dfgsd如何利用基本法打造绩优团队银保25
目标分析
谭涛在实习一个月后，和他一起进行了目标分析
转正 晋升 维持
目标分析
6万标保 8万标保，其中期缴1.5万
8万标保，其中期缴1.5万
目标分为上、中、下旬分 别达成
双向指标达成，如果其中 期缴未达成，则需达成趸 缴的120%
业绩追踪
在对他进行了目标分析后，还需要对他进行业绩完成情况的追踪
现场追踪 电话追踪
高绩效团队的三种特征
1、共同目标 2、精诚合作 3、主人翁意识
1、共同目标
“闻名天下”的马 踏步”的驴
“原地
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2、精诚合作
精诚合作的精神是高绩效团队的灵魂！
3、主人翁意识
➢ 归属感 ➢ 团队是我的，我是团队的
课程大纲
打造高绩效团队必要性 绩优团队的标准 利用基本法来打造绩优团队 课程回顾
封面页
晋 升 （设计好之后可以删掉这个文本框哦）
银行保险梦之路！
——如何利用基本法打造绩优团队
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PPP表
目的：打造高绩效团队是行业和公司发展的需求，是团队发
展的方向，是销售队伍与公司达到多赢共好的基石,利用基本 法打造绩优团队是最最行之有效的方法之一。
让身边的人来告诉你吧！
案例分析：谭涛，男性，2012年4月加盟生命人寿恩施中支，进 入公司之前，他做过超市推销员，进入公司以后，他顺利的通过 了代理资格证的考试。经过一个月的实习之后，我利用基本法的 晋升机制对他进行了有效管理。他现在的职级是资深客户经理一 级。
目标分析 业绩追踪 考核预警
保险公司《基本法》模板
连续3个月月均7000/6000C的FNA新人有机会转优才，享受优才训练津贴
亮点三：
业绩津贴
1人力型机构首次纳入可享受业绩津贴
2②业绩津贴=当月FYC/业绩*提奖系数
营销
1.当季先分级
2.次季再获取
注1：仅针对季度在职满2个月人员分级，不满2个月的，下季度再进行分级
1.1标签
潜才
OR
重点培养
1.2学历
大专及以上
1.3业绩
钻会且连续3个月月均6000C/14400业绩（双钻）
注1：鉴于新人画像的有效性，深化标签在新人养成中的应用，基于“画像+绩效”设计入司后升级优才通道
注2：NA入司新人升级为FNA后，如满足上述三项条件也可有一次升级优才机会
2.FNA到优才
2.1.关注AI模型输出结果：上岗画像标签与投产比具有强相关性，评分越高，投产越优“潜才”“重点培养”标签人员质量好、投产优
1.升级组FYC系数
1.1统一非标人力及标准人力系数
1.2关键档位组FYC系数提升
2.产能系数
2.1奖励绩优组，增加产能激励系数，最高提升10%
2.2奖励有条件，当月架构需达到1+3，方可获奖励系数
关注组C规模（7000C+）
组FYC越高计提系数越高：诉求6500C+
关注人均FYC（3500C+）
营销引入人均FYC产能要求，关注人力质量：人力型3000C+
亮点四：
增员奖金延长至24个月
增员培育回报大，增员奖延长至2年，总额大幅提升；
有人力，就有利益，队伍持续增员动力强，干劲足，加强队伍行业竞争力！
1.增员奖
太平洋人寿保险--基本法与晋升
FYC5%
见习业务主任
FYC5%
业务主任
FYC6%
2020/1/6
15
2、团体人身保险、团体人身意外伤害保险
职级
FYC（元）
团身险 团意险
投保险种及保险金额(万元).
