班组长核心管理技能强化训练营.pptx
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班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长团队管理综合技能提升培训课件(PPT 49张)
9
基层班组建设成功案例掠影：
***移动“海、陆、空”
联合推进高效班组建设
QC管理成效显著 举办创新大赛
10
举办座谈会，广泛 听取代表意见和建 议。
开展两级管理层“沟通 日”活动，有效搭建双 向沟通桥梁
班组建设管理的主要问题可以归结为理念、氛围 、执行、促进手段四个方面 理念集中反映价值观与认识层面的问题，
1.学会转换思维，将压力转换为动力
以正面心态来替换负面感觉
探索压力来源及原因，从来源处化解压力 学会释放压力，并将压力转换为动力
反思：
有什么方法管理
自己的压力
团队生日
19
客服班恳谈会
团队日—认养树苗
2.学会时刻自我激励，减少负面情绪的影响
面对困难时，学会以正面价值观自我激励 让自己有适当休闲时间，发泄情绪，而不会带到工作场合中 退一步，以幽默创造良性氛围
案例分析20%；以案例为师、创造借鉴能力； 实战演练15%；以实践为师、创造实战能力；
班组训练15%；以同仁为师、双向学习模式、创造互励力；
Байду номын сангаас
班组能力创建20%； 以己为师、创造创新推动能力； 班组长效改善30%；化育精神、长效机制创造文化动力； 班组建设管理教导型组织运作模式贯穿整个培训现场，将 学习场所变成享受知识、能力升级为实战模拟现场；
（1）敬业精神：成为一个可靠且值得托付的管理者
成为可靠且值得 托付的管理者
发挥应有的
功能与价值
负起岗位的责任
认知自己岗位
17
（2）以身作则、身先士卒，有与团队及任务共进退的信念
第一时间转念 从负面转为正面心态
对执行的结果 承担起责任
展现落实任务 的意志
基层班组建设成功案例掠影：
***移动“海、陆、空”
联合推进高效班组建设
QC管理成效显著 举办创新大赛
10
举办座谈会，广泛 听取代表意见和建 议。
开展两级管理层“沟通 日”活动，有效搭建双 向沟通桥梁
班组建设管理的主要问题可以归结为理念、氛围 、执行、促进手段四个方面 理念集中反映价值观与认识层面的问题，
1.学会转换思维，将压力转换为动力
以正面心态来替换负面感觉
探索压力来源及原因，从来源处化解压力 学会释放压力，并将压力转换为动力
反思：
有什么方法管理
自己的压力
团队生日
19
客服班恳谈会
团队日—认养树苗
2.学会时刻自我激励，减少负面情绪的影响
面对困难时，学会以正面价值观自我激励 让自己有适当休闲时间，发泄情绪，而不会带到工作场合中 退一步，以幽默创造良性氛围
案例分析20%；以案例为师、创造借鉴能力； 实战演练15%；以实践为师、创造实战能力；
班组训练15%；以同仁为师、双向学习模式、创造互励力；
Байду номын сангаас
班组能力创建20%； 以己为师、创造创新推动能力； 班组长效改善30%；化育精神、长效机制创造文化动力； 班组建设管理教导型组织运作模式贯穿整个培训现场，将 学习场所变成享受知识、能力升级为实战模拟现场；
（1）敬业精神：成为一个可靠且值得托付的管理者
成为可靠且值得 托付的管理者
发挥应有的
功能与价值
负起岗位的责任
认知自己岗位
17
（2）以身作则、身先士卒，有与团队及任务共进退的信念
第一时间转念 从负面转为正面心态
对执行的结果 承担起责任
展现落实任务 的意志
企业金牌班组长管理与核心能力提升课件PPT(共 106张)
（3）面对他直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长是主管的命令与决定的贯彻和执行者，也是企业文化、管 理精神的传播者，又是主管与作业人员的沟通桥梁。
（4）面对其他班组长应站在合作伙伴立场讲话。对其他班组长又是 同事，是工作上的合作伙伴。
4、班组管理者的角色定队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点（自省） 4、妥善处理良性的冲突（沟通） 5、勇于承担任务和责任
应对：1、资格老人员：尊重（经验、学识、人格） “带人”、“刺激” 2、偷奸耍滑的：分析（为什么？“没吃亏心理”？） 差异化、 “考核手段”
二、执行能力
执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量 完成任务的能力。
这时候，不知哪个蚂蚁喊了一声：“咱们抱成一团，冲出火海 去。”在这只蚂蚁的号召下，蚂蚁们迅速聚拢起来，相互紧紧抱在一 起，形成一个大蚁球，滚动着冲向火海。
在大火中，蚁球外围的蚂蚁被烧得噼啪作响，纷纷跌落下来，葬 身火海。但蚂蚁球最终滚出了火海，到达了安全地带。尽管此时蚁球 已经小了许多，但它们中终究有许多生还者。
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理者的 承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也显示了自身的 潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐----最常见的一种承担方式。在组织最需要的时候，主动
请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻印象。
敢做别人不愿意做的事情---一能提升自己的能力，二能为组织探
携手合作，难事可成；掣肘制衡，易事难为。
思考二：“拖后腿”是团队的致命弱点。或由于一己之私，或心存嫉
妒，惧怕竞争，倾轧他人，相互拆台，势必徒增内耗，动摇团队的 合作基础。
思考三：团队力量不是个人力量的简单相加，而是通过完美的团队合
（4）面对其他班组长应站在合作伙伴立场讲话。对其他班组长又是 同事，是工作上的合作伙伴。
4、班组管理者的角色定队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点（自省） 4、妥善处理良性的冲突（沟通） 5、勇于承担任务和责任
应对：1、资格老人员：尊重（经验、学识、人格） “带人”、“刺激” 2、偷奸耍滑的：分析（为什么？“没吃亏心理”？） 差异化、 “考核手段”
二、执行能力
执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量 完成任务的能力。
这时候，不知哪个蚂蚁喊了一声：“咱们抱成一团，冲出火海 去。”在这只蚂蚁的号召下，蚂蚁们迅速聚拢起来，相互紧紧抱在一 起，形成一个大蚁球，滚动着冲向火海。
在大火中，蚁球外围的蚂蚁被烧得噼啪作响，纷纷跌落下来，葬 身火海。但蚂蚁球最终滚出了火海，到达了安全地带。尽管此时蚁球 已经小了许多，但它们中终究有许多生还者。
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理者的 承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也显示了自身的 潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐----最常见的一种承担方式。在组织最需要的时候，主动
请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻印象。
敢做别人不愿意做的事情---一能提升自己的能力，二能为组织探
携手合作，难事可成；掣肘制衡，易事难为。
