保险公司内部机制

保险公司与营销员之间是一种代理关系，也就是说，通过代理合同连接在一起。而签订代理合同的前提是这个营销员具有保险行业从业资格，即具有代理人资格证书。但在实际运作中，由于监管比较宽松，很多营销员是没有代理资格证书的。此外，代理合同只是粗粗地约定了保险公司与营销员之间的权利和义务，可是，营销管理是非常复杂的，松散的代理关系使保险公司对营销员无法进行有效地管理。因此，在实际管理过程中，各家保险公司都制定了《业务人员基本管理办法》（简称基本法）。通过《基本法》，保险公司对营销员有了一个规范的管理；而营销员也有了其职级和收入的基本保障。只要其业绩达到一定的水平，那么其职级和收入必然能达到相应的水平。除非营销员行为违规，否则这种职级和收入的调整很少受到人为的行政干预。这种职级和收入的变化，以其透明、公平、公正而大放光彩。下面这篇文章是董俊武先生对营销基本法的精彩论述，值得一读。

中国内地的大多数寿险公司采用代理人团队运作制度，即通过代理人招揽业务。在代理人管理制度——营销基本法上，有各种形式存在，并各有其合理性。不同的制度或同一制度不同的执行，将导致不同的结果。

关于“寿险营销基本法的结构和演变”这一话题，我只是站在一个外勤的角度来谈。平安的基本法，我很多年前参与过制定；信诚的基本法，从它最早的制定到在中国内地的实施，我也全程参与了；在广州市场上，我对友邦的制度又有一定的了解。因此，今天我想就不同的基本法在外勤制度里面实施可能会产生的问题以及最终导致的结果，谈一些个人意见和看法，供大家参考。

在目前中国内地寿险市场上，营销基本法大致可分为三种体系：一是以友邦和平安为代表的体系，包括新华、太平洋安泰等，它们在架构和主导方向上都是一样的；二是以信诚和泰康为代表的体系，包括中意人寿；三是国寿基本法体系，应该算是例外。可以这样说，除了国寿、信诚、泰康和中意人寿之外，其它的基本上可以归类为一种模式，都是以最早的友邦制度为蓝本。

在营销基本法的演变里面，平安最早制订这个制度时或多或少会带有一些台湾的影子，包括黄宜庚先生的想法。黄总先前也是来自南山人寿，台湾大部分公司后来所走的制度可能都跟南山有一定的关系。所以说，平安也好，新华也好，友邦也好，他们的制度有相同性，都是一种组织利益发展制度。这一制度的基本特征是：招聘一些代理人，代理人做得好，增员就可以升为主管；主管有管理津贴，根据进公司的时

间、业绩量来决定他们最后的升迁和财富积累；公司根据这种不同组织的分裂和整合，来决定他们各自规模的大小。这是在基本法上面的一个概念，基本上这些人在寿险公司里的成长是跟他们的组织息息相关。它们所不同的，就是考核标准不一样，时间不一样，包括业绩啊、人数啊等等这些方面的差异，可能设定的级别也不一样，有的公司七级，有的公司九级，有的公司可能是五级，如此而已。但他们最终发展的形式是大同小异。

这一套制度跟信诚进入中国内地以后带来的制度是有差别的，后面我会详细地解释，因为现在我最有资格谈信诚的制度，谈别的公司制度只能做一个了解和参考。在此之前，我们先回顾一下在大陆有几套制度是如何并行的，并比较一下它们的优劣势。

广州最早有两家寿险公司，一家是广州人寿（也就是现在的国寿），另一家是平安保险。这两家开始做个人营销的时候，平安保险是走全国差不多的一个基本法，只是改了一些利益、点数、人数和时间等等，但基本架构没有多大变化；广州人寿当时是受保销集团的影响，请了很多台湾的顾问过来，这样的形式带出来会有一些结果，甑选的人员素质比较高，因为受市场环境的影响，当时市场是没有竞争的，保险这个行业会吸引一大批年轻有为的人来关注。因此，当时不管是平安还是广州人寿，在选人方面条件都很严，广州人寿尤其严，它会对学历、长相等都有较高的要求。在这么一个情况下，大量的人进来，他们的利益所得是佣金制。但在主管方面，他们提的管理津贴是非常低的，低到大概只有两个点、四个点的样子。这样的情形下还是有大量的人员涌入，成绩非常好，队伍纪律严明，向心力很强。今天回头来看，当时的情况应该是一种精神上的东西占有绝对的优势。因为就台湾顾问来讲，具体他们是否是受薪制我不知道，但他们的收入肯定跟当时广州人寿的业绩量是挂钩的，那我们也知道，他们所提取的管理费用是非常多的，外界有多种版本，我想起码应该在保费的百分之十左右吧，这也是大家比较认同的一个数字。这样来算的话，这么高的一块费用给到台湾顾问，他们会很尽力地带这个组织。直到广州人寿和国寿合并的时候，国寿不认可这一套管理方法，导致保销全面撤出。从广东撤出以后，保销重新制定全国扩张策略，包括保销的文化也从广州之后延伸到全国各地，整个国寿的基本法架构基本都受保销的影响。后来他们虽然全国统一改制，但是都大同小异，以行政管理为主，基本上是公司在经营。他们的行政管理费用比较多，各种各样的激励和奖项频