业务员
季FYC<1500
1
1500=<季FYC<3600
2
3600=<季FYC<9600
5
季FYC>=9600
5
5
高级业务员 季FYC<3600
季度保险单持续率奖=本人当季续年佣金×系数C 系数C的标准如下： 1、当季度保单持续率在９0％（含）以上时，C=0.1； 2、当季度保单持续率在75％（含）至90％时，C=0.05； 3、当季度保单持续率低于75％时，C=0。 个人季度保单持续率本季的个人当月保单持续率的平均
数计算。
2020/1/6
人，根据所增新人入司半年内累计完成FYC的 标准按比例发放增员奖
项目
累计 FYC（元） 提取比例
第 1-3 月 （前 3 月累计）
1500（含）以下 5%
1500-2400（含） 6%
2400 以上
7%
第 4-6 月 （半年累计）
3000（含）以下 5%
3000-6300（含） 6%
6300 以上
7%
4、年度展业奖：年度展业奖=本人全年FYC×比率
本人月平均 FYC 1500 元以下
1500 至 3000 元（不含） 3000 至 4500 元（不含） 4500 至 6000 元（不含）
6000 元以上
2020/1/6
奖励比率 0% 4% 5% 6% 7%
XXXX0711022222基本法经营与团队建设(组织发展)
懂得制度的人，才能把握创富先机！
基本法三个大主要内容
待遇
竞争
激励
考核
淘汰
组织裂变
持续创富取决于规划及行动!
组织裂变
职涯规划 复制成功
但近几年来由于关注力度欠缺，基本法的激励 效果有所下降，对个险推动作用趋于边缘化
由于缺乏过程追踪，对有些人来说基本法的薪酬体系成了 “靠天吃饭”，没有发挥应有的激励效果
基本法经营的关键在于最大化享受上级公司财务支持， 通过收入杠杆引导主管行为，实现主管利益增加和公 司业绩提升的双赢局面！
为引导业务人员特别是主管的行为，我们将 组织利益配置作为薪酬主管职级津贴、管理津贴、培育津贴、增员奖 四项合计占到基本法总支出的近63%
•
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 18日下 午3时46分21.1.1821.1.18
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年1月 18日星 期一下 午3时46分11秒15:46:1121.1.18
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2021年1月下午 3时46分21.1.1815:46Januar y 18, 2021
基本法经营与团队建设
基本法的主要内容由三部分组成……
组织架构与管辖关系：队伍构建的基础 职级考核：以晋升文化为核心诉求的精神激励系统 薪酬待遇：以利益引导为核心诉求的物质激励体系
晋升是什么？
晋升是一项荣誉，
晋升提高了收入，
晋升提升了地位，
晋升使我们寿险之树常青，
晋升使我们更加专业，
晋升让我们激发了更多潜能， 晋升让更多人加我们的团队，
有效人力1人
人力
团队3个月 7000
22
保险主管晋升体系(备)
处经理养成计划
时间 对象
省公司 个险部
每年11月份 与季发展辅导
会合并
资深组经理 直接培育组 经理达2人
面谈后一周进行 为期2天
每年6月份
培育对象
培育对象 累计培养 组经理3人
4季度考核结束 后，合并进行
成功晋升主管 下一期培养对象
在季度发展辅导的基础上有针对性的筛选出一部分资深组经理， 通过对其1对1的面谈辅导、技能培训补强，不断夯实组织架构， 分步骤、有规划的使其晋升处经理。
操作要领：
① 通过培训加大市、县管理干部对主管晋升体系目的和作用的认知 ，统一管理思想；
一季度
二季度
机构
业务主
保险团队经营之如何规划新人晋升
个人优势、职涯规划、设定目标
初步填写晋升目标拟定表、递交竞聘书 重点：自我认知、设定目标 可以使用：《SWOT》分析
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规划晋升技巧
区经理组织竞聘会：晋升氛围的营造
1、面谈工具
晋升培训班邀请函、打分表