思考二：“拖后腿”是团队的致命弱点。或由于一己之私，或心存嫉
妒，惧怕竞争，倾轧他人，相互拆台，势必徒增内耗，动摇团队的 合作基础。
思考三：团队力量不是个人力量的简单相加，而是通过完美的团队合
优秀班组长核心管理技能提升训练营教程68页PPT
优秀班组长核心管理技能提升训练营教 程
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不ห้องสมุดไป่ตู้ 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
班组长管理培训课件(PPT67页).pptx
第三节 杰出班组长应具备的条件：
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力 敏锐的再学习再提高的意识和能力
测验：
沟通技巧
请在以下1分~5分间评估你自己
⑴ 从不
1分
⑵ 偶尔
2分
⑶ 有时候
3分
⑷ 经常
4分
⑸ 总是
5分
·当我问一个问题时，我很好奇地想听到答案。 ·我喜欢在很多人面前说话。 ·假如我不同意别人的观点，在确信自己已经理解了对方观点 的情况下我才会发表自己的观点。
既然人是第一要素，那么班组长如何才能从目前这种 “被动管理”和“低层管理”走向“主动管理”：
首先是自己了解自己，你对自己了解的越深， 你就能更好地控制你自己的行为，“知人者智，自 知者明”，“人最大的敌人就是自己”，清楚自己 的弱点和优点，才不至于受制于人。否则，比你更 了解的人，就很容易利用你的弱点来操纵你。
◆班组长每天的工作程序是：
班前，查看交班薄和生产现场，检查班组人员 出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前 会等；班中，检查班组生产进度和劳动纪律，抽查 产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题； 班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具 使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他 活动。
◆班组规章制度的重点是岗位责任制。
岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设 备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明 确每个岗位任务，责任和要求，实现定岗、定 员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和 内容组成： （1）交接班制度
交接班制度是一项使上、下班之间衔接生产， 交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续 进行的一项管理制度；
《班组长_管理技能训练》.pptx
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
3、高效率早会 问候 个人 头日 今日 要求 公司 联络
感想 情况 安排 事项 信息 事项
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利 物质培训机会 参与经营 专业性
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流
职业化
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
沟通 能力
改善 能力
职责
待人
知识
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
目录
第一篇 第二篇
管理技能篇
第一章 班组长职责定位 第二章 班组长一日管理 第三章 高效率早会 第四章 有效的班组沟通 第五章 基础工作方法 第六章 部下教导与有效激励 第七章 班组业绩管理
改善实务篇
第八章 问题意识和问题眼光 第九章 现场5S 第十章 现场改善手法 第十一章 生产能力与效率衡量 第十二章 线平衡分析与工序作业改善
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生
产
顺
利
进
行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
班
长
加班
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
生产确认
品质确认
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
3、高效率早会 问候 个人 头日 今日 要求 公司 联络
感想 情况 安排 事项 信息 事项
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利 物质培训机会 参与经营 专业性
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流
职业化
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
沟通 能力
改善 能力
职责
待人
知识
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
目录
第一篇 第二篇
管理技能篇
第一章 班组长职责定位 第二章 班组长一日管理 第三章 高效率早会 第四章 有效的班组沟通 第五章 基础工作方法 第六章 部下教导与有效激励 第七章 班组业绩管理
改善实务篇
第八章 问题意识和问题眼光 第九章 现场5S 第十章 现场改善手法 第十一章 生产能力与效率衡量 第十二章 线平衡分析与工序作业改善
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生
产
顺
利
进
行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
班
长
加班
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
生产确认
品质确认
优秀班组长核心管理技能提升训练PPT课件( 68页)
8
管理者的心态
1. 成本观念（不浪费）； 2. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 3. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5. 持续改善（对应环境变化）； 6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）； 8. 融入企业价值观（积极应对）。
48
沟通策略的分析运用
PAC理论－－－
当下自我的心态（分三种）
P---教导概念（父母） A---思考概念（成人） C---求知概念（儿童）
49
P---教导概念的说话特征:
P---教导概念（父母） 我告诉你….. 我敢肯定，你不能成功…（价值判断） 你真笨…（评价） 你有何了不起（藐视） 我奉劝你… 我爸都这么说,…（教诲） 我命令你… 我警告你…
9
管理者的角色扮演
10
第二單元
JOB INSTRUCTION
工作教導
11
第三單元 现场品质的管理
一.什么是品质？
一组固有特性满足 要求的程度（ISO9000 标准）
要求：指明示的， 通常隐含的或必须履行的需 求或期望