繁。他们的奖项，以前我在平安的时候也是非常羡慕的，国寿的一些业务员可以去美国，可以去澳洲，可以经常出国，而他们的业绩可能还不如我。但公司拿出很多钱，各种各样的奖项，可以几百上千人包飞机去北京旅游。这是当时在深圳的情况。那么，这一种做法下，团队里面形成了一种特别的文化，公司给业务员的支援比较充足，基本上所有的培训以公司的形式来运行，受当时市场的一个影响，他们是完全可以去操作的。直到平安和其它的一些公司在市场上竞争力越来越强的时候，会发现这样的做法有它的好处，也有它的不足。业务员的依赖性过强，独立操作能力偏低。主管的积极性不高，因为主管的管理津贴在行业里面来讲确实是偏低，但这个也有它的理由吧，因为他们得到公司的支援是很充足的。特别在平安来说，公司支援与比国寿低得多，尽管点数高一些，但大量的培训和活动都是业务主管自己出钱、出力、出人，经营模式有很大差别。那最后国寿的一个形式，一直到今天全国虽然基本法是一样的，但各分公司的执行有一定差异。

这里，作为旁观者，我简单地归纳以下国寿的经营模式：以行政管理为重，公司支援充足；奖项比较大，业务员依赖性比较强；团队凝聚力比较强，流动性比较小——全国来看基本上是这样。此外，公司的成本不易于控制。因为它可能突然偏高，也可能突然偏低，完全取决于总公司下的任务额和要完成任务所付出的经费，以及对第二年成本估算的精确值。

下面我想重点介绍另外两套在市场上最常见的体系。一个是以平安、友邦、新华等等为主的体系，这个体系走的是一种组织利益发展制度；另一个是以信诚、泰康和中意人寿为主的体系，他们走的是一种个人恒久利益发展制度。这两套制度目前是在市场上并行的。比较这两种制度，我们可以借助如下图形作说明：



这是代表外勤人员在两个不同的体系里面发展，他们未来的组织发展和财富积累的一个图形。

在友邦和平安这个体系里面，前期发展速度非常快，利益获得也很多，但是经过一段时间以后，它们会收缩。比如说下面有人分裂出去了，比如说育成经过第一年到第二年的时候，相同的业绩，育成奖会降低，第三年会再次降低等等，那它必须重新发展；有些人考核下来，回到原先的组织里面，又开始增加；但是经过一段时间它又开始收缩。这个过程不断地重复，若我们看五年或者八年，那么对他的组织利益来说，就是左边图形所显示的情况。

右边这个图形，显示以信诚、泰康为代表的个人恒久利益。它开始比较缓慢，利益也

比较小，但它走的是点对点的个人利益定位制度。也就是说，任何一个人进来，在他之前所有与他有关联的人会跟他确定一个利益，这个利益用点数定下来，比如说2%、10%等等，一经确定终身不变。除非两个人中间任何一个人离开这家公司，否则在他们之间的利益是完全不变的，也就是说，他们未来的发展是不会受双方业绩的好坏或职级的变迁而有任何改动。这样的话，任何一个人进来，他所带来的效益都是新增加的，因为在原来利益不变的情况下，新进来的只是数量在不断地增多。这样来看的话，随着时间的推移，五年、八年或是十年，若一个人能成功地在这家公司做下去，他的组织发展和个人利益是一个持续增长的图形；而且随着时间再次延长，他未来获得的利益会比前面获得的利益大很多。

可见，以上两种制度明显存在着不同的演变轨迹和方向，比较这两套基本法的结构，可以帮助我们寻找这里面深层的原因。下面，我就从成本、发展速度、留存率、财富积累速度、内部矛盾等五个因素来探讨这一差异的症结。

