房地产开发企业核心能力的界定

房地产开发企业核心能力的界定
中国加入WTO后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国内企业在国际市场中生存的巨大挑战。

目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，解决这些问题根本的方法只能是以市场为导向，结合实际，树立核心能力战略观念，培育房地产开发企业核心能力，建立房地产开发企业核心能力管理体系。

房地产开发企业核心能力的界定既是成功实施以核心能力为基础的战略管理的重要前提，也是摆在中国房地产开发企业理论界和实践界面前的一项急待解决的重要课题。

一、房地产开发企业核心能力的过程观
企业核心能力是指在市场竞争条件下，企业通过核心子过程及其与其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之外”。

它具有外延性、
耐久性、独特性、二重性、价值难以评估性、普遍模糊性、相互关联性、历史依存性、学习积累性、不可还原性和价值可变性等十一个特征。

企业核心能力是通过业务流程（business processes）外化为企业和持续竞
争优势与超利润的。

企业业务流程可以分解为相互衔接和支撑的子过程。

房地产开发企业界流程可分为业务过程和支撑过程两类。

业务过程包括前期开发策划、规划设计、投资建设、房产推广策划与销售、售后服务等五个主要子过程；支撑过程主要包括战略预见与整合、财务管理、人事管理等职能子过程。

二、地产开发企业核心子过程界定时应考虑的因素
企业在市场地位和市场力的竞争中的胜败主要取决于企业核心能力，因此高级管理人员不应对每件事都有加以关注，而应该正确判断出哪些事对公司的长期发展前景更有利，应将注意力目标定在能力的核心层，而非能力边缘，因为只有核心能力才能有助于公司的持久竞争力和成功。

为此，我们在具体界定房地产开发企业核心能力时，应考虑以下四个因素
1、房地产业的特点
（1）投资周期长、不确定性和风险程度高
（2）市场供给缺乏弹性。

房地产地域性强、资源稀缺、投资大、建设与价值实现周期长等特征，决定着房地产供应不可能有较大弹性。

（3）市场需求的广泛性和多样性。

（4）市场消费的层次性和发展性。

以上因素表明，房地产企业只有加强市场定位、规划设计、才能降低投资风险，充分满足社会需要，进而赢得竞争优势。

2、消费者价值
核心能力的作用在于可以给顾客一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足消费者的基本利益需要。

例如本田将发动机制造技术的诀窍作为核心能力。

虽然没有一个司机能准确说出为人才驾驭本田车要比驾驭其他车的感觉好。

消费者能觉察到的是利益，而非利益所涵盖的有关技术上的细微差别等能力方面的东西。

可见，消费者是判断核心能力与非核心能力的最终宣判官。

一个企业在竞争中要想证实自身的核心能力，就必须致力于不断提高产品中的消费者的“可感知的价值利益”。

3、竞争者的差异
一项能力必须具有排他的竞争优势，才可称之为核心能力。

当然，为整个行业所有企业普遍具有或极易被仿制的能力是不会被定义为核心能力的。

企业的“必要能力”和“差异化”能力之间是有区别的，在过去的几
十年中，本田拥有的生产发动机的能力才是核心能力，而如福特公司则不能拥有这方面的能力。

4、延伸性
核心能力是开启市场之门的钥匙。

某一企业的专门技术，如果不能拓展新的市场和服务领域，就未必是核心能力。

因此管理者在定义本企业的核心能力时，不能只从单一的某一特定产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。

三、房地产企业核心子过程的界定
从核心能力的特征以及评价标准来看，房地产开发企业核心业务子过程包括前期开发策划、规划设计、项目推广策划子过程，核心支撑子过程则是战略预见与整合。

因此，以上四项构成房地产企业核心竞争能力。

1、前期开发策划是房地产开发的基础，也是项目成败的关键。

前期开发策划是指房地产开发企业通过市场调查研究，确定开发项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征作出准确界定；发现目标客户群的要求；综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。

