运输企业管理-15案例分析
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授人以鱼不如授人以渔
案例分析 --德国大众汽车公司的股份化改造
朱明工作室
zhubob@21cn.com
自1960年大众公司实行股份制改造以采，其企业经营 规模与市场竞争能力发生了巨大的变化。1960年股份化 改造前，大众公司仅有雇员6．4万人，年创利润720万 马克。目前，已发展成为以大众汽车股份公司为母公司， 并含有4个商标(大众、奥迪、西亚特、斯柯达)的大型康 采恩集团。到1991年销售额达763．15亿德国马克，年 产汽车312．83万辆，年销售汽车212．60万辆，年创 利润11．”亿马克，拥有职工26，01万人，子公司及其 生产厂家遍布世界五大洲16个国家和地区。在世界汽车 工业中，大众公司所占有的市场份额在欧洲名列第一，在 世界排名第四。在世界汽车工业前五名大型企业产销量变 化中，1991年与1990年相比，只有大众公司呈上升趋势， 其他4家企业的产销量均在下降。这样良好的经营业绩， 无疑是得益于股份有限公司这种现代企业制度。 授人以鱼不如授人以渔
朱明工作室
zhubob@21cn.com
第一章 运输企业管理概论 案例分析
主讲：朱明
高级技师、经济师,工程师 高级技能专业教师 汽车维修工高级考评员
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--运输企业管理概论 17
朱明工作室
zhubob@21cn.com
德国大众汽车公司的股份化改造 大众汽车公司是希特勒时代的产物，其总部设 在德国中部的沃尔夫堡。第二次世界大战前夕， 希特勒在“国家社会主义”的旗号下宣称：要让 德国大众每人拥有一辆汽车，遂在1937年建立 了大众汽车有限责任公司。然而，当时的大众公 司并没有来得及为德国大众服务，成为希特勒政 府“战时计划经济体制”中的一个附属单位，为 战争生产各种军用车辆。 第二次世界大战结束后，1960年6月28日， 联邦政府与下萨克森州政府在长期谈判的基础上 宣布，大众公司从有限责任公司转变为股份有限 公司。
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第六章 运输生产管理 案例分析
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--运输生产管理
朱明工作室
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丰田汽车公司生产运作体系透视 丰田汽车公司(以下简称丰田)是世界汽车工业中的一个巨无霸， 多年来长盛不衰。近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了 活力。竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰 田那样好。这是为什么呢?这在很大程度上要归因于丰田那传奇般的 高效的生产运作体系。 一、完备井然的生产体系 ‘ 在肯塔基管理丰田装配厂的迈克· 达普里莱把它描述为3个层次：技术、 制度和哲学。 在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽 车公司，他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意 思考问题，为用户着想， 这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断变化，但它的基本原则 不变。”
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第三章 企业管理基础 案例分析
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--企业管理基础
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美国联合包裹运送服务公司，他们从事国际进口快件，空运进口快递等运 输服务。 UPS创建简史 UPS的创始人是当时18岁的美国青年James E.Casey，又名：吉姆 (Jim)。1907年8月的一天，吉姆向朋友借来100美元，在华盛顿州的西 雅图市创建了美国信使公司。当时，由于商业发展的需求，在美国己有多 家信使服务公司，吉姆就曾在一家信使公司任过职。吉姆的合作伙伴叫 Claude Ryan，创业之初他们在街面租了一间简陋的办公室，并请来了 十几位年轻人（其中包括吉姆的弟弟）来接听客房的电话，指派距离最近 的信使前去收件（有包裹，信件，请柬，食物等），然后按时送到。运送 方式有三种：客户较近时，就一路小跑（步行）；稍远一点的，就用自行 车；分量重一些的货物，就用四轮马车。 UPS信念与口号 最低的价格，最好的服务 一如亲递，物畅其流。 UPS不仅递送货物，还能为您做得更多 UPS三流合一：货物流，信息流，资金流 UPS的角色是：全球商务的同步协调者
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--运输企业设备管理
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一。设备维修管理体系 德国的工业标准nm”051对设备管理有明确的定义：维持和恢复系统 中技术手段的规定状态及确定和评估实际状态的措施。按此标准，设备 维护可以分为以下三部分： (1)维护保养 (2)检查 设备的检查占总工作量的5％左右，占维修总成本的10％左 右。设备检查 (3)维修 主要包括设备的故障排除，设备技术改造和坏损件的修复。 其工作量占总工作量的20％左右，而成本占总成本的65％左右。 · 在德国，设备多、自动化程度高的企业，维修人员的比例可达20％以 上，费用占总支出的6％—12％。一般而言，德国企业维持一个规模较 小、精干的维修队伍。 从另一个角度划分，德国的维修体系又可分为 集约型和粗放型。集约型维修的目标是充分发挥设备潜力，延长使用寿 命，尽可能采用预防维修。