2、竞聘会内容
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辅导训练重点
1 、 再次明确晋升时间 2、清晰了解自身指标现状与晋升的差距 3、目标达成进度进行晋升规划的调整 4、了解晋升主管的利益及公司关于晋升激励方案的内容 5、解答了展业过程遇到的问题并解决 6、帮助属员回顾晋升培训课程，了解碰到困难，及时解决，鼓励 继续努力，直至晋升 7、鼓励已晋升属员持续发展
规划晋升技巧
收集属员的资料：
1、工作资料 入司时间、转正时间、个人业绩 2、个人资料 爱好、性格、家庭背景、朋友圈、本人意愿
区经理、主管、组训做好分析 重点：因材施教
规划晋升技巧
规划面谈：
1、面谈的工具：架构图、基本法、主管工资条、基本法收入模型图
2、鼓励恭贺及寄予新期望
➢ 恭喜属员顺利转正；
➢ 谈谈转正后感受；
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只有培养属员才能晋升更高职级 想做利安更高职级，唯有多培育属员
规划面谈重点
基本法和佣金条是最好的利器
业务人员是薪水 主管层面是双薪 处长、总监是年薪
面谈的动机就是要对方接受自己的意见达成共识
规划晋升技巧
遇到更好的自己：
➢学会规划 ➢学会面谈 ➢学会追踪 ➢学会训练
寿险培训体系16经理晋升-如何运用基本法搭建合理的晋升架构
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16
高级经理
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16
资深经理
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16
督导
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资深督导
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15
课程大纲
一、重温《基本法》 二、自我盘点 三、搭建合理的晋升架构 四、自我团队架构描述
如何运用基本法搭建 合理的晋升架构
组织发展决定一切！
一辆制作再精美的马车都不如一列再简陋的火车装得多、 跑得快！
2
掘取成功的工具---组织发展
业务督导 营业部经理
业务主任 正式业务员
试用业务员
育成利益 管理利益 增员利益 服务利益 推销利益
❖ 机不可失，失不再来 ❖ 不停地流动将使你的人生风景更加绚丽多彩
团队有效人力占比不到 30%，业绩平台不足 20万,2007年经理个人 收入不足6万。
20
描述自己团队现状
• 18年团队盘点 • 1、团队人数 • 2、育成业务室数量 • 3、08年团队新增人力 • 4、08年自己增员人数 • 5、保费月平台 • 6、自己年收入
保险公司《基本法》模板
保险公司《基本法》模板保险公司《基本法》模板基本法目标支撑寿险改革，支持队伍升级一、实现两大目的1.支撑寿险改革战略1.1前瞻性适用未来2-3年市场状况和队伍发展1.2竞争性行业领先，分地区、人群精准支持1.3灵活性科技武装，“三先”策略迭代升级2.支持代理人转型升级2.1规模稳短期稳定队伍规模2.2结构优中期优化结构，提升产能2.3专业化长期提升专业化水平二、达成三大目标1.人力持续增长20年至22年每年人力成长2.结构持续优化22年绩优人力占比提升3.收入持续提升22年代理人收入提升主要利益主体一、人力发展侧重人力发展，关注绩优成长二、部课经营支持部课做大、做强目录第一部分基本法亮点第二部分基本法亮点解读第一部分基本法亮点佣金待遇全面升级：增加各层级佣金投入，聚焦扩增员、提绩优、强团队一、业务人员1.业绩津贴2.训练津贴（延长半年、FNA可转优才）3.FNA升级优才（18个月内有，一次机会）4.增员奖（延长至2年）5.季度奖二、主管1.部经理职务津贴2.新主任津贴（延长至2年）3.经理津贴（优化升级）4.主管管理津贴5.年终奖6.营运基金7.部经理关爱计划8.福利保障升级第二部分基本法亮点解读亮点一：训练津贴延长至18个月核发细则1.