1、成本

友邦和平安在未来几年最担心的应该是对成本的控制。每一个人进来，他的初始收入来源于佣金。随着销售的熟练、知识的增加、经验的积累，他会开始增员；但是在晋升为主管之前，他的所有增员是为未来当主管做铺垫，这个时候他的身份还是业务员。直到达成公司的某一个标准晋升主管时，他才能获得所招募人员业绩中的一个比例，亦即管理津贴，这个数字构成他获得收入的另一块。但是，等他做了主管，就会发现他的主管——他本身招募人的利益会处于一个下降趋势。因为原来所有的人都是他的直辖组，但由于这个人的升级，他跟这个组织就变成是一个育成津贴的关系，他的利益瞬间会有下降值。在友邦和平安的制度下，尽管他的团队两年有相同的业绩，但如果有育成组的话，实际上他的收入也会下降。可以说，外勤团队是一个以收入为导向的利益群体，利益在哪里他们就往哪里发展，这是一个自然规律，也符合经济学里面的一些理论。如果这样做的话，会出现一个成本方面的问题。举例来说，一个团队第一年做了100万，这个主管有一个固定的收入，假设这个收入是5万；第二年，这个团队同样做100万，那这个主管的收入将不会有5万，他的育成津贴会下降。如果不这样做的话，公司的成本会持续增加。因此，你只会发现，不管是在平安还是在友邦，他们过一段时间就会对基本法做一个调整，以至于他们的成本不会超过某一个预算值。从成本控制角度讲，他们必须要做这个调整。而任何一个调整，有

些人的利益就会受损失，这是很正常的。

在这个成本里边，信诚或泰康一开始就已经确定了，比如说封顶是21个点或者是25个点。我想问一下，台湾保诚最大的总监——在基本法最顶点的那个人，他提所招募业务员的最高点数是多少？（台湾保诚一总监答：46）那就是说，台湾保诚的成本封顶就是46，将不会超过这个数目，因为下面是按他的等级来分裂的。在信诚是21个点，就是说公司的成本不会超过21，当然后面有改革，他也不会超过25个点。这样一封顶，不管将来有多少人进来，不管做多少业绩，它的成本一开始就固定了。因此，公司走点这个点对点的恒久利益可以一直延续下去。至于其他的奖励、竞赛或旅游，也是早早地从保费里拨出这一块，基本上说一年下来不会有多大的偏差。保费少的时候支出的总量就会减少，保费多的时候支出的总量就会增多，但是比例不变。从公司成本角度考量，这样运作易于掌握。

2、发展速度

在这两种基本法制度下，信诚和泰康在公司组建时的发展速度要明显地慢于友邦和平安。泰康我不知道，但根据信诚这个制度，业务员是不能增员的，也不能提本人的管理津贴，他必须往上走，这是个人恒久利益的一块基石。那么，他在这个制度下面发展，增员的速度势必会非常缓慢，因为一进来只能做业务，不能增员。同样，整个公司的新业务员都不能增员，它的增员速度一定会减慢，因为增员的速度是靠可以增员的人数多少来确定的。这样做的结果，他的利益进展也会很缓慢。有一点需要说明，在信诚制度下面，不用增员也可以做主任，只要业绩达到某一个指标，晋升为主管才能具备增员的权利。你也可以一辈子不增员，只当一个小主管，因为主管这一块利益是完全来源于增员的业绩。在这一方面，确实是改变了平安制度下营销体系的一个弊病。在平安营销体系里，一个业务员做得好就会走营销制，可以提自己的管理津贴，他的主管就会提得少。那主管在招这些高手的时候，通常是会非常小心的。招得过于好，他就走营销体系了，成本就可能收不回来；招得太差的话，他不能成活，成本也收不回来。因此，这里边就会产生一些很微妙的关系。很多人业务好就要转营销体系，可以提自己的管理津贴；等他有发展组织的时候，再转成组织发展体系。这对他的主管是不公平的，造成一些不必要的矛盾。但是，个人恒久利益制度就有效地避免了这个状况。你可以增员，也可以不增员；你增员就有管理津贴，不增员就没有管理津贴；重要的是，不会因为你是否增员对个人业绩的收入有影响。也就是说，100万保