1.品质的内涵是由一
组固有特性组成。
2.特性和要求之间符 合性的比较得出质 量好坏的程度
质量分析手法介绍：1-QC７Tools
2-FMEA
3-SPC
15
外观检验 注意
外观检验
检验产品离眼睛距离 检验产品的光强度 检验时间 检验的角度
不同的面质量要求不同
16
功能检验
一般电子产品的 性能包括
使用性 安全性 美学性 电器性能
所需 文件
根据不同 产品确定
管理者的心态
1. 成本观念（不浪费）； 2. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 3. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5. 持续改善（对应环境变化）； 6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）； 8. 融入企业价值观（积极应对）。
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沟通策略的分析运用
PAC理论－－－
当下自我的心态（分三种）
P---教导概念（父母） A---思考概念（成人） C---求知概念（儿童）
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P---教导概念的说话特征:
P---教导概念（父母） 我告诉你….. 我敢肯定，你不能成功…（价值判断） 你真笨…（评价） 你有何了不起（藐视） 我奉劝你… 我爸都这么说,…（教诲） 我命令你… 我警告你…
9
管理者的角色扮演
10
第二單元
JOB INSTRUCTION
工作教導
11
第三單元 现场品质的管理
一.什么是品质？
一组固有特性满足 要求的程度（ISO9000 标准）
要求：指明示的， 通常隐含的或必须履行的需 求或期望
1.品质的内涵是由一
组固有特性组成。
2.特性和要求之间符 合性的比较得出质 量好坏的程度
质量分析手法介绍：1-QC７Tools
2-FMEA
3-SPC
15
外观检验 注意
外观检验
检验产品离眼睛距离 检验产品的光强度 检验时间 检验的角度
不同的面质量要求不同
16
功能检验
一般电子产品的 性能包括
使用性 安全性 美学性 电器性能
所需 文件
根据不同 产品确定
2024年度-《班组长培训》PPT课件幻灯片
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33
是一线生产的直接指挥者和生 产者
对保证企业生产秩序和产品质 量、降低成本、提高经济效益
有着重要作用
4
岗位职责与权限
岗位职责
负责班组生产、管理、 服务等全面工作，确保
班组任务完成
安全生产职责
确保班组生产安全，防 止安全事故发生
质量管理职责
权限
负责班组产品质量控制 ，提高产品质量水平
对班组内人员有管理权 、调配权、考核权等
协调班组内外部关系，确保生 产顺利进行
解决问题的能力
及时发现并解决问题，确保生 产稳定和质量可靠
反馈与汇报
及时向上级反馈班组情况，汇 报工作进展和成果
7
02
生产计划与执行
8
生产计划制定流程
确定生产目标
根据市场需求、产能状况 等因素，明确生产计划和 目标。
制定生产计划
结合生产目标，制定具体 的生产计划，包括生产数 量、生产时间、所需物料 等。
问题反馈与整改
对检查中发现的问题及时反馈给相关部门， 并跟踪整改情况。
15
不合格品处理程序
标识与隔离
对不合格品进行明显标识，并隔离存 放，防止误用。
评审与处置
组织相关部门对不合格品进行评审， 确定合适的处置方式，如返工、报废 等。
原因分析与改进
分析不合格品产生的原因，并采取有 效措施进行改进，防止问题再次发生 。
31
团队建设活动组织
定期团队活动
组织定期的团队建设活动，如团队拓展、聚餐、文体比赛 等，增强团队凝聚力和向心力。
跨部门交流
鼓励班组长与其他部门员工进行交流，拓展人际关系，提 高跨部门协作能力。
分享会和学习机会
33
是一线生产的直接指挥者和生 产者
对保证企业生产秩序和产品质 量、降低成本、提高经济效益
有着重要作用
4
岗位职责与权限
岗位职责
负责班组生产、管理、 服务等全面工作，确保
班组任务完成
安全生产职责
确保班组生产安全，防 止安全事故发生
质量管理职责
权限
负责班组产品质量控制 ，提高产品质量水平
对班组内人员有管理权 、调配权、考核权等
协调班组内外部关系，确保生 产顺利进行
解决问题的能力
及时发现并解决问题，确保生 产稳定和质量可靠
反馈与汇报
及时向上级反馈班组情况，汇 报工作进展和成果
7
02
生产计划与执行
8
生产计划制定流程
确定生产目标
根据市场需求、产能状况 等因素，明确生产计划和 目标。
制定生产计划
结合生产目标，制定具体 的生产计划，包括生产数 量、生产时间、所需物料 等。
问题反馈与整改
对检查中发现的问题及时反馈给相关部门， 并跟踪整改情况。
15
不合格品处理程序
标识与隔离
对不合格品进行明显标识，并隔离存 放，防止误用。
评审与处置
组织相关部门对不合格品进行评审， 确定合适的处置方式，如返工、报废 等。
原因分析与改进
分析不合格品产生的原因，并采取有 效措施进行改进，防止问题再次发生 。
31
团队建设活动组织
定期团队活动
组织定期的团队建设活动，如团队拓展、聚餐、文体比赛 等，增强团队凝聚力和向心力。
跨部门交流
鼓励班组长与其他部门员工进行交流，拓展人际关系，提 高跨部门协作能力。
分享会和学习机会
班组长管理技能培训PPT课件
P如DC下A方：法可P适D用C于A循所有环过的程内。其涵模式可简述
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针， 为提供结果建立必要的目标和过程；
D--实施：实施过程； C--检查：根据方针、目标和产品要求， 对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A--处置：采取措施，以持续改进过程业 绩。
43
PDCA方法适用所有过程 • PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作， 也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有 意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
34
如何作好班组长工作
• 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：
– 对下代表经营者的立场，
– 对上代表生产者的立场，
– 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
• 了解领导的期望值 ：
– 准确理解领导的指示，
– 了解领导的风格，
– 让领导了解你；
• 了解下级对你的期望值：
– 办事要公道，
工作流程 工作工具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
29
态度第一
知识 是什么？
态度
愿意干
技能 怎么干？
30
马斯洛的“需求理论”与激励要素
个人 实现 尊重需要 归属感 安全感
生理需要
荣誉 发展 奖励 福利
工资
31
马斯洛需求层次理论