资格获取13-18期享受资格获取：前12期津贴期间平均FYC3000/25002.津贴资格13-18期对应津贴资格：以12期末津贴类型确定13-18月津贴类型且不参加转换考核3.获取条件13-18期当月津贴获取a.当期继续率≥80%；b.参会达标-526规则13-18期暂扣及补发规则：如当月达获取训练津贴业绩件数标准及参会达标，仅继续率不达标，则暂扣训练津贴，于继续率达标时补发推动提示—提高新人训练津贴获取率提高津贴获取率（60%+）1.增好员多增优才多增头雁多增FNA2.卖福类聚焦全家福提升销售技能引导入司即入钻月月享受高津贴抓参会，避免526被转换重品质，提升13月继续率亮点二：开启FNA升级优才通道基于“画像+绩效”设计入司后升级优才通道，入司18个月内的FNA，有一次升级优才的机会，3项达标即开启优才升级通道1.优才选拔升级入司18个月内的FNA，有一次升级优才的机会，三项达标即开启优才升级通道1.1标签潜才OR重点培养1.2学历大专及以上1.3业绩钻会且连续3个月月均6000C/14400业绩（双钻）注1：鉴于新人画像的有效性，深化标签在新人养成中的应用，基于“画像+绩效”设计入司后升级优才通道注2：NA入司新人升级为FNA后，如满足上述三项条件也可有一次升级优才机会2.FNA到优才2.1.关注AI模型输出结果：上岗画像标签与投产比具有强相关性，评分越高，投产越优“潜才”“重点培养”标签人员质量好、投产优2.2.关注FNA新人达银钻：钻会且连续3个月月均7000/6000C的FNA新人有机会转优才，享受优才训练津贴业绩津贴①人力型机构首次纳入可享受业绩津贴②②业绩津贴=当月FYC/业绩*提奖系数营销1.当季先分级2.次季再获取注1：仅针对季度在职满2个月人员分级，不满2个月的，下季度再进行分级注2：标准人力业绩津贴限2年以内正式业务员享有【业绩津贴核发细则】1.分级入围业绩为当季度获得入围分级标准，下季度按分级系数进行提奖，每月核发一次业绩分级按寿险承保FYC/业绩计算,不含综拓及短险续保业绩2.津贴获取业绩津贴按月核发，核发计提基数为寿险保单访后FYC/业绩3.绩优范畴业绩津贴的分级按钻石标准设置，与绩优体系推动形成合力亮点四：增员奖金延长至24个月增员培育回报大，增员奖延长至2年，总额大幅提升；有人力，就有利益，队伍持续增员动力强，干劲足，加强队伍行业竞争力！1.增员奖1.1延长增员奖至24个月1.2新人/增员人业绩越高，系数越高1.3次年获取有门槛，继续率需≥80%2.总量提升，激发增员斗志3.门槛提高，促进绩优成长亮点五：季度奖达标即提季度奖，季度奖与绩优标准统一，降低门槛季度奖=当季度累计FYC*计提系数1.档对齐：档位与标准人力、钻石、双钻对齐，简单聚焦2.易获取：标准人力起档线，获取更易，受众更广亮点六：新主任津贴延长至24个月延长至2年，帮扶新主任，经营更稳定主管津贴1.新主任津贴延长至2年，首年不变，总额提升超50%2.季度津贴获取有门槛，需满足直接增员及产能要求提高主管增活（30%+）主任季度直增1人及以上：结合分公司增员要求，积极推动主任直增提高津贴获取率（60%+）关注津贴获取门槛：关注个人月均FYC亮点七：主管管理津贴聚焦组C提收入，主管管理津贴迭变升级，统一系数、奖励绩优定直接管理津贴=组FYC×FYC系数C1×人均FYC系数C2×继续率系数C31.升级组FYC系数1.1统一非标人力及标准人力系数1.2关键档位组FYC系数提升2.产能系数2.1奖励绩优组，增加产能激励系数，最高提升10%2.2奖励有条件，当月架构需达到1+3，方可获奖励系数关注组C规模（7000C+）组FYC越高计提系数越高：诉求6500C+关注人均FYC（3500C+）营销引入人均FYC产能要求，关注人力质量：人力型3000C+亮点八：经理津贴及年终奖升级经理津贴=当月部FYC×FYC系数C1×标准人力系数C2×活动率系数C3×一年内新人占比系数C4年终奖=年累计部FYC（不含直辖组）×FYC系数C1×系数C2（同组年终奖一样）经理津贴升级1.最低档部FYC计提系数提升2.