费里边对任何一个人所产生的收益是一模一样的，不会因为你的身份不同，你对这100万保费所提取的就有变化。

现在来看两个制度造成的一个现象。我们可以讲友邦、平安的发展速度是剧快的，发展得过快组织就会面临分裂，组织一分裂他们的收入就会剧减。因此很多团队里面就有各种各样的矛盾产生。我们发现在这个体系里，不管是友邦还是平安，如果以营业部经理为营业单位的话，部经理的直辖组是最大的，在这里面决大部分都不是他所招募的，而是他下面的主管招募后被淘汰掉硬塞到他那里去的。然后，他不能发展得过快，过快的话，有些部门分出去他的利益就会降低。因此很多人在玩这个制度，把一个营业部做成120人到160人之间，这是一个差不多的数字。但有些小部门就是80多人，因为再大的话，上200人就面临分裂，组织一分裂他的收入就会降低。一个制度本身没有好坏，它的存在是合理的，那有人为的因素在里面，就一定会导致一些问题。我们先谈平安的这个体系，它会导致人与人之间的关系比较微妙，爷爷抱孙子打儿子的现象频频发生。（笑声）我是经历过，也看到过的，我想讲得很多人都比较熟悉。透过这种现象，你会发现很多公司比较苦闷，它的规模、业绩到一定程度就难以扩大，没办法就会恶性循环，再降低晋升标准，希望减得越多他的业绩越好的时候，那这些人的素质开始下降。一个人的能力没有完全提升的时候，把他摆在营业部经理的位置上，这种发展是比较危险的。经过这样恶性循环，所有的部门都不大，他们对未来感到渺茫。像友邦有一个很明显的公司导向——扁平化管理，在一个部门里面做10年的人和做3年的人是一样的，都是一些小小的部门，带着你的部门去玩吧。在今年七、八月份，广州友邦又下了一个很有意思的规定：任何一个人的直辖组将不得超过35人，这是强行规定的。也就是说，公司行为在干涉一个组织过于大。这对公司来说，看起来是比较安全，应该是没有问题。但是社会上的人来看，友邦人员的流动性是最大的，在台湾也是这样，南山走的人是最多的。发展到一定程度就会发现，一个人除了赚钱还要有一点希望，当他没有希望的时候就会想走掉。因为你想做大就会有人压你，做小就被考核掉，这样的话矛盾会频频产生。包括平安这个制度，在执行的时候都会碰到同样的问题，而且很头痛，没有办法去跨越。

信诚是在2000年开始进入中国内地。当时信诚在亚洲有两套制度：一套是以香港为主的个人恒久利益制度，台湾是照搬香港的；另一套是以新加坡为主的类似于友邦跟平安的制

度。这两套制度，不管是在新加坡还是在香港，做得都非常成功。当时在研讨大陆适合做哪个制度的时候，我有幸参加了整个过程。最终决定选用个人恒久利益制度，这跟我们的建议有关，我们说，在中国内地大家都在卖白菜的时候，你去卖萝卜，你的摊位一定是最热闹的。现在卖白菜的摊位太多了，用友邦制度的公司太多了，但用香港这个恒久利益的公司一家都没有，可以去试一下。而且，这个制度可以避免友邦制度所带来的缺陷，最大缺陷就是团队的分裂与人际关系的复杂，以及个人未来财富积累的问题。确定个人恒久利益制度，有个最大的好处：在招募的时候，比如A招募了B，A是希望B做得越大越好，他会全力地帮助B，因为A是恒久利益，一旦确定就不会改变；B做得越大，A的利益就越大，哪怕B超过了A，A也利益不会减少；哪怕A做得不好，降级降为业务员，他原来付出所得到的回报也不会因此而降低。这样的话，就避免了人为压制手下人的成长，这是个人恒久利益制度最早的精神。

3、留存率

在信诚这个制度里，有几点很有意思，恒久利益制度，再加上孤儿单佣金是往上走的，组内任何人不得异动。只有一种情况除外，就是夫妻之间可以异动，但会有各种各样条件的限制，比如说职级低的向职级高的异动，后进公司的向先进公司的异动等等，除此之外不得异动。这样的话，人员的留存率会有大幅度的提高，每个人要走都会想到未来的利益很大，而且可以算得出来。

香港保诚在我们董事长梁家驹先生从南山过去之前，人数一直处在一个很低的状态，好多年都是一千多人，既没有多少人进来，也没有多少人离开。他们的人均保费很高，是业界的三倍到四倍。这个制度造成，作为一个主管很容易进入舒适区。因为是恒久利益制度，组织不要够大，他们的收入照样会很稳定，因此他们增员的意原不是很强。梁先生来了以后，做了一项改革，在1999年到2000年提出P3000计划，也就是从同业找些人。当时公司在亚洲的赢利非常好，就拿出了三亿港元来做这个动作，这样香港保诚才有翻番的现象产生。在此之前，人员流动是非常低，很多人在保诚已经做了十几年，最早的一个做了二十多年，这个制度在香港保诚实施了二十四年。最早创立这个制度的人叫苏国才，他是最早创立制度的人，也是制度的最大受益者，香港保诚所有的人，大概每人每年会给他产生一万元港币的收益，因此可以算出，他一年的收入就是接近两千万。可以看出来，现在公司对他很紧张，如果把他除掉，公司等于一年就开了一家分公司。（笑声）但是呢，公司也不会这

