保险公司内部机制

在友邦和平安这个体系里面，前期发展速度非常快，利益获得也很多，但是经过一段时间以后，它们会收缩。比如说下面有人分裂出去了，比如说育成经过第一年到第二年的时候，相同的业绩，育成奖会降低，第三年会再次降低等等，那它必须重新发展；有些人考核下来，回到原先的组织里面，又开始增加；但是经过一段时间它又开始收缩。这个过程不断地重复，若我们看五年或者八年，那么对他的组织利益来说，制订这个制度时或多或少会带有一些台湾的影子，包括黄宜庚先生的想法。黄总先前也是来自南山人寿，台湾大部分公司后来所走的制度可能都跟南山有一定的关系。所以说，平安也好，新华也好，友邦也好，他们的制度有相同性，都是一种组织利益发展制度。这一制度的基本特征是：招聘一些代理人，代理人做得好，增员就可以升为主管；主管有管理津贴，根据进公司的时间、业绩量来决定他们最后的升迁和财富积累；公司根据这种不同组织的分裂和整合，来决定他们各自规模的大小。这是在基本法上面的一个概念，基本上这些人在寿险公司里的成长是跟他们的组织息息相关。它们所不同的，就是考核标准不一样，时间不一样，包括业绩啊、人数啊等等这些方面的差异，可能设定的级别也不一样，有的公司七级，有的公司九级，有的公司可能是五级，如此而已。但他们最终发展的形式是大同小异。
在目前中国内地寿险市场上，营销基本法大致可分为三种体系：一是以友邦和平安为代表的体系，包括新华、太平洋安泰等，它们在架构和主导方向上都是一样的；二是以信诚和泰康为代表的体系，包括中意人寿；三是国寿基本法体系，应该算是例外。可以这样说，除了国寿、信诚、泰康和中意人寿之外，其它的基本上可以归类为一种模式，都是以最早的友邦制度为蓝本。
2、发展速度
在这两种基本法制度下，信诚和泰康在公司组建时的发展速度要明显地慢于友邦和平安。泰康我不知道，但根据信诚这个制度，业务员是不能增员的，也不能提本人的管理津贴，他必须往上走，这是个人恒久利益的一块基石。那么，他在这个制度下面发展，增员的速度势必会非常缓慢，因为一进来只能做业务，不能增员。同样，整个公司的新业务员都不能增员，它的增员速度一定会减慢，因为增员的速度是靠可以增员的人数多少来确定的。这样做的结果，他的利益进展也会很缓慢。有一点需要说明，在信诚制度下面，不用增员也可以做主任，只要业绩达到某一个指标，晋升为主管才能具备增员的权利。你也可以一辈子不增员，只当一个小主管，因为主管这一块利益是完全来源于增员的业绩。在这一方面，确实是改变了平安制度下营销体系的一个弊病。在平安营销体系里，一个业务员做得好就会走营销制，可以提自己的管理津贴，他的主管就会提得少。那主管在招这些高手的时候，通常是会非常小心的。招得过于好，他就走营销体系了，成本就可能收不回来；招得太差的话，他不能成活，成本也收不回来。因此，这里边就会产生一些很微妙的关系。很多人业务好就要转营销体系，可以提自己的管理津贴；等他有发展组织的时候，再转成组织发展体系。这对他的主管是不公平的，造成一些不必要的矛盾。但是，个人恒久利益制度就有效地避免了这个状况。你可以增员，也可以不增员；你增员就有管理津贴，不增员就没有管理津贴；重要的是，不会因为你是否增员对个人业绩的收入有影响。也就是说，100万保费里边对任何一个人所产生的收益是一模一样的，不会因为你的身份不同，你对这100万保费所提取的就有变化。
