ERP-NC山东黄金集团案例
某集团ERP成本管理案例详解
某集团ERP成本管理案例详解1. 前言企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是一套涵盖企业内外管理业务流程的系统。
ERP系统在企业管理中扮演着重要角色，助力企业实现全面管理和优化业务流程。
本文将详细介绍某集团在实施ERP系统中的成本管理案例，包括成本管理的需求分析、系统选择、实施过程以及成本管理效果的评估。
2. 需求分析在开始实施ERP系统之前，某集团进行了详细的需求分析，主要包括以下几个方面：2.1 成本分类和计算某集团有多个业务部门和项目，需要对成本进行分类和计算，以便更好地掌握各项成本的使用情况和分析成本构成。
2.2 成本控制和预算管理为了控制成本和实现预算管理，某集团需要设置预算，并对各个部门和项目的实际成本进行监控和分析。
此外，集团还希望能够进行成本风险评估，以便及时采取应对措施。
2.3 成本核算与财务集成某集团希望将成本核算与财务管理系统进行集成，以实现成本数据的实时更新和准确反映。
此外，需要确保成本核算的准确性和合规性，以满足相关法规和会计准则的要求。
3. 系统选择在需求分析完成后，某集团进行了系统选择和供应商评估，最终选定了一家知名的ERP系统供应商，并由该供应商进行ERP系统的定制开发和实施。
系统选择的过程中，某集团重点考虑了以下几个因素：3.1 功能匹配度某集团确保所选系统能够满足其成本管理的需求，包括成本分类、成本计算、成本控制和预算管理等功能。
3.2 可扩展性和定制化某集团希望所选系统具备良好的可扩展性，以适应未来的业务扩张和变化。
此外，还需要能够根据集团的具体需求进行定制开发和个性化配置。
3.3 技术支持和服务某集团注重系统供应商的技术支持和服务能力，确保在实施过程中能够及时获得帮助和支持，以减少系统实施风险和提高效率。
4. 实施过程某集团的ERP系统实施过程可分为以下几个阶段：4.1 系统规划和设计在实施开始前，某集团与系统供应商进行了详细的规划和设计工作，包括业务流程优化、数据迁移策略以及系统集成方案等。
为实现“中国梦”凝聚山金力量——山东黄金集团改革发展纪实
为实现“中国梦”凝聚山金力量——山东黄金集团改革发展纪实作者：许永红王锦魁王伟霞来源：《山东国资》 2019年第8期通讯员许永红王锦魁王伟霞当天空收获湛蓝，当大地收获金黄，70载风雨兼程的新中国收获新的荣光。
伴随着新中国前进的脚步，山东黄金集团走过了20多年的发展历程。
时间的年轮，刻印下奋斗者的足迹。
20多年矢志奋进，山东黄金始终与时代同步、携梦想前行，坚定“追求卓越、创新进取”的信念，执着“惠泽员工、回报股东、造福社会、富强国家”的宗旨，实现了向现代企业法人治理和国有资本投资运营主体的质变，战略版图以山东为中心，覆盖福建、海南、甘肃、陕西、青海、内蒙古、河南等国内14个省级行政区，并在阿根廷、澳大利亚、加拿大等国家搭建了海外业务平台，业务范围涵盖黄金地勘、采选冶、科研、矿山工程设计施工、设备制造安装、电力供应、黄金精炼与深加工、产业链金融等领域，实现了更高质量、更有效率、更可持续的发展。
2017年以来，山东黄金稳居中国第一产金企业，位列全球黄金企业第12位，2018年成为世界黄金协会正式会员，曾获得“全国五一劳动奖状”“中华慈善奖”“国家科技进步二等奖”等多项荣誉。
所属上市企业——山东黄金矿业股份有限公司（SH600547，1787.HK）实现上海、香港两地上市布局，曾获得“金牛中国上市公司百强第二名”“中国十佳金牌上市公司”等荣誉，股票一度跃居沪深两市板块第一价位。
落实新发展理念，推动全面转型升级山东黄金始终坚持党的领导，在时代发展大潮中不断迎风破浪、奋楫争先。
无论是计划经济向市场经济转型，还是黄金“统购统配”向市场交易转变；无论金价10年牛市到“断崖式”下跌，还是黄金定价权从“伦敦金”“纽约金”到“上海金”的“三足鼎立”；无论是资本市场运作，还是黄金行业国际化进程，在每一个重要发展阶段和时间节点，山东黄金都积极应对市场周期转换带来的各种压力与挑战，准确把握产业发展趋势，推动企业不断向前发展，在充分彰显黄金人的责任与担当的同时，也成为国家发展壮大的见证者和参与者。