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第二章 企业战略管理 案例分析
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--企业战略管理
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波音公司：三思而行 波音公司是美国一个生产民用飞机的大公司。公司为了保证自己 的市场控制率，预测到 超声速客机可能成为将来客机的发展方向， 因此考虑要首先进入这一领域。波音公司对未来 的情况作了三大假 设： 、 1)今后超声速飞机主要用于洲际之间的飞行生产这种飞机需要很 大的投资。 2)公司具有保证对飞机在起降速度以及容量方面要求的设计能力， 也具备设计伸缩性 机翼的能力。 3)在经济上，随着飞机产量的增加，成本会不断降低。 经过分析，波音公司决定生产这种超声速客机。同时得知英、法 两国航空公司也准备联合制造这种超声速客机，这是促使波音公司决 定生产这种飞机的又一个原因，公司认识到这项工作非常重要，但由 于表面不确定的因素很多，因此决定过一段时间以后，对项目进行全 面的评审。Biblioteka Baidu司决定先设计出飞机，然后再进行评审。在设计阶他们 运用凹盯网络图进行控制，设计工作进行了两年。这时，要根据新的 情况，对上面提出的三个假设进行评审，决定是否投产。
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案例分析--企业管理基础
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3．成长壮大 第一次世界大站后，美国的包裹业务上升，吉姆的信使公司便开始 为邮局做代理，以投递包裹和物品为主，并开始使用摩托车。1913 年，UPS第一次使用权福特汽车。不久，又与几个同行合并，把业务 转向“协助零售商，提供家庭配送”，西雅图市的三家最大的百货公 司成为UPS的固定客户。第二次世界大战后，UPS通过市场竞争和自 身实力，获得了与邮政总局同等的权利，成为能够为企业和个人送货 的公共承运人，此时UPS的业务已经扩展到美国全境。 1985年UPS开始隔夜空运服务，1988年UPS开始经营包机，同时 把业务扩展到亚太地区，并进入中国市场。2001年3月，UPS收购 了飞驰公司，使物流业务覆盖范围进一步扩大。2001年5月，UPS 收获了美国第一国际银行，将其改造成为本公司的金融部门。 2002年UPS收购美国日用品连锁店，并于2003年2月将这些美国连 锁店更名为UPS。简单说，2000年以来，UPS斥资10亿美元，总共 收购了25家公司，涉及货代，报关，金融，和物流业务。2003年3 月,UPS宣布更改司标(LOGO),摘掉原LOGO盾牌上方带着蝴蝶结包 裹的图案，改为现在的图案。目前，UPS在全球范围内，设有四个独 立运作的公司：北美市场公司，国际业务公司，航空公司和供应链公 司。
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案例分析 --德国大众汽车公司的股份化改造
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大众公司从一个100％的国有企业转变为今天政府只拥有 20％股份的股份制企业，大致经历了两个阶段： 1)1960年，大众公司首次出卖国有股，即从联邦与州政 府各自拥有的50％的股份中，各自出让30％卖给私人。这 样，大众公司的股权结构变为联邦与州政府各自拥有20％ 的股份，社会公众拥有60％的股份。具体做法是： ①进行资产评估，将大众公司自有资本划分为等额股份。 ②以固定价格直接向社会出售。 ③以浮动价格在股票交易所出让。 ④出让国有股的收益使用途径。 2)1986年，大众公司进一步股份化，联邦政府出卖了所 拥有20％的股份。至此，大众公司最大的股东为下萨克森 州政府，拥有20％的股份，其余的80％的股份为70万小 股东所拥有。
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--企业战略管理
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在两年中，坐飞机的人数逐渐趋于平缓。究竟将来人们对 于飞机的需求是否是速度越快越好，原先预想的需求量能 否实现?另外，超声速飞机会产生极大的声响，有时甚至 会震碎建筑物上的玻璃，因此，有些地区限制这种飞机从 本地区上空中飞过，这些问题都是原先没有考虑到的。因 而飞机的使用会受到一定限制。而且，制造这种飞机的成 本也是原先估计的2／3倍，飞机的容量却是60多人，而 不是原先设想的100多人，此外，燃料价格不断上涨，因 此，今后的运行费用会相当高。 通过以上分析，发现除非公司批量很大，否则，就要 赔本。又因乘坐飞机的人数并来上升，因此对飞机的需求 量不会很大口另外，由于飞机的制造成本及运行费用都很 高。所以，公司决定这种超声速飞机暂不投入生产。 授人以鱼不如授人以渔
授人以鱼不如授人以渔
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第八章 运输企业设备管理 案例分析
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--运输企业设备管理