样做，因为所有的人都是他的弟子，如果把这个制度从源头毁掉了，所有的人都会失去信心。因此他于今年正式退休，他说早就想退休了，因为公积金很高。

由此可见，这个制度会造成一个问题，就是留存速度、留存率比较高，但发展的速度比较缓慢。

4、财富积累速度

这个制度在中国内地实行的时候做了很多的改变。这些改变在哪里呢？关于财富积累速度，是当时信诚制度讨论的重点。在外勤团队里面，我们一定要考虑到给他们一个愿景，给他们一个未来。这里面最重要的是，公司最终是靠保费来决定未来的发展。至于将来到哪里投资是后台的事，前台没保证就根本谈不上投资。那保费是靠代理人做进来的，当然现在有银保等等，但是大部分公司都很清楚，代理人是带来最多保费的一群。那么，代理人怎么管理？代理人从哪里来？他们想要什么？这是大家关心的问题。我是站在外勤的角度来看，完全放开来谈，不要顾及公司怎么想。比如说，我很关心的是未来财富的积累速度和安全度，这将决定我到哪一块土壤里面去打拼，所以是很重要的。

在订这个制度的财富积累时，我们把香港保诚制度和平安、友邦制度一起摆在桌面上作比较，当时没有考虑国寿，只考虑未来的竞争对手。我们首先做财富积累速度的比较，就跟前面那个图形一样，一开始定的就是五年，五年以后怎么样，而不定前两年。因为前两年大家都知道是不如友邦跟平安的，收入一定会低，这个时候需要公司有一定的财务支援。在未来的时候，随着团队不断扩大、业绩的增加、收入的增长，公司支援会逐渐减低，直到完全为零。就我本人来说，这家公司给的财务支援是十五个月，十五个月以后就为零了。也可以这样说，信诚与中国内地所有保险公司相比较，它在开设一家新公司时所投入的成本是最低的，这跟外界传言花了多少多少钱是不吻合的，因为我知道公司的很多图表。一位中方的副总说，公司只需要三年就可以盈利，我们都笑了，说这个不能说出来的，说出来代理人会有点不舒服，客户也会不舒服。但是他们确实内部在做这个测算，对外来说七年盈利，对内来说完全有能力三到四年就达到盈利点，成本控制得非常巧妙。

谈到财富积累，还有一些很有意思的问题，比如说既然是个人恒久利益，就涉及到我所增员的人，以及他们所带来的客户的续佣。总是有人要走，后续的客户服务总是要有人去进行，我们的导向只有找下一个能够留公司更久的人、服务更好的人去服务客户，公司才能走向一条健康的路。因此他的孤儿单是住上走，业务员在比谁在公司

留的时间更久。业务员为了不让他的主管拿过多的佣金，就要出更多的单，做更好的服务，他也要成为营销主管；主管为了比业务员留的时间更久，他也不断完成主管应该走的路。这就有一个良性循环，因为大家都知道未来，谁在公司呆得久谁的利益就越大。要呆得久的只有两个因素：一是不断有新业绩进来；二是要做好原来客户的服务，没有投诉，不违规。这样去发展，相对来说，团队的留存率就很高，不太会动荡。

在这里面，我跟广州平安很多人都熟，因为以前都是同事。在第一年，他们是嘲笑我们，一家小公司什么都没有；第二年时，他们就很紧张，非常的紧张；到了第三年，现在是我们嘲笑他们了，不管是从业绩规模还是个人收入，都远远把他们甩在后边。这比较符合前面那个图形。也可能第四年他们会超过我们，因为他们再次起步的时候会再次增加，但是可以看到，未来他们还是会再过一个瓶颈，还要收缩。因为有了三年，我才有资格来谈这两个制度在同一个市场上竞争所带来的结果。以我的团队来说，基本上是符合当初进公司时所制定的目标，在相当多的指标上是超越了最初设定的目标，比如说总人数和总业绩。但有些指标会低，比如说，人均保费这个指标是没有达到，因为人数进来得太快了。从财富积累的速度来看，我一点都不担心未来的收入会降低，这是个人恒久利益嘛，而且我不断地鼓励有人分出去，一分出去，我的收入还会增加，因为他有自己的一个目标，一定会去做。