部FYC关键档位与维持、晋升标准一致关注部C规模（70000C+）部FYC越高计提系数越高：诉求6万C+关注活动率（60%+）活动率系数：60%+，低于基准值津贴会打折亮点九：部经理职务津贴升级取消门槛，提高维持水平以上的职务津贴额度，打造高绩效团队1.任职就给，取消获取门槛2.档位优化，与维持考核标准一致3.津贴增加鼓励高绩效部关注部C规模（70000C+）部FYC越高职务津贴越高：诉求6万C+亮点十：营运基金升级团队经营费用多，增新人、提钻会、做绩效，提升获取金额营运基金升级营运基金=（销售支持基金+新人培育基金+绩优基金）×盈亏系数1.分销售支持、新人培育、绩优经营三大模块叠加获取2.取消FYC及活动率门槛，总额提高3.营运基金总额总量控制，为FYC的3%关注营业部钻会部钻会人力越多营运基金越高关注新人标准人力和13留新人培育基金与新人标准人力和13留挂钩：13留诉求25%~35% 例：高绩效部：80人部，月FYC32万，钻会26人，13留35%，新人标准人力16人，活动率70%（销售模块10560元新人模块1156元绩优模块2080元14176元提升52%）亮点十一：高龄部课经理关爱计划：推出传承、代管机制，解决高龄部课经理后顾之忧1.高龄部课经理关爱计划部课经理达60岁即可申请退出，并享受相应利益新老划断，新晋部课经理最晚65岁退出，已晋部课经理无年龄上限2.重大利好亮点十二:1.退休就能领养老金，养老乐无忧①达到法定退休年龄，在职也可领取②领取后允许二次投保，保障队伍利益2.绩优、主管专属福利升级③针对主管、行销、金钻及以上层级，给予四项增值服务④针对部经理及铂金钻，给予每年一次体检服务3.养老金领取条件（调前）业务员离司伤残/身故4.调整后优化养老金领取方案，达法定退休年龄即可领取达到法定退休年龄，在职也可领取领取后允许二次投保，保障队伍利益5新增针对主管、行销、金钻及以上层级人群，给予四项增值服务，达标享受一年专家医生在线问诊60次VIP挂号预约3次重疾二次诊疗1次住院手术安排1次考核主任考核标准调整：1.晋升及维持团队业绩标准适当提升，新增团队参会要求晋升主任标准：团队月均8000C，提升至8500团队参会率55%2.部经理/处课考核标准：晋升及维持业绩标准适当提升，新增团队参会要求经理晋升标准：个人月均提升500；直辖组月均提升1000筹备部月均提升5000团队参会率55%3.品质管理：优化品质罚则，补充MGM管理模块，完善主管连带、离司追溯规定品质① 品质罚则：完善14项罚则，新增MGM管理模块② 实施规定：完善主管连带、离司后追溯等规定1.品质罚则：完善14项罚则，补充MGM管理模块2.实施规定：完善主管连带、离司后追溯等规定基本法小结1.侧重人力发展，关注绩优成长1.1利益增加项个险：新增业绩/绩优津贴1.2人力发展项个险：训练津贴延长至18个月个险：FNA开启转优才通道1.3人力与绩优项个险：增员奖延长24个月，有业绩门槛2.支持部课做大、做强团队经营项个险：新主任津贴升级个险：主管津贴升级个险：运营基金升级营销：部经理职务津贴升级区拓：育成利益回算期延长基本法下的新人1.旧基本法的收入小安从入司至成长为一名部经理2.基本法下的收入小安从入司至成长为一名部经理.基本法下的人力发展1.之前培养一个部经理2.基本法下的育成部经理基本法下的百人部课基本法实施时间线。
人保寿银行保险基本法宣导27页
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客户经理考核—客户经理考核
1、高级客户经理职级半年为考核期，每年1、7 月进行考核，前三个月为预考核。非1、7月晋升 的高级客户经理自下一个考核期开始考核。 2、根据预考核情况对客户经理的业绩进行督促、 指导，必要时可对客户经理管理的网点进行调整。 3、根据半年度考核情况调整客户经理的职级。
考核的结果一般应在考核月的最后一天确定， 次月1日开始生效，并将结果于5日后下发。 各职级银保业务人员的维持、晋升考核必须 满足品质管理考核指标达标。
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客户经理考核—特别说明
1、业务人员中途进入的考核期，按所属考 核期余下月度占该考核期月度比例进行考核，但 实际考核期间不应少于该考核期的三分之二。 2、各级客户经理连续两个考核期都达不到客 户专员的转正考核指标时，公司予以劝退或解聘。