右边这个图形，显示以信诚、泰康为代表的个人恒久利益。它开始比较缓慢，利益也比较小，但它走的是点对点的个人利益定位制度。也就是说，任何一个人进来，在他之前所有与他有关联的人会跟他确定一个利益，这个利益用点数定下来，比如说2%、10%等等，一经确定终身不变。除非两个人中间任何一个人离开这家公司，否则在他们之间的利益是完全不变的，也就是说，他们未来的发展是不会受双方业绩的好坏或职级的变迁而有任何改动。这样的话，任何一个人进来，他所带来的效益都是新增加的，因为在原来利益不变的情况下，新进来的只是数量在不断地增多。这样来看的话，随着时间的推移，五年、八年或是十年，若一个人能成功地在这家公司做下去，他的组织发展和个人利益是一个持续增长的图形；而且随着时间再次延长，他未来获得的利益会比前面获得的利益大很多。
中国内地的大多数寿险公司采用代理人团队运作制度，即通过代理人招揽业务。在代理人管理制度——营销基本法上，有各种形式存在，并各有其合理性。不同的制度或同一制度不同的执行，将导致不同的结果。
关于“寿险营销基本法的结构和演变”这一话题，我只是站在一个外勤的角度来谈。平安的基本法，我很多年前参与过制定；信诚的基本法，从它最早的制定到在中国内地的实施，我也全程参与了；在广州市场上，我对友邦的制度又有一定的了解。因此，今天我想就不同的基本法在外勤制度里面实施可能会产生的问题以及最终导致的结果，谈一些个人意见和看法，供大家参考。
在这个成本里边，信诚或泰康一开始就已经确定了，比如说封顶是21个点或者是25个点。我想问一下，台湾保诚最大的总监——在基本法最顶点的那个人，他提所招募业务员的最高点数是多少？（台湾保诚一总监答：46）那就是说，台湾保诚的成本封顶就是46，将不会超过这个数目，因为下面是按他的等级来分裂的。在信诚是21个点，就是说公司的成本不会超过21，当然后面有改革，他也不会超过25个点。这样一封顶，不管将来有多少人进来，不管做多少业绩，它的成本一开始就固定了。因此，公司走点这个点对点的恒久利益可以一直延续下去。至于其他的奖励、竞赛或旅游，也是早早地从保费里拨出这一块，基本上说一年下来不会有多大的偏差。保费少的时候支出的总量就会减少，保费多的时候支出的总量就会增多，但是比例不变。从公司成本角度考量，这样运作易于掌握。
这一套制度跟信诚进入中国内地以后带来的制度是有差别的，后面我会详细地解释，因为现在我最有资格谈信诚的制度，谈别的公司制度只能做一个了解和参考。在此之前，我们先回顾一下在大陆有几套制度是如何并行的，并比较一下它们的优劣势。
广州最早有两家寿险公司，一家是广州人寿（也就是现在的国寿），另一家是平安保险。这两家开始做个人营销的时候，平安保险是走全国差不多的一个基本法，只是改了一些利益、点数、人数和时间等等，但基本架构没有多大变化；广州人寿当时是受保销集团的影响，请了很多台湾的顾问过来，这样的形式带出来会有一些结果，甑选的人员素质比较高，因为受市场环境的影响，当时市场是没有竞争的，保险这个行业会吸引一大批年轻有为的人来关注。因此，当时不管是平安还是广州人寿，在选人方面条件都很严，广州人寿尤其严，它会对学历、长相等都有较高的要求。在这么一个情况下，大量的人进来，他们的利益所得是佣金制。但在主管方面，他们提的管理津贴是非常低的，低到大概只有两个点、四个点的样子。这样的情形下还是有大量的人员涌入，成绩非常好，队伍纪律严明，向心力很强。今天回头来看，当时的情况应该是一种精神上的东西占有绝对的优势。因为就台湾顾问来讲，具体他们是否是受薪制我不知道，但他们的收入肯定跟当时广州人寿的业绩量是挂钩的，那我们也知道，他们所提取的管理费用是非常多的，外界有多种版本，我想起码应该在保费的百分之十左右吧，这也是大家比较认同的一个数字。