• 马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学 的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕·马斯洛所提出。 马斯洛认 为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满 足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级： 生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现 的需要。
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针， 为提供结果建立必要的目标和过程；
D--实施：实施过程； C--检查：根据方针、目标和产品要求， 对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A--处置：采取措施，以持续改进过程业 绩。
43
PDCA方法适用所有过程 • PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作， 也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有 意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
34
如何作好班组长工作
• 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：
– 对下代表经营者的立场，
– 对上代表生产者的立场，
– 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
• 了解领导的期望值 ：
– 准确理解领导的指示，
– 了解领导的风格，
– 让领导了解你；
• 了解下级对你的期望值：
– 办事要公道，
工作流程 工作工具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
29
态度第一
知识 是什么？
态度
愿意干
技能 怎么干？
30
马斯洛的“需求理论”与激励要素
个人 实现 尊重需要 归属感 安全感
生理需要
荣誉 发展 奖励 福利
工资
31
马斯洛需求层次理论
• 马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学 的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕·马斯洛所提出。 马斯洛认 为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满 足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级： 生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现 的需要。
班组长核心管理技能强化训练营
题记
❖ 如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答 案是否定的。
❖ 我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效 的工具。
❖ 从管理的角度看，两点之间的最短距离不一定是直 线，而是一条能够快速到达的曲线。
❖ 培训不是教育； ❖ 培训需要互动； ❖ 海一样的知识。
培训项目
角色定位
现场管控
生产管理能力 培育部属
工作事项
今日日程计划表 优先级别 所需时间 完成情况 时间段 安排事项
3、授权的艺术—如何提高你的分派能力
一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的 工作，其余借助有效的授权来完成。 ----美国前国务卿基辛格
❖ 懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来 分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育 被授权者的工作能力。
（1）如果你合理把提高。安排每天工作最好的方法是使用你的日程计划 表——书面的或使用电子工具。
（2）在“计划表”下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来， 列出主要活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达 到的效果。
（3）每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规 律地对当前工作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下 次参考。
锁链型
Y字型
车轮型
圆圈型
全渠道型
沟通定律
第一定律 您想怎样被 对待,就怎样对 待别人。
第二定律 以别人喜欢的方式
去对待他们。
游戏：你距哈佛有多远
❖ 杰出管理者如何开展工作？ 检验实力： 自己的意识 团队合作能力 综合评价
❖ 你看他们的身影，总是从车间里来，又到车间去，一方面带着实实在在 的干劲，督促员工打造执行力；另一方面又传导和转化上级的旨意，维 系着最基本的管理职能。企业正是因为有了这群人，通过他们承上启 下， 两头沟通，才使得整系统得以有效运作，产品源源不断产出。那么，毫 无疑问，这群人肯定是企业不可或缺的资源，尽管算不上什么顶梁大柱， 但却是大柱下面那块沉稳的基石。
班组长综合技能提升训练课件
效率。
沟通协调
协调班组内部成员之间 的沟通，解决矛盾和问 题，确保工作顺利进行
。
决策执行
根据上级指示和班组实 际情况，做出合理决策 并确保决策的有效执行
。
班组长应具备的素质和能力
组织协调能力
能够合理安排工作，协调资源 ，确保工作的高效推进。
解决问题的能力
能够及时发现和解决工作中遇 到的问题和困难。
和留住人才。
ห้องสมุดไป่ตู้
员工培训与发展
了解员工培训需求，制定培训 计划并实施，关注员工个人发
展，提供职业发展机会。
绩效评估与管理
建立公平、客观的绩效评估体 系，定期进行员工绩效评估，
及时给予反馈和指导。
薪酬与福利管理
制定合理的薪酬福利政策，确 保薪酬福利的激励作用，同时
保持公司成本效益。
团队建设
团队沟通与协调
提升自身素质和能力
不断学习和实践，提升自己的领导力、组 织协调能力、沟通能力和解决问题的能力 。
关注团队建设
注重团队建设，提升团队凝聚力和战斗力 。
建立良好的人际关系
与上级、下属、相关部门建立良好的人际 关系，促进工作的顺利推进。
02
班组管理技能
人员管理
01
02
03
04
人员招聘与选拔
具备识别和选拔优秀人才的能 力，通过有效的招聘流程吸引
领导风格的选择与应用
01
02
03
领导风格
指令型、权威型、民主型 、放任型
应用场景
根据团队特点和任务需求 ，选择合适的领导风格
注意事项
避免单一的领导风格，灵 活运用多种风格，提高团 队整体绩效
团队文化的建设与传承
沟通协调
协调班组内部成员之间 的沟通，解决矛盾和问 题，确保工作顺利进行
。
决策执行
根据上级指示和班组实 际情况，做出合理决策 并确保决策的有效执行
。
班组长应具备的素质和能力
组织协调能力
能够合理安排工作，协调资源 ，确保工作的高效推进。
解决问题的能力
能够及时发现和解决工作中遇 到的问题和困难。
和留住人才。
ห้องสมุดไป่ตู้
员工培训与发展
了解员工培训需求，制定培训 计划并实施，关注员工个人发
展，提供职业发展机会。
绩效评估与管理
建立公平、客观的绩效评估体 系，定期进行员工绩效评估，
及时给予反馈和指导。