ERP实施成功案例
ERP实施成功案例1. 引言企业资源计划（ERP）系统是一种集成的管理信息系统，能够帮助企业在各个部门之间实现数据共享和流程协同。
ERP实施是一个复杂的过程，需要企业全力以赴并全面考虑各种因素。
本文将介绍一个成功的ERP实施案例，探讨背后的关键因素和成功的经验教训。
2. 案例描述XYZ 公司是一家制造业企业，拥有多个生产工厂和办事处。
由于各个部门的信息孤岛和流程不畅，XYZ 公司面临着许多挑战，如库存不准确、生产计划错误以及客户订单交付延迟等问题。
为了解决这些问题，XYZ公司决定引入ERP系统来实现信息集成和业务流程优化。
3. 实施策略XYZ公司的实施团队制定了以下策略来确保ERP实施成功：3.1 项目规划在实施开始之前，XYZ公司制定了详细的项目计划，明确了时间表、预算和目标。
他们还确定了项目的关键里程碑，并为每个阶段分配了责任人。
3.2 业务流程优化在实施过程中，XYZ公司将业务流程进行了彻底的审查和优化。
他们与各个部门的代表密切合作，识别出痛点和问题，并通过重新设计和调整流程来解决。
3.3 数据清理和准备工作在引入新的ERP系统之前，XYZ公司通过清理和整理旧系统中的数据，确保数据的准确性和完整性。
他们还制定了数据迁移计划，保证将所有必要的数据无缝地转移到新系统中。
3.4 培训和支持为了确保用户能够顺利过渡到新系统，XYZ公司进行了全员培训，并提供了及时的技术支持。
他们还设立了一个专门的帮助台，以便用户可以及时解决遇到的问题。
4. 实施过程XYZ公司的ERP实施过程可分为以下几个阶段：4.1 需求分析在需求分析阶段，实施团队与公司各部门进行了广泛的沟通，了解他们的需求和期望。
根据这些需求，团队确定了ERP系统所需的功能和模块。
4.2 系统选择在系统选择阶段，XYZ公司考虑了多个供应商，并最终选择了一家与他们业务相匹配，并有良好声誉的供应商。
4.3 系统配置和定制在系统配置和定制阶段，团队根据公司的需求进行了系统设置和定制。
再乘春风浩荡时——山东黄金玲珑金矿改革攻坚纪实
聚焦改革·助力发展312023年1～2月·山东国资在2022年8月份国务院国有企业改革领导小组办公室公布的地方“双百企业”2021年度评估结果中，山东黄金集团荣获“优秀”级认定，成为省内“唯二”获此殊荣的企业之一。
潮平两岸阔，风正一帆悬。
2022年的玲珑金矿，改革之风正劲，成为“山东黄金集团首批治理示范企业”。
在企业改革的过程中，该矿在将规定动作做实的同时，因时而变、随事而制，将特色工作做强做优，收获了累累硕果，助力这座独具底蕴、魅力悠长的黄金矿山乘势扬帆，御风踏浪前行。
智谋奋进，架起人才攀登“青云”梯开弓没有回头箭。
国企改革三年行动启动以来，玲珑金矿在企业改革进程中的每一个奋进足印，都镌刻在历史行进的史册里。
2021年底，玲珑金矿就确定了三项制度改革的整体规划方案，并先期完成了组织机构优化、定岗定编、网格化职级体系建设、宽带薪酬体系及“全员一体化”绩效考核体系等一系列改革方案的制定。
进入2022年，该矿继续大刀阔斧、雷厉风行地优化改革方案，深入结合企业实际，系统谋划、一体推进，全力确保改革体系的落实落地。
人才能上能下，方能激发企业活力。
2022年，玲珑金矿按照“职能条块化，管理集约化”的管理模式，先后完成了4个组织机构的整合重组，压减直属单位2个，撤销2个实验室和4个护卫中队。
通过“三线上二线，二线上一线”累计转岗近80人，政策引导18名领导干部退出了管理岗位，企业改革成效初显。
燎原“火种”，自是改革风乍起。
作为机械化、集约化试验班组，玲珑金矿“火种班”在2022年由建立再乘春风浩荡时——山东黄金玲珑金矿改革攻坚纪实□ 通讯员 张明凯到燎原的过程，映照出该矿全面改革的蝶变雄心。
通过全流程机械化作业，加之凿岩爆破技术流程梳理，凿岩台车日均供矿达到406吨，创企业标杆；通过内部市场化改革的大胆尝试，不仅实现了内部施工队伍从无到有的转变，并且在作业台效和材料成本控制上实现了“一升一降”的双向进步，施工队撤出的影响，玲珑金矿早已提前适应并且完美应对。