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德国的设备管理与实践 德国设备管理的基本理论是在20世纪 60—70年代逐渐形成的。它建立在寿命费 用的基础上。其代表人物经济学家曼纳儿 和奥伯霍夫主张从整体性的角度研究设备 维修费用和故障后果费用(间接维修费)， 以及寿命周期不同阶段的资本成本(折旧) 及生产成本(人工、能源、材料等)。
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通用电气公司——“臃肿”造就的成功 在20世纪肋年代末，通用电气公司在(CenefdElectdc) 市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一 直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽 危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略 性措施，即在事业部内设立“战略事业单位’’(SBU)。 这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年， 该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司 20世纪60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施 确实也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中， 通用电气公司的销售额增涨了一倍，由71．77亿美元增 加到156．刃亿美元；纯利润由3．39亿美元增加到9。 31亿美元。同时期内的固定资产总额由27．57亿荚元上 升到69．55亿美元。 授人以鱼不如授人以渔
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--企业管理基础
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UPS的人员管理 1)员工持股制 2)员工考核制度
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第四章 运输企业组织设计 案例分析
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--运输企业组织设计
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案例分析--运输生产管理
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二。 产品开发快中求变 同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变 化。 丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面 的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几 种不同的方案。和田他说：“丰田真正的力量在于 它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着 想，这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断 变化，但它的基本原则不变。” 三。积极的技术改造和完善的零件供应
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自1960年大众公司实行股份制改造以采，其企业经营 规模与市场竞争能力发生了巨大的变化。1960年股份化 改造前，大众公司仅有雇员6．4万人，年创利润720万 马克。目前，已发展成为以大众汽车股份公司为母公司， 并含有4个商标(大众、奥迪、西亚特、斯柯达)的大型康 采恩集团。到1991年销售额达763．15亿德国马克，年 产汽车312．83万辆，年销售汽车212．60万辆，年创 利润11．”亿马克，拥有职工26，01万人，子公司及其 生产厂家遍布世界五大洲16个国家和地区。在世界汽车 工业中，大众公司所占有的市场份额在欧洲名列第一，在 世界排名第四。在世界汽车工业前五名大型企业产销量变 化中，1991年与1990年相比，只有大众公司呈上升趋势， 其他4家企业的产销量均在下降。这样良好的经营业绩， 无疑是得益于股份有限公司这种现代企业制度。 授人以鱼不如授人以渔
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第一章 运输企业管理概论 案例分析
主讲：朱明
高级技师、经济师,工程师 高级技能专业教师 汽车维修工高级考评员
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德国大众汽车公司的股份化改造 大众汽车公司是希特勒时代的产物，其总部设 在德国中部的沃尔夫堡。第二次世界大战前夕， 希特勒在“国家社会主义”的旗号下宣称：要让 德国大众每人拥有一辆汽车，遂在1937年建立 了大众汽车有限责任公司。然而，当时的大众公 司并没有来得及为德国大众服务，成为希特勒政 府“战时计划经济体制”中的一个附属单位，为 战争生产各种军用车辆。 第二次世界大战结束后，1960年6月28日， 联邦政府与下萨克森州政府在长期谈判的基础上 宣布，大众公司从有限责任公司转变为股份有限 公司。
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第六章 运输生产管理 案例分析