晋升标准
品质 管理 80分 80分 80分 80分 80分 80分 80分 80分 80分 80分
• •
考核项目 考核期间
客户经理品质管理考核
考核项目 会议管理 活动管理 扣分标准参考 分值 25 25
按时参加晨夕会、周例会、月度经营会等会议，无故迟
到一次扣1分，无故缺席一次扣3分。 无故不到网点一次扣 5 分，不能及时回收投保资料一份 扣一分。 1.递交延误或丢失填写好的投保单、保单及其他单证的，
客户经理职级
客户经理的职级从低到高依次为习客户专员、 客户专员、客户主任（一、二、三级）、客户 经理（一 、二、三级）、高级客户经理（一、 二、三级），共“四等十一级”。 注：见习客户专员指新入司（不含同业引 进），尚未进入考核期的业务人员，见习期为 一个月。
保险公司业务部经理强化培训之架构晋升七步曲
第五步：写出目前差距
xx
xx
xx
xx
xx
个 人：7699 准团队：0 xx：0 xx：0 xx：0 xx：0
晋升差：5501 FYC差 ： 7200
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晋升时间：2016年10月 个人 FYC ：13200 准团队FYC ：7200 正式业务员 ：4人
有三个月晋升的 有半年晋升的 有一年晋升的 其实这些已经证明 不管你是新人还是老人，只要 想晋升，什么时候都不晚？ 晋升只需要增4人； 4人7月份转正，8月份个人做 够13200,9月份就是主任了；
赢在没有退路
我在一个广告公司努力干了两年多，但因不满意 待遇，一直想另谋出路。瞒着公司我请了两个月 的病假，准备去一家影视公司应聘一个编导职位 ，面试前，我主动和一位同去应聘的年轻人聊起 来。原来他是一家电视台的编辑，一周前辞了职 。我私下看了他的材料，暗自觉得他并不如我， 心里轻松了很多， 面试结束后，经理直接从应聘 的三十多人里留下了四个，其中就包括我和他。 条件是我们四个都要试用一个月，最后决定留用 一个人。
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2021/1/25
会议经营
阶段复盘会议 主管周例会 主管会（晨会前、部门主管会） 大早会 二早 部门产创说会 小宣会
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部门主管会
月规划、周经营
指标落地（目标、分解、锁定、措施） 二早内容研讨、安排（险种、基本法、保 全、话术通关） 小宣会、活动安排 上阶段总结、下阶段节奏
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泰康银保基本法
泰康人寿保险股份有限公司银行保险销售人员管理办法（2012版）目录第一章总则 (3)第二章组织架构 (5)第三章营业部建设 (10)第四章人员管理 (19)第五章考核 (26)第六章薪资和福利 (35)第七章工作管理 (42)第八章品质管理 (45)第九章附则 (54)第一章总则第一条为贯彻公司新三年发展战略，推动业务模式的价值转型，实现银保“快速、健康、持续”发展，打造市场领先的标准营业部团队，培养具有核心竞争能力的保险金融理财和销售队伍，规范银行保险销售人员管理，依照监管规定及公司规章制度制定《泰康人寿保险股份有限公司银保销售人员管理办法》（2012版）（以下简称“本办法”）。
第二条本办法所称“银行保险业务”是通过银行、邮储、保险专业代理公司等渠道网点销售公司保险产品和服务的所有寿险业务。
第三条本办法所称“银行保险销售人员”是指符合公司聘用条件，与公司签订劳动合同，主要从事银行保险业务的销售人员。
第四条本办法适用于泰康人寿保险股份有限公司各级机构的“银行保险销售人员”。
第五条本办法明确银保销售队伍发展目标：践行公司战略,打造专业规范的标准营业部，建设“诚信经营、客户信赖；专业取胜、服务领先；追求成功、实现价值”的具有市场竞争力的金融理财和销售队伍。
第六条本办法所称“标准保费”是指将各险种规模保费收入按第七条规定折标后的保费。