薪酬与福利管理
制定合理的薪酬福利政策，确 保薪酬福利的激励作用，同时
保持公司成本效益。
团队建设
团队沟通与协调
提升自身素质和能力
不断学习和实践，提升自己的领导力、组 织协调能力、沟通能力和解决问题的能力 。
关注团队建设
注重团队建设，提升团队凝聚力和战斗力 。
建立良好的人际关系
与上级、下属、相关部门建立良好的人际 关系，促进工作的顺利推进。
02
班组管理技能
人员管理
01
02
03
04
人员招聘与选拔
具备识别和选拔优秀人才的能 力，通过有效的招聘流程吸引
领导风格的选择与应用
01
02
03
领导风格
指令型、权威型、民主型 、放任型
应用场景
根据团队特点和任务需求 ，选择合适的领导风格
注意事项
避免单一的领导风格，灵 活运用多种风格，提高团 队整体绩效
团队文化的建设与传承
优秀班组长核心管理技能提升培训教材实用PPT(36张)
福利、保健、团队建设等 • 2、生产管理职责 • 现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、机器保养 • 3、辅助上级 反映情况、提出建议、做好参谋
班组长的重要作用
• 提高产品质量 – 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。
• 提高生产效率 – 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
现场管理
✓ 现场是一面镜子， 直接反映企业经营 管理水平的高低
✓现场管理的好坏， 直接与QCD（质量、 成本、交货期）的 实现密切相关
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标， 对生产过程中的诸要素，包括人、机、料、法、环境、 信息等，进行合理配置和优化组合。
通过生产过程的转换，成为质量优良、交货期可靠、 成本低廉、产品适销对路的产品！
线体速度是否符合标准、作业手法是否正确,是否存在 作业困难,并予以及时调整.
设备使用情况是否正常,相关表单记录是否按要求填写,及生 产进度进展、物料使用状况巡视检查.
对前一天遗留问题点进行处理,及其相关业务事宜,并 抽时间与自己的上司进行沟通等.
下班前
对当天未解决的问题列个清单，并想处理相关的办法
检查当天的生产计划、质量异常是否完成、处理,并及时报备
对当天的员工发生的问题做个记录，并于对其进行评价及沟通处 理
现场“5S”检查与执行，并有选择性的对员工进行沟通交 流
8. 融入企业价值观（积极应对）。
班组长的角色扮演
扮演角色 1.领导者 2.监督者 3.传播者 4.协调者 5.训练者 6.执行者 7.调配者 8.支持者 9.好部属
承担任务 领导部属，通过他们完成工作目标 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、部属之间的工作、任务 给予部属必要的训练和教导 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 对企业资源予以合理的调配利用 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 善待上司，履行部属应尽的责任
班组长的重要作用
• 提高产品质量 – 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。
• 提高生产效率 – 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
现场管理
✓ 现场是一面镜子， 直接反映企业经营 管理水平的高低
✓现场管理的好坏， 直接与QCD（质量、 成本、交货期）的 实现密切相关
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标， 对生产过程中的诸要素，包括人、机、料、法、环境、 信息等，进行合理配置和优化组合。
通过生产过程的转换，成为质量优良、交货期可靠、 成本低廉、产品适销对路的产品！
线体速度是否符合标准、作业手法是否正确,是否存在 作业困难,并予以及时调整.
设备使用情况是否正常,相关表单记录是否按要求填写,及生 产进度进展、物料使用状况巡视检查.
对前一天遗留问题点进行处理,及其相关业务事宜,并 抽时间与自己的上司进行沟通等.
下班前
对当天未解决的问题列个清单，并想处理相关的办法
检查当天的生产计划、质量异常是否完成、处理,并及时报备
对当天的员工发生的问题做个记录，并于对其进行评价及沟通处 理
现场“5S”检查与执行，并有选择性的对员工进行沟通交 流
8. 融入企业价值观（积极应对）。
班组长的角色扮演
扮演角色 1.领导者 2.监督者 3.传播者 4.协调者 5.训练者 6.执行者 7.调配者 8.支持者 9.好部属
承担任务 领导部属，通过他们完成工作目标 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、部属之间的工作、任务 给予部属必要的训练和教导 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 对企业资源予以合理的调配利用 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 善待上司，履行部属应尽的责任
班组长管理能力提升培训(PPT96张)
第三节 班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 1. 班组长要代表三个立场： 面对下级代表经营者的立场， 面对经营者代表生产者的立场， 面对上级时，既代表部下又辅助上级。 2.如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么 他 虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的 作用，是没 有实际价值的班组长。当然，在对自己 角色的把握上也不可过激。
2．企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。
决策 决策
图1－1 企业纵向的管理层次 ◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制及重大决策。 ◆管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极 生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如班组长。
第五阶段
即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩 效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激 发全员的参与 ,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存 在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没 重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。 以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。 以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立.