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丰田汽车公司生产运作体系透视 丰田汽车公司(以下简称丰田)是世界汽车工业中的一个巨无霸， 多年来长盛不衰。近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了 活力。竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰 田那样好。这是为什么呢?这在很大程度上要归因于丰田那传奇般的 高效的生产运作体系。 一、完备井然的生产体系 ‘ 在肯塔基管理丰田装配厂的迈克· 达普里莱把它描述为3个层次：技术、 制度和哲学。 在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽 车公司，他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意 思考问题，为用户着想， 这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断变化，但它的基本原则 不变。”
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第三章 企业管理基础 案例分析
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美国联合包裹运送服务公司，他们从事国际进口快件，空运进口快递等运 输服务。 UPS创建简史 UPS的创始人是当时18岁的美国青年James E.Casey，又名：吉姆 (Jim)。1907年8月的一天，吉姆向朋友借来100美元，在华盛顿州的西 雅图市创建了美国信使公司。当时，由于商业发展的需求，在美国己有多 家信使服务公司，吉姆就曾在一家信使公司任过职。吉姆的合作伙伴叫 Claude Ryan，创业之初他们在街面租了一间简陋的办公室，并请来了 十几位年轻人（其中包括吉姆的弟弟）来接听客房的电话，指派距离最近 的信使前去收件（有包裹，信件，请柬，食物等），然后按时送到。运送 方式有三种：客户较近时，就一路小跑（步行）；稍远一点的，就用自行 车；分量重一些的货物，就用四轮马车。 UPS信念与口号 最低的价格，最好的服务 一如亲递，物畅其流。 UPS不仅递送货物，还能为您做得更多 UPS三流合一：货物流，信息流，资金流 UPS的角色是：全球商务的同步协调者
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一。设备维修管理体系 德国的工业标准nm”051对设备管理有明确的定义：维持和恢复系统 中技术手段的规定状态及确定和评估实际状态的措施。按此标准，设备 维护可以分为以下三部分： (1)维护保养 (2)检查 设备的检查占总工作量的5％左右，占维修总成本的10％左 右。设备检查 (3)维修 主要包括设备的故障排除，设备技术改造和坏损件的修复。 其工作量占总工作量的20％左右，而成本占总成本的65％左右。 · 在德国，设备多、自动化程度高的企业，维修人员的比例可达20％以 上，费用占总支出的6％—12％。一般而言，德国企业维持一个规模较 小、精干的维修队伍。 从另一个角度划分，德国的维修体系又可分为 集约型和粗放型。集约型维修的目标是充分发挥设备潜力，延长使用寿 命，尽可能采用预防维修。
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第二章 企业战略管理 案例分析
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波音公司：三思而行 波音公司是美国一个生产民用飞机的大公司。公司为了保证自己 的市场控制率，预测到 超声速客机可能成为将来客机的发展方向， 因此考虑要首先进入这一领域。波音公司对未来 的情况作了三大假 设： 、 1)今后超声速飞机主要用于洲际之间的飞行生产这种飞机需要很 大的投资。 2)公司具有保证对飞机在起降速度以及容量方面要求的设计能力， 也具备设计伸缩性 机翼的能力。 3)在经济上，随着飞机产量的增加，成本会不断降低。 经过分析，波音公司决定生产这种超声速客机。同时得知英、法 两国航空公司也准备联合制造这种超声速客机，这是促使波音公司决 定生产这种飞机的又一个原因，公司认识到这项工作非常重要，但由 于表面不确定的因素很多，因此决定过一段时间以后，对项目进行全 面的评审。Biblioteka Baidu司决定先设计出飞机，然后再进行评审。在设计阶他们 运用凹盯网络图进行控制，设计工作进行了两年。这时，要根据新的 情况，对上面提出的三个假设进行评审，决定是否投产。
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3．成长壮大 第一次世界大站后，美国的包裹业务上升，吉姆的信使公司便开始 为邮局做代理，以投递包裹和物品为主，并开始使用摩托车。1913 年，UPS第一次使用权福特汽车。不久，又与几个同行合并，把业务 转向“协助零售商，提供家庭配送”，西雅图市的三家最大的百货公 司成为UPS的固定客户。第二次世界大战后，UPS通过市场竞争和自 身实力，获得了与邮政总局同等的权利，成为能够为企业和个人送货 的公共承运人，此时UPS的业务已经扩展到美国全境。 1985年UPS开始隔夜空运服务，1988年UPS开始经营包机，同时 把业务扩展到亚太地区，并进入中国市场。2001年3月，UPS收购 了飞驰公司，使物流业务覆盖范围进一步扩大。2001年5月，UPS 收获了美国第一国际银行，将其改造成为本公司的金融部门。 2002年UPS收购美国日用品连锁店，并于2003年2月将这些美国连 锁店更名为UPS。简单说，2000年以来，UPS斥资10亿美元，总共 收购了25家公司，涉及货代，报关，金融，和物流业务。2003年3 月,UPS宣布更改司标(LOGO),摘掉原LOGO盾牌上方带着蝴蝶结包 裹的图案，改为现在的图案。目前，UPS在全球范围内，设有四个独 立运作的公司：北美市场公司，国际业务公司，航空公司和供应链公 司。