分析房地产开发成败的规律得出的结论是，前期开发策划能力是房地产商居第一位的核心能力。

意识到这一点标志着不仅是观念而且是公司内部的实质性革命转变，房地产公司要将内部资源配置的重心向市场需求的调查研究倾斜，并以
此建立起相应的业务运作流程，从战略发展的高度对前期开发策划能力加以系统培育和强化。

具体而言，前期开发策划主要涉及三个方面的流程：
（1）客户地位：确定楼盘是为了哪个单价区间和总价范围的客户开发的。

在项目决策时，要选择几个价格区间方案来考虑，并弄清楚各个阶段可能的竞争对手。

在银行按揭推出的情况下，以住宅总价去考量客户成为最重要的手段。

在确定总价后再考虑客户对面积的需求，最后反推出单价，这已是实战所应用的手法了。

（2）需求定位：确定客户住宅需求的具体内容。

在客户定位之后，就要对客户以居住为中心的一系列需求的具体内容进行详尽研究，以便为项目规划设计提供依据。

需求定型包括房屋的物理状况、房屋的设施功能、小区的设施配套等几方面的内容。

（3）项目定板：确定满足客户需求的创造策划方案
在确定客户需求后，有针对性地提出三至四套能够满足需求的策划方案，涉及不同的满足重点、设计风险、地价、项目成本、预期利润、运作周期，如小高层方案、高层方案、多层方案、混合方案等。

最后的确定在于效益的分析。

2、规划设计的引导控制确定了房地产项目的基本形态。

这里，“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给
定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平，各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本，一句话，规划设计确定了住宅的生命。

规划设计的极端重要性和它的外包作用模式使开发商对规划设计过程的控制能力成为了以准确有效的方式来满足客户的住宅需求的关键因素。

为此，开发商要建立一支专业、高效的规划设计控制队伍，他们能以专业水准提出规划设计的任务要求，评价每个阶段的进程并纠正其中存在的问题，把规划设计工作引导到符合客户需求的轨道上去。

房产开发商规划设计的控制能力表现在以下七个方面：
（1）能选择正确的规划设计方式；
（2）能选择正确的规划设计合作伙伴；
（3）能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现；
（4）能激励设计师采用创新手法来工作；
（5）能保证项目成本得到有效的控制；
（6）能保证项目拥有根据市场的变化作出灵活调整的空间范围；
（7）能保证进行科学高效的施工。

3、项目推广策划和销控能够保证前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得到体现，并且能够纠正这二者失误所造成的严重后果。

在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理、售后服务等环节，但关键的就是策划和销控了。

营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程，利益是在与对手的比较中产生的，因此策划人员要十分熟悉市场竞争对手的状况，找准利益比较的基准，如究竟是自然环境的优越还是内部环境的优劣，是社区文化氛围浓厚还是商业气息弥漫等等，优秀的策划方案必然是另辟蹊径，以独特的视角审视项目。

销控是实现项目利润最大化的捷径。

房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。

一个项目开盘即一抢而空不一定是一件好事，可能开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售，这种能力不是一朝一夕能培养起的，而是通过长期市场探索形成的经验总结并加以科学发展的。

如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了。

而在房产这一关乎人的终极需求上，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。

它能纠正其它因素的失误所带来的严重后果。

4、战略预见与整合能保证企业正确的发展方向以及核心能力的培育与发展。

企业战略预见与整合能力是指企业在外部环境与内部经营条件分析的基础上，明确企业的经营的发展方向，明确企业核心能力及其发展规划，并且有效地实施战略的能力。

核心能力是企业最宝贵的战略资源，是企业竞争优势的源泉。

核心能力的培育，首先就涉及企业的发展方向问题。

企业发展方向至关重要，因为它决定了核心能力是否能形成。

只有发展方向正确，在此基础上才有可能形成核心能力，否则，核心能力无从谈起。

“一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败”。

而企业强大的战略预见能力是企业核心能力形成的前提。

其次，核心能力的培育与管理需要强有力的战略管理的支持。

企业核心能力的形成不是一个偶然的随机过程，而是需要企业有意识、有计划的培育与发展。

这就要求企业以核心能力为中心进行环境分析、制定企业经营战略以及实施战略。