第七条本办法规定各险种折标方法及标准如下：1、折标系数：指趸缴或期缴险种规模保费折算成标准保费的换算系数。
2、标准保费=趸缴或期缴险种规模保费×折标系数。
3、各险种折标系数如下：员队伍；新产品折标参见总公司银保事业部发文。
4、本办法所称“总标准保费”是指趸缴险种标准保费和期缴险种标准保费之和。
第二章组织架构第八条本办法所称“银行保险销售人员”包括直接负责渠道网点管理和指标达成的客户经理，属于专业销售队伍；负责所辖客户经理的管理和指标达成的营业组主管及营业部经理，属于销售管理队伍。
银行保险队伍管理与团队建设34页
队伍的管理
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A县情介绍
A地处成都平原西部 面积438平方公里 人口48万人，所辖乡镇14个 08年地区生产总值仅有120亿元 地方财政收入15亿元 居民可支配收入12000元 农民纯收入5000元
客户经理队伍的Leabharlann 有发展情况截止到09年5月31日，银保客户经理20人， 其中12人获得金融理财师资格认证，理财经 理11人。 团队98%具有大专以上学历，连续多年被省 公司评为银保业务精英团队，连续5年银保 业务总量居全省第一。
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团队的建设
• 客户经理队伍：重在网点经营
• 理财经理队伍：重在客户的二次开发和服 务
团队为何物？
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团队就是有如下表征的一群人
群体 集体 团体
观念引导：
开拓任何业务，首先在于执行者
的观念问题。换言之，有什么样的
心态，就有什么样的状态。
团队的观念引导强调“3要”
• 1、行动要快
• 2、动员要多 • 3、士气要高
行动要快体现在：
• 第一时间做好全体总动员工作
• 第一时间做好各代理单位人员的沟通工作 • 第一时间签定好相关的代理协议 • 第一时间做好对网点的培训
●
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团队精神的核心——协同合作
• 利用晨会、二次夕会、培训等活动培养合作精神、 营造团队气氛 • 在集体展业中集思广益、整合资源、相互尊重与 包容 • 制定相关规定，使大家形成“互相支持和努力” 的习惯
国寿基本法创业俱乐部培训晋升才是王道25页
2000 1800 2300 2100 2800 2600
1300 1100 1600 1400 2100 1900
900 700 1200 1000 1700 1500
500 400 700 600 1200 1100
1000 900 1200 1100 1600 1500
600 500 800 700 1200 1100
注：仅列出直辖组津贴一项
收入
2946.6元
出一张20年期5000元的国寿福 FYC：2150（综合佣金率43%） 直辖组津贴：2150*24%*1.3=670.8 元 处直辖津贴：2150*4.5%*1.3=125.8
获元 收利入合越计 大
收入
4165元
收入
4796元
收入
5324.9元
增员一名绩优业务伙伴，每月一张
潜力新人奖：800元 伯乐奖：1000元 直辖组津贴：2150*19%*1.3=531元
伯乐奖：1000元
绩优组经理奖：100元
同一个增员 职级越高
潜力新人奖：800元 伯乐奖：1000元 直辖组津贴：2150*24%*1.3=670.8元 培育组津贴：2150*13%*1.3=363.3元
获利越大 处经理直辖津贴：2150*4.5%*1.3=125.8元
新人签约时间 第1-6月 第7-12月
新人FYC区间 3600（含）以上
0-3600 2700（含）以上
0-2700
计发比例 12% 10% 8% 6%
基本法回顾——伯乐奖
➢ 若新人签约后第7-12个月的个人累计FYC达到4800元， 且最近一次考核达到业务主任职级维持条件（或当前职 级高于业务主任），则在第13个月向其直接推荐人发
银行保险基本法