5.班组的作用 （1）班组是公司各项规章制度、工艺 流程、具体工作落实的最终实施单位。 要实现生产管理规范化，首先要实现班 组管理单元的规范化，并通过班组管理 抓落实，提高业务技能，降低成本、提 高产品质量。每个班组的管理达到了制 度化、规范化，也就为生产管理上层面， 跨台阶提供了先决条件。
班组长综合技能提升训练营模板与应用.pptx
8、完美者： 特点——勤奋努力、认真、有紧迫感。具
有持之以恒的毅力，做事注重细节，力 求完美；完美者的工作动力源于内心的 渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜
角色互补
天生我才必有用
创新者——首先提出观点； 信息者——及时提供炮弹； 行政者——开始运筹计划； 推进者——散会后赶紧实施； 协调者——在想谁干合适？ 监督者——开始提不同意见； 完美者——寻找问题、不断完善； 凝聚者——润滑调适、化解矛盾。
型态4—授权型 用
你来决定
型态1—指令型 用
我来决定
领导与被领导成熟度关系图
4 命令
命令
说服
领
导 3 命令
说服
参与
者
成 2 说服
参与
授权
熟
度 1 参与
授权
授权
1
2
3
被领导者成熟度
参与 授权 授权 授权
4
权力 = 你可能的影响力
影响力的七类型： 第一类：专业影响力 第二类：信息影响力 第三类：指示影响力 第四类：职权影响力 第五类：奖励影响力 第六类：关系影响力 第七类：强制影响力
2、协调者： 特点——沉着、自信、有意志力。协调者能
够引导一群不同技能和个性的人向着共同 的目标努力。
角色互补
3、推进者： 特点——思维敏捷、开朗、喜欢探索。说
干就干，办事效率高，自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇 到困难时，他们总能找到解决办法。
4、创新者： 特点——很有个性、不拘一格。创新者拥
5S含义表
中文 整理 整顿 清扫 清洁 修养
日文
英文
典型例子
倒掉垃圾、长期不用的 东西放仓库 30秒内就可找到要找的 东西 谁使用谁负责清洁（管 理） 管理的公开化、透明化
有持之以恒的毅力，做事注重细节，力 求完美；完美者的工作动力源于内心的 渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜
角色互补
天生我才必有用
创新者——首先提出观点； 信息者——及时提供炮弹； 行政者——开始运筹计划； 推进者——散会后赶紧实施； 协调者——在想谁干合适？ 监督者——开始提不同意见； 完美者——寻找问题、不断完善； 凝聚者——润滑调适、化解矛盾。
型态4—授权型 用
你来决定
型态1—指令型 用
我来决定
领导与被领导成熟度关系图
4 命令
命令
说服
领
导 3 命令
说服
参与
者
成 2 说服
参与
授权
熟
度 1 参与
授权
授权
1
2
3
被领导者成熟度
参与 授权 授权 授权
4
权力 = 你可能的影响力
影响力的七类型： 第一类：专业影响力 第二类：信息影响力 第三类：指示影响力 第四类：职权影响力 第五类：奖励影响力 第六类：关系影响力 第七类：强制影响力
2、协调者： 特点——沉着、自信、有意志力。协调者能
够引导一群不同技能和个性的人向着共同 的目标努力。
角色互补
3、推进者： 特点——思维敏捷、开朗、喜欢探索。说
干就干，办事效率高，自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇 到困难时，他们总能找到解决办法。
4、创新者： 特点——很有个性、不拘一格。创新者拥
5S含义表
中文 整理 整顿 清扫 清洁 修养
日文
英文
典型例子
倒掉垃圾、长期不用的 东西放仓库 30秒内就可找到要找的 东西 谁使用谁负责清洁（管 理） 管理的公开化、透明化
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❖ 你看他们的身影，总是从车间里来，又到车间去，一方面带着实实在在 的干劲，督促员工打造执行力；另一方面又传导和转化上级的旨意，维 系着最基本的管理职能。企业正是因为有了这群人，通过他们承上启 下， 两头沟通，才使得整系统得以有效运作，产品源源不断产出。那么，毫 无疑问，这群人肯定是企业不可或缺的资源，尽管算不上什么顶梁大柱， 但却是大柱下面那块沉稳的基石。
班组长核心管理技能 强化训练营
引子
❖ “我们的班组长基本上是做出来的,技能娴熟、吃苦 耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群 人做事就有点力不从心了……”。技术专才走上管 理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样 要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行 系统中最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班 组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重 要性不言自明。
5、目标管理与管理项目—目标管理 能力培养
目标
目的
管理项目
PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
1 界定问题 找出存在的主要问题
排列图
P 2 原因分析 找出影响主要问题的全部原因 3 确认原因 从全部原因中找出主要原因
因果图 排列图
4 制定对策 针对主要原因制定措施计划
对策图
D 5 实施计划 按照计划对策表,认真地去执行
❖ 将此单复1印10份，连续10天在每天工作结束后回 答问题，答案尽量详细一些，以便你能更好的安排 下一天。