这样来算的话，这么高的一块费用给到台湾顾问，他们会很尽力地带这个组织。直到广州人寿和国寿合并的时候，国寿不认可这一套管理方法，导致保销全面撤出。从广东撤出以后，保销重新制定全国扩张策略，包括保销的文化也从广州之后延伸到全国各地，整个国寿的基本法架构基本都受保销的影响。后来他们虽然全国统一改制，但是都大同小异，以行政管理为主，基本上是公司在经营。他们的行政管理费用比较多，各种各样的激励和奖项频繁。他们的奖项，以前我在平安的时候也是非常羡慕的，国寿的一些业务员可以去美国，可以去澳洲，可以经常出国，而他们的业绩可能还不如我。但公司拿出很多钱，各种各样的奖项，可以几百上千人包飞机去北京旅游。这是当时在深圳的情况。那么，这一种做法下，团队里面形成了一种特别的文化，公司给业务员的支援比较充足，基本上所有的培训以公司的形式来运行，受当时市场的一个影响，他们是完全可以去操作的。直到平安和其它的一些公司在市场上竞争力越来越强的时候，会发现这样的做法有它的好处，也有它的不足。业务员的依赖性过强，独立操作能力偏低。主管的积极性不高，因为主管的管理津贴在行业里面来讲确实是偏低，但这个也有它的理由吧，因为他们得到公司的支援是很充足的。特别在平安来说，公司支援与比国寿低得多，尽管点数高一些，但大量的培训和活动都是业务主管自己出钱、出力、出人，经营模式有很大差别。那最后国寿的一个形式，一直到今天全国虽然基本法是一样的，但各分公司的执行有一定差异。
这里，作为旁观者，我简单地归纳以下国寿的经营模式：以行政管理为重，公司支援充足；奖项比较大，业务员依赖性比较强；团队凝聚力比较强，流动性比较小——全国来看基本上是这样。此外，公司的成本不易于控制。因为它可能突然偏高，也可能突然偏低，完全取决于总公司下的任务额和要完成任务所付出的经费，以及对第二年成本估算的精确值。
可见，以上两种制度明显存在着不同的演变轨迹和方向，比较这两套基本法的结构，可以帮助我们寻找这里面深层的原因。下面，我就从成本、发展速度、留存率、财富积累速度、内部矛盾等五个因素来探讨这一差异的症结。
1、成本
友邦和平安在未来几年最担心的应该是对成本的控制。每一个人进来，他的初始收入来源于佣金。随着销售的熟练、知识的增加、经验的积累，他会开始增员；但是在晋升为主管之前，他的所有增员是为未来当主管做铺垫，这个时候他的身份还是业务员。直到达成公司的某一个标准晋升主管时，他才能获得所招募人员业绩中的一个比例，亦即管理津贴，这个数字构成他获得收入的另一块。但是，等他做了主管，就会发现他的主管——他本身招募人的利益会处于一个下降趋势。因为原来所有的人都是他的直辖组，但由于这个人的升级，他跟这个组织就变成是一个育成津贴的关系，他的利益瞬间会有下降值。在友邦和平安的制度下，尽管他的团队两年有相同的业绩，但如果有育成组的话，实际上他的收入也会下降。可以说，外勤团队是一个以收入为导向的利益群体，利益在哪里他们就往哪里发展，这是一个自然规律，也符合经济学里面的一些理论。如果这样做的话，会出现一个成本方面的问题。举例来说，一个团队第一年做了100万，这个主管有一个固定的收入，假设这个收入是5万；第二年，这个团队同样做100万，那这个主管的收入将不会有5万，他的育成津贴会下降。如果不这样做的话，公司的成本会持续增加。因此，你只会发现，不管是在平安还是在友邦，他们过一段时间就会对基本法做一个调整，以至于他们的成本不会超过某一个预算值。从成本控制角度讲，他们必须要做这个调整。而任何一个调整，有些人的利益就会受损失，这是很正常的。