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大众公司从一个100％的国有企业转变为今天政府只拥有 20％股份的股份制企业，大致经历了两个阶段： 1)1960年，大众公司首次出卖国有股，即从联邦与州政 府各自拥有的50％的股份中，各自出让30％卖给私人。这 样，大众公司的股权结构变为联邦与州政府各自拥有20％ 的股份，社会公众拥有60％的股份。具体做法是： ①进行资产评估，将大众公司自有资本划分为等额股份。 ②以固定价格直接向社会出售。 ③以浮动价格在股票交易所出让。 ④出让国有股的收益使用途径。 2)1986年，大众公司进一步股份化，联邦政府出卖了所 拥有20％的股份。至此，大众公司最大的股东为下萨克森 州政府，拥有20％的股份，其余的80％的股份为70万小 股东所拥有。
授人以鱼不如授人以渔
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在两年中，坐飞机的人数逐渐趋于平缓。究竟将来人们对 于飞机的需求是否是速度越快越好，原先预想的需求量能 否实现?另外，超声速飞机会产生极大的声响，有时甚至 会震碎建筑物上的玻璃，因此，有些地区限制这种飞机从 本地区上空中飞过，这些问题都是原先没有考虑到的。因 而飞机的使用会受到一定限制。而且，制造这种飞机的成 本也是原先估计的2／3倍，飞机的容量却是60多人，而 不是原先设想的100多人，此外，燃料价格不断上涨，因 此，今后的运行费用会相当高。 通过以上分析，发现除非公司批量很大，否则，就要 赔本。又因乘坐飞机的人数并来上升，因此对飞机的需求 量不会很大口另外，由于飞机的制造成本及运行费用都很 高。所以，公司决定这种超声速飞机暂不投入生产。 授人以鱼不如授人以渔
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德国的设备管理与实践 德国设备管理的基本理论是在20世纪 60—70年代逐渐形成的。它建立在寿命费 用的基础上。其代表人物经济学家曼纳儿 和奥伯霍夫主张从整体性的角度研究设备 维修费用和故障后果费用(间接维修费)， 以及寿命周期不同阶段的资本成本(折旧) 及生产成本(人工、能源、材料等)。
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通用电气公司——“臃肿”造就的成功 在20世纪肋年代末，通用电气公司在(CenefdElectdc) 市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一 直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽 危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略 性措施，即在事业部内设立“战略事业单位’’(SBU)。 这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年， 该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司 20世纪60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施 确实也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中， 通用电气公司的销售额增涨了一倍，由71．77亿美元增 加到156．刃亿美元；纯利润由3．39亿美元增加到9。 31亿美元。同时期内的固定资产总额由27．57亿荚元上 升到69．55亿美元。 授人以鱼不如授人以渔
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--企业管理基础
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UPS的人员管理 1)员工持股制 2)员工考核制度
授人以鱼不如授人以渔
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第四章 运输企业组织设计 案例分析
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--运输企业组织设计
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授人以鱼不如授人以渔
案例分析--运输生产管理
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二。 产品开发快中求变 同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变 化。 丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面 的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几 种不同的方案。和田他说：“丰田真正的力量在于 它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着 想，这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断 变化，但它的基本原则不变。” 三。积极的技术改造和完善的零件供应