1、今天我做了什么？为什么？ 2、今天我做错了什么？为什么？ 3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？ 4、我在工作时间中发现了什么模式？ 5、一天中何时效率最高？何时最低？ 6、今天最消耗时间的三件事是什么？ 7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？ 8、明天我会怎样更有效的分配时间？
工作； ❖ 角色定位
4、理解管理
❖ 管理的定义 ❖ 红萝卜与大棒 ❖ 科学管理——泰罗 ❖ 战略管理——德鲁克 ❖ 学习型管理 ❖ 和谐管理
5、管理的职能
❖ 管理者的阶层类别与职能分配比重图：
高层 中层 基层
计划
组织
领导
控制
5、管理的技能
❖ 管理者的阶层类别与管理技能要求图：
概念技能 人际技能 技术技能
基层管理者
中层管理者
高层管理者
7、影响管理的因素
❖ 影响管理效果的因素：
下属的特点
管理者 的素质
管理者 的行为
管理工作 的效果
环境的特点
上司的支持
招待业务
接收订单
合同评审
生产计划
采购
设计
生产控制
工程
8、企业运作 流程
品质
效率控制
入库与出货
服务
交运跟踪
5、管理工作展开流程
识别任务 确认计划 全面检讨 重点跟进
管理能力 提升
人际关系
游戏
问答
一、定位班组长
1、定义班组长
❖ 企业的班组长指的是那些在现场直接指挥员作业的中基层人员。有人说 他们不是官，这话应该不对，因为他们常常要管辖成十号员工（常见的 是3—25人）有人说他们是官，这话也不对，因为在很多企业里，班组 长根本就不属于干部编制：有人说他们是士芝麻官，哎!这话可就有点意 思！芝麻已经很小，却还要加上个土字，其中奥妙真是耐人寻味啊！但 是，无论您怎样理解，他们千真万确是在管人，管事，而且企业不能没 有他们。
2、广义班组长
广义的 班组长
企业的中高层管理者
车间（坊）主任 作业班长 队长 领班 科文 拉长 生产线长 线长助理 组长 小组长 区、段长 工长 机长
企业的员工（包括正式工和临时工）
3、狭义班组长
❖ 生产线组长：负责管理生产线及其员工； ❖ 夜班班长：专门负责诳班作业的关联事务； ❖ 炊事班班长：专门负责食堂炊事事务； ❖ IQC五金组组长：专门负责五金材料的品检
题记
❖ 如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答 案是否定的。
❖ 我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效 的工具。
❖ 从管理的角度看，两点之间的最短距离不一定是直 线，而是一条能够快速到达的曲线。
❖ 培训不是教育； ❖ 培训需要互动； ❖ 海一样的知识。
培训项目
角色定位
现场管控
生产管理能力 培育部属
计划就是命令 标准化作业 贯彻双检制 锁定不良品 消除浪费创造价值 积极应对变化
3、现场管理必须关注的十大问题
安全第一 团队 纪律
制度至上 奖惩 服从
文化与氛围
１＋１≥２ KPI 培训
4、生产日报的管理—掌握现场实况 的有效工具
❖ 报告生产结果； ❖ 量化管控信息； ❖ 由班组长亲自制定； ❖ 格式化使用； ❖ 每日必须填制； ❖ 关注“4M1E”五大要素。
时间哪里去了—分清习惯与找出浪费
A、分析“时间哪里去了”方法－时间日记
❖ 时间日记：将本日记复印10份，连续10天进行，每隔一小时填
❖ 姓名：
日期：
星期：
小时段 8 9 10 11 12 13 14 15 15 16 17
时间范围
准确时间
活动描述
评价更好的时间分配
B、分析“时间哪里去了”方法—每日时间分析
WI
C 6 检查结果 根据计划对策表,检查实际执行的结果查核表
A
7
总结经验
对结果进行总结,把经验和教训纳 入有关的标准、规定和制度，培训
8D
8收留问题 尚未解决的问题，转入下一个循环 柏拉图
8、抓住工作重点—时间管理能力培养
❖ 时间哪里去了—分清习惯与找出浪费 ❖ 设定工作优先顺序 ❖ 授权的艺术－如何提高你的分派能力
11、开展实际工作的三大要
明确任务
知已知彼性
沟通协调性
二、练就管理内功－掌握现场管控的 核心技能
１、现场管理的五条原则
核事：对的事，需要的事
三个导向：顾客、过程、结果
寻求简单：注重细节、量化目标、重强避弱
落实五大内容
２、生产活动的６项准则
C、分析“时间哪里去了”方法—分清习惯的好坏
养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要 花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。
掌握 关键环节
检查结果
因地制宜 具体识别
制订对策 总结控制
9、管理者如何跨部门开展工作
❖ 当一件工作需要经过多个环节，经历多个人 之手时，负责这件工作的人的主导意识就会 特别重要。下图是一个工作链条的图示。
管理者
10、跨部门作三要素
❖ 善于主导性的开展工作； ❖ 十分熟悉各种业务流程； ❖ 能评价和总结各部门的工作实绩。
班组长核心管理技能 强化训练营
引子
❖ “我们的班组长基本上是做出来的,技能娴熟、吃苦 耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群 人做事就有点力不从心了……”。技术专才走上管 理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样 要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行 系统中最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班 组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重 要性不言自明。