5、内部矛盾

还有一个内部矛盾的问题。在信诚制度下，人们好像没有什么矛盾，在增员时，我们也经常会讲一些这方面的事情。比如在友邦的制度下，我是一个部门经理，每月用于养家、供车、供房的费用要达到一万五，也就是说，一个月正常收入不低于两万元才能在这个社会上过体面的生活。假设今天手下有个人要升为主任了，我预计到下个月的收入将只有一万五，除去正常的开销，手上没有任何零用钱。在什么情况下，我可以维持我的家用和收入水平不降低呢？一是我马上要去做业务赚佣金；二是希望他们组织里的业绩马上上升，这样管理津贴才能填补他晋升所带来的损失。但是这两点都不是马上能够见效的。因为，并不是我要求做单，马上就能签到单的；也不是我让他们做业绩，下个月他们业绩马上就可以翻番的。最快的速度是什么？就是不让他晋升，或者把某一个主管干掉，使他降下来。大家知道，外勤主管要控制手下的一些人是很容易的，考勤、核保、理赔、纪律啊，随便找一根大棒子，就完全可以使他马上降级。他要

晋升，就差一个人了，我说：“这个人应该炒掉啊！”就这么简单。因此，完全是靠道德，让道德来约束我要不要做这样的事。当主管在玩这个制度的时候，矛盾就会增加，很多人都在防范。最终团队的瓶颈产生，组织总做不大；这些主管的收入也就产生瓶颈，总是扩不大；那他对未来也就慢慢没有希望。

这是原来老制度带来的一个问题，但是在恒久利益制度下内部矛盾避免了。在这里，每个人都希望去招一些新人进来，因为直辖的利益最大；他希望手下人迅速升为主管，因为升了主管就有责任，要做更多的业绩，带很多的人；他还希望队员迅速地超越自己，因为达到跟自己平级关系时他们就没有隶属关系了，但是利益并不变。比如，我增员一个人进来，最开心的是他也升为总监，因为他团队的任何事情都跟我无关，但是原来的利益我照拿；能培养一个总监，就相当于我拿了一套房子的收入。但是这在友邦跟平安的制度下面就很难实现。虽然也有育成部奖，但是点数是很低的，如果我没记错的话，一旦我不是营业部经理，一个不注意被考核掉了，那两个点就再也没有了；我育成一个部，如果我的级别不能维持，那育成的收入将取消。这样的话，实际上我会发现，不管我干了多少年，十年跟两年实际上是一样的，我自己并没有什么积累，没有财富上的积累。

因此，后面定的那个制度把内部矛盾给取消了，但我没有说，在实行这个制度的时候就一定比前面的制度好。在中国内地实行一定会出现利益问题。刚才跟台湾保诚的朋友聊天，我很羡慕他们，因为保诚在台湾也是骑虎难下，他们刚收购了一家公司，他们必须在竞争很激烈的市场里面去做，他们花了很多的钱做很多事。但是在大陆，他们完全不用这么做，因为这边政府有限制，费用不能超过一个比例；此外公司也不需要投入那么多的成本就完全可以做起来，因为总有人要来做保险。不管是在成都、广州还是在上海，增员都不是最大的问题，很多人说增不到人，我做外勤很清楚，实际上增员不是什么大问题，最大问题是你怎么把这些人留下来。你一个月增一百个人，但是一个月能留十个人就很好了。在台湾，谁敢拍胸脯说一个月可以增到一百人，不可能的！除非你许诺呆上一个月给一万台币，那可能有人来看看。但是大陆呢，你如果愿意增员的话，是完全有人进来的，但是留不住。在这么一个情况下，公司在大陆的政策就开始压缩。比如说，最早公司在谈的时候，我记得直接的管理津贴可以达到42个点，跟香港一样，但是最后改到38，改到36，以至到最后真正能拿出来的只有21。

既使是这样，我们老总也说，这个已经可以了，我们给一点空间，将来应付竞争吧！有别的公司进来的时候，我们再往上加嘛。这是很正常的，因为他觉得这个数已经有人来，而且做得不错。大家可以想一下，这个成本到底有多低，绝不是外界所说的成本很高。