银行保险基本法第一部分机构类别一、申报执行机构类别： E 类。
第二部分客户经理治理细那么一、客户经理的薪酬待遇客户经理的薪酬待遇包括底薪、绩效和福利待遇。
1、客户经理的底薪标准如下：2客户经理的绩效由 2 部分组成，新保保费收入绩效和其他：1）新保保费收入绩效客户经理按照各险种绩效提成比例，对其完成的新保保费收入实行绩效提成，运算公式为：新保保费收入绩效＝∑〔当月新保规模保费×各险种客户经理绩效提成比例〕各险种客户经理月度绩效提成比例如下：2）季度绩效奖励、年度绩效奖励季度绩效奖励提成比例：季度考核绩效＝本客户经理该季度新保业务绩效总和×10％年终绩效奖励提成比例：年终考核绩效＝本客户经理全年新保业务绩效总和×10％说明：●季度绩效分别在每年4月、7月、10月和第二年1月发放；●年度绩效在第二年的1月份发放；●客户经理见习期不享受也不产生季度绩效和年度绩效；●以季度绩效奖励发放月份运算，转正时刻不满一个月的客户经理，不享受该季度绩效奖励。
二、客户经理考核指标设定和职级变动1、客户经理考核期： 3 个月见习客户经理考核期为3个月，从入司时运算〔入司时刻按人力资源部录入系统时刻为准〕，以5个月为期限，3个月滚动考核，分别为入司后第4个月、第5个月、第6个月。
对应考核时期为：入司时刻至入司满三个月、入司满一个月至入司满四个月、入司满二个月至入司满五个月。
客户经理及以上级别考核期为3个月，每年的考核月为1月、4月、7月、10月，分别对应的考核时期为：上一年度10月1日-12月31日和本年度1月1日-3月31日、4月1日-6月30日、7月1日-9月30日。
客户经理在一个考核期内，最多可晋升两个职级。
2、客户经理的考核指标包括：保费规模、核心业务保费〔业务达成率、网点合格率、品质治理等可选指标由中支公司自行确定，确定后向分公司银保部报备〕3、客户经理的考核指标标准〔E类机构；三个月至表〕三、客户经理同职级挂靠因业务进展需要而引进的同业或公司内部转岗人员，经分支机构银行保险部经理室举荐，中支公司总经理室面试，报分公司总经理室批准，可直截了当安排至任一职级，但第一个考核期终止而未达到坚持标准指标标准时，应予降级且降级的职级不受限制。
银行保险队伍管理与团队建设
团队精神的培养
没有完美的个人，只有完美 的团队
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团队精神的基础——挥洒个性
● 让每个人都有自我发挥的空间和目 标
• 重视、尊重每个人的特长 • 围绕公司目标加强个人自主性和思
考性
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团队的观念引导强调“3要”
• 1、行动要快 • 2、动员要多 • 3、士气要高
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行动要快体现在： • 第一时间做好全体总动员工作 • 第一时间做好各代理单位人员的沟通工作 • 第一时间签定好相关的代理协议 • 第一时间做好对网点的培训
B、有共同的行为准则 绩
C、有共同的荣辱感 效 工作群体
D、有共同的舆论倾向
E、有共同的领导者
伪团队
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团队发展
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团队精神
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队伍管理与团队建设
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管理是什么？
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分享者个人的观点： ◆ 管理是创造一种空间，一个让团队所有
者都能够充分发挥所长的空间。 ◆这种空间的建立以活力为引，强调秩序
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