5、目标管理与管理项目—目标管理 能力培养
目标
目的
管理项目
PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
1 界定问题 找出存在的主要问题
排列图
P 2 原因分析 找出影响主要问题的全部原因 3 确认原因 从全部原因中找出主要原因
因果图 排列图
4 制定对策 针对主要原因制定措施计划
对策图
D 5 实施计划 按照计划对策表,认真地去执行
❖ 将此单复1印10份，连续10天在每天工作结束后回 答问题，答案尽量详细一些，以便你能更好的安排 下一天。
1、今天我做了什么？为什么？ 2、今天我做错了什么？为什么？ 3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？ 4、我在工作时间中发现了什么模式？ 5、一天中何时效率最高？何时最低？ 6、今天最消耗时间的三件事是什么？ 7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？ 8、明天我会怎样更有效的分配时间？
工作； ❖ 角色定位
4、理解管理
❖ 管理的定义 ❖ 红萝卜与大棒 ❖ 科学管理——泰罗 ❖ 战略管理——德鲁克 ❖ 学习型管理 ❖ 和谐管理
5、管理的职能
❖ 管理者的阶层类别与职能分配比重图：
高层 中层 基层
计划
组织
领导
控制
5、管理的技能
❖ 管理者的阶层类别与管理技能要求图：
概念技能 人际技能 技术技能
基层管理者
中层管理者
高层管理者
7、影响管理的因素
❖ 影响管理效果的因素：
下属的特点
管理者 的素质
管理者 的行为
管理工作 的效果
环境的特点
上司的支持
招待业务
接收订单
合同评审
生产计划
采购
设计
生产控制
工程
8、企业运作 流程
品质
效率控制
入库与出货
服务
交运跟踪
5、管理工作展开流程
识别任务 确认计划 全面检讨 重点跟进
管理能力 提升
人际关系
游戏
问答
一、定位班组长
1、定义班组长
❖ 企业的班组长指的是那些在现场直接指挥员作业的中基层人员。有人说 他们不是官，这话应该不对，因为他们常常要管辖成十号员工（常见的 是3—25人）有人说他们是官，这话也不对，因为在很多企业里，班组 长根本就不属于干部编制：有人说他们是士芝麻官，哎!这话可就有点意 思！芝麻已经很小，却还要加上个土字，其中奥妙真是耐人寻味啊！但 是，无论您怎样理解，他们千真万确是在管人，管事，而且企业不能没 有他们。
2、广义班组长
广义的 班组长
企业的中高层管理者
车间（坊）主任 作业班长 队长 领班 科文 拉长 生产线长 线长助理 组长 小组长 区、段长 工长 机长
企业的员工（包括正式工和临时工）
3、狭义班组长
❖ 生产线组长：负责管理生产线及其员工； ❖ 夜班班长：专门负责诳班作业的关联事务； ❖ 炊事班班长：专门负责食堂炊事事务； ❖ IQC五金组组长：专门负责五金材料的品检
题记
❖ 如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答 案是否定的。
❖ 我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效 的工具。
❖ 从管理的角度看，两点之间的最短距离不一定是直 线，而是一条能够快速到达的曲线。
❖ 培训不是教育； ❖ 培训需要互动； ❖ 海一样的知识。
培训项目
角色定位
现场管控
生产管理能力 培育部属
计划就是命令 标准化作业 贯彻双检制 锁定不良品 消除浪费创造价值 积极应对变化
3、现场管理必须关注的十大问题
安全第一 团队 纪律
制度至上 奖惩 服从
文化与氛围
１＋１≥２ KPI 培训
4、生产日报的管理—掌握现场实况 的有效工具
❖ 报告生产结果； ❖ 量化管控信息； ❖ 由班组长亲自制定； ❖ 格式化使用； ❖ 每日必须填制； ❖ 关注“4M1E”五大要素。
时间哪里去了—分清习惯与找出浪费
A、分析“时间哪里去了”方法－时间日记
❖ 时间日记：将本日记复印10份，连续10天进行，每隔一小时填
❖ 姓名：
日期：
星期：
小时段 8 9 10 11 12 13 14 15 15 16 17
时间范围
准确时间
活动描述
评价更好的时间分配
B、分析“时间哪里去了”方法—每日时间分析
WI
C 6 检查结果 根据计划对策表,检查实际执行的结果查核表
A
7
总结经验
对结果进行总结,把经验和教训纳 入有关的标准、规定和制度，培训
8D
8收留问题 尚未解决的问题，转入下一个循环 柏拉图
8、抓住工作重点—时间管理能力培养
❖ 时间哪里去了—分清习惯与找出浪费 ❖ 设定工作优先顺序 ❖ 授权的艺术－如何提高你的分派能力
11、开展实际工作的三大要
明确任务
知已知彼性
沟通协调性
二、练就管理内功－掌握现场管控的 核心技能
１、现场管理的五条原则
核事：对的事，需要的事
三个导向：顾客、过程、结果
寻求简单：注重细节、量化目标、重强避弱
落实五大内容
２、生产活动的６项准则
C、分析“时间哪里去了”方法—分清习惯的好坏
养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要 花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。
掌握 关键环节
检查结果
因地制宜 具体识别
制订对策 总结控制
9、管理者如何跨部门开展工作
❖ 当一件工作需要经过多个环节，经历多个人 之手时，负责这件工作的人的主导意识就会 特别重要。下图是一个工作链条的图示。
管理者
10、跨部门作三要素
❖ 善于主导性的开展工作； ❖ 十分熟悉各种业务流程； ❖ 能评价和总结各部门的工作实绩。