这里有一点很关键，即在实施这个制度的时候是三个制度并用、三套计划并行，这也是很多公司没有看明白的地方。一套是新秀计划，就是从市场上招完全没有做过保险的新人。一套是经理人计划，就是在市场上先把高端的、可以做管理的人员网罗在自己的篓子里。公司对学历、收入、社会关系都会考查，录用后提供一部分的财务支援。假如成都市场每天适合做保险的优秀人员有90人的话，按每一天的供应量，因为这套制度它可以先拿走70人，其他公司可能分剩下的20人，如果这样实施三年，这家公司的整个素质就会有一个较大的改变。这套经理人计划在市场上最先推出来，具体的录用标准是，年龄在28岁以上，学历大专以上，过去的年收入不低于五万，做过不低于两年的管理人员，而且必须没有做过保险，如果在别的保险公司做过就不收了。另外一套就是大家都在关注的聘才计划，也就是通常所说的挖角计划。实际上聘才计划是保诚最小的一部分，刚成立的时候实施了一个半月，然后延长了一个月，总共也就是实施了两个半月。公司现在大概有两、三千业务员，通过聘才计划从同业聘来的主管不超过两百人，所以说这个不是它主要的计划。

聘才计划里最关键的问题是预留制。引人过来，公司要给你财务支援，你做的佣金要预留一部分在公司、在未来的时间慢慢给你，人家台湾也是这样。很多公司不敢做预留，因为会遭到业务员的强烈反弹，但是信诚是坚持走这条路。因为预留，能够使公司在广州市场扎根，同时最后有能力反击并且做大。也就是说，公司既然花了一部分钱给到外勤，希望他们能够发展，当然不希望这笔钱花在一些没有用的人身上。因此你要拿这笔钱，就要完成一个基本的业绩，但是这笔钱并不是马上发给你，而是以你在公司呆的时间来算，你必须完成基本的指标，然后在这个指标完成的若干个月里面达到另一个指标，这笔钱才逐月给你。实际上你拿到这笔钱确实是公司多给你的，但是你已经有很多客户了，你已经不会再走掉了，你也不会拿这笔钱故意做一些假单。这就是预留制的高明之处。

在信诚这个制度下，我们也发现另外一个瓶颈，就是总监分裂得过快、过于频繁。如果分裂过快，我的财富积累速度跟设想是有差别的。我进公司三年已升了三个

总监；我有一个拍档叫李伟东，他进公司三年已经升了七个总监。那我们两个占了公司差不多一半的人跟业绩。分裂过快并不是说这有什么不好，而是发现很多新分裂的总监不可能独立地去经营这个部门，造成部门里面有些混乱。实际上，从利益上来说这会影响到我的财富积累。他的团队如果在我的管理下边，业绩就会更好，我的收入就会增加；但他管理的时候，有时候业绩没有发生，我的收入就不会有增加，当然也不会减少，但财富积累速度肯定会放慢。我们跟公司讲，分裂过快会造成公司管理方面的困难，在本月初，刚刚成立了一个业务管理委员会，也就是选举几个大的总监参与公司内部制度的制定，这也是早就提出来的。否则的话，每一次会议对三十个大小不一的总监，什么事情都不能做出来，任何决议都是无效的。因为个人都是为自己在着想，每次开会乱哄哄的，这是新的制度带来的新利弊。那现在成立管理委员会就比较好一点，明年可能还会有改革，因为我们跟新来的总经理一直在探讨这个问题。

此外，信诚在点数比例上面存在很大问题。北京分公司开业的时候，我们曾建议做调整，但信诚没有做，这意味着在未来还有一个较大的调整空间。这个制度对新的市场有点不适应，我讲是21点，台湾朋友会觉得谁跟你做啊，没办法玩了。但大陆找人容易，市场大嘛，还是有人做啊。但是随着竞争的激烈，这个制度要改，21点确实是压缩得过低。像把一个人捏成了面人，比例完全改变了，再按这个比例变回一个正常人，那就会变成一个怪物了。这是制度在大陆实施的问题，相信公司领导有这个智慧，去适应中国市场的发展。刚才黄宜庚先生讲：“我不做，怎么会知道失败呢？”我也经常听到这句话，因为开会时我一直在讲：“外资公司本土化进程的难度，远远大于本土公司的国际化。”本土公司的国际化，平安是个很不错的代表，它国际化的进程很快、程度很高，因为本身是一张白纸，愿意去接受；而外资公司本土化经常是带着眼光，这个是落后的、那个是不合理的，因此会走很多弯路，但最终会达到一个点。我们在总结分裂过快的时候说，现在你要给他找职场，过一年他被考核掉的时候，你要帮他收支职场，这笔成本很高，而且这对市场影响的代价很大。但是会有些领导告诉我，为什么我要相信你的话呢？我们不做怎么知道是不对的呢？因此会象黄先生说的“在走弯路”，也可以预计，到明年有些职场要退的时候是很痛苦的，这么大的职场装修好了，但是没有业绩。这个在1996年、1997年的深圳平安已经走过，从十几个部门扩

张到五十几个部门，大量的租场地，最后大量的退场地，在这一退一进的时候，队伍严重地萎缩。这个现象我相信在中国的很多地方都会重演，因为很多人不相信有未来，只相信今天在发展在扩大。任何一个制度导致的结果，在前面的时候已埋下了祸根。

同样采用个人恒久利益制度的，还有泰康人寿。在制度的本身没有什么差异，只是点数有不同而已。当然在制度的实施过程中，我有观察，泰康的执行过程是跟信诚有些不同的。比如，聘才制度中的预留制，泰康人寿始终在犹豫之中，最后执行时决定放弃，但正因为这个放弃，真正使泰康遭受到巨大的损失。

这个制度还有一个变形，就是中意人寿，我再简单介绍一下。中意人寿的基本法是以泰国保诚的制度为蓝本。泰国保诚制度中只有三级——业务员、业务主管和总监；在信诚，是业务员、业务主管、高级主管、经理和总监五级制。这个三级制就很有意思，他的管理津贴比例是均等的，即三八，8、8、8；信诚是10、17、19、21，在17跟21之间他们的比例很小，在高级主管这一块17跟10差了七个点。但是中意人寿在实施这个制度时，既觉得保诚在中国内地的这个制度有吸引力，同时又不甘心友邦的这个制度。因为中意的老总是原先广州友邦的总经理，他就把营销系列加进去。如果一个业务员做得很好，他可以做行销经理，可提取自己业务的管理津贴；再者，做行销经理以后，原来他的主管和他的关系将会做一个调整。也就是说，他不走个人行销路线的时候，是一个恒久利益；他走行销路线的时候，这个恒久利益就会打破。这是一个致命的改变，因为你改变了人员之间的恒久利益，变成有条件的恒久利益。此外，它也或多或少加了些国寿的观念在里面，因为它的副总是国寿过去的，原先是广州人寿的副总经理。因此，中意人寿的基本法是友邦、国寿及信诚这三个制度的结合，那我们也看不懂了，因为这在未来的实施肯定会有很多的问题产生。

恒久利益制度，我们称它是一块“瑞士钟表”，它的每一个环节就像钟表一样一环扣一环，只要改变任何一点，你就会发现，如果别的地方不调整，这块钟表可能就走不动了。有一个典型的例子：我们跟公司说总监的收入过低，因为21点已经不适应市场竞争的需要。公司就做了调整，但调整是在制度之外进行的，称之为“非结构性成本”。基本法内还是没有改动，因为我们总经理说：“我不是不动，这一动整个都要动，钟表就会散架！”

那么，信诚用这个制度在广州市场上发展得怎么样？我们一起看看前不久广州市保险同业公会发布的数字：

从上面的图表，我们可以看到信诚这家全新公司在广州市场的发展速度。

2003年，广州只有三家公司的业绩出现增长。第一家是中意人寿，中意为什么增长呢？它成立得比较晚，增长速度看起来很快，是因为从零开始；第二家是信诚，增长达到了40%强；第三个是友邦，达到了8%。剩下的全部都是负增长，而且最多的负增长达到了负38%，国寿、新华、平安都是严重的负增长。在件均保费、人均保费方面，信诚的指标都是排在前两名；新契约首年度标准保费，信诚今年有两个月在广州市场是排第一位的，这么一家三年的小公司超过了国寿、友邦和平安；而上半年的大部分时间，它的业务是超过平安，仅次于友邦，国寿因为有其他单在里面，业绩没办法去推算，就是这么一个情况。而且在广州新公司不断开业的时候，信诚也是相对比较稳定的，可见这个制度在留人方面的优势。我对我的团队比较了解，做得好的业务员都没有想要走，因为他们算得出未来的利益比较大。

以上我们看到的，是中国内地市场这么多年以来，营销基本法从国寿、平安到信诚的制度演变状况。未来可能会有更多的，比如说雇员制。据我了解，有家新公司准备采用半雇员制。也就是说，部门主管拿底薪和营销奖金；业务员拿佣金将比同业稍高一点，因为他们节省了很多管理费用；组织会固定人数，每个组织50人。那我们也看一看，这样做到底对中国内地市场会有怎么样的影响。

这就是我要跟大家分享的主要内容，不同的制度以及执行最终可能导致的结果，是我在广州市场所看到的。谢谢！