erp成功案例分析
erp成功案例分析在当今信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已经成为企业管理的重要工具之一。
通过对ERP成功案例的分析，可以发现其中的成功经验，为其他企业在实施ERP系统时提供借鉴和参考。
本文将对几个典型的ERP成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验教训。
首先，我们来看一个制造业企业的案例。
该企业在实施ERP系统之前，由于各部门信息孤岛严重，导致生产计划和库存管理混乱，生产效率低下。
在实施ERP系统后，通过统一的信息平台，实现了生产计划与库存管理的有效整合，大大提高了生产效率和产品质量。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统前进行了全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下了良好的基础。
其次，我们可以看到一个零售行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对销售数据和库存数据的实时监控，实现了供应链的精细化管理，大大降低了库存成本和经营风险。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对员工的培训和技术支持，确保了ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，我们来看一个服务行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对客户信息和项目进度的统一管理，实现了项目成本的有效控制和客户满意度的提升。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保了ERP系统与业务的紧密结合。
通过对以上几个典型的ERP成功案例的分析，我们可以得出一些共同的结论和经验。
首先，企业在实施ERP系统前，应该进行全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下良好的基础。
其次，企业在实施ERP系统后，应该注重对员工的培训和技术支持，确保ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，企业在实施ERP系统后，应该注重对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保ERP系统与业务的紧密结合。
综上所述，ERP系统的成功实施离不开企业全面的准备和有效的管理。
erp实施案例
erp实施案例在企业资源计划（ERP）系统的实施过程中，成功的案例可以为其他企业提供宝贵的经验和启示。
下面将介绍一个成功的ERP实施案例，以期为正在进行或即将进行ERP实施的企业提供一些借鉴和参考。
该案例是关于一家中型制造企业的ERP实施经验。
在实施ERP之前，该企业面临着诸多问题，例如生产计划与实际生产之间的脱节、仓储管理效率低下、财务数据不及时准确等。
为了解决这些问题，该企业决定引进ERP系统进行全面的信息化改造。
首先，该企业进行了充分的前期准备工作，包括对现有业务流程的全面梳理和优化、对各部门人员的培训和沟通、对ERP系统的选择和定制等。
在这个阶段，企业领导层起到了至关重要的作用，他们制定了明确的实施目标和计划，并将其有效地传达给了全体员工。
其次，ERP系统的实施过程中，该企业高度重视了与ERP供应商的合作。
他们与供应商建立了良好的沟通机制，及时解决了在实施过程中出现的各种问题，并对ERP系统进行了有效的定制，使其更好地适应了企业的实际情况。
在实施过程中，企业还注重了对员工的培训和指导。
他们成立了专门的实施团队，对全体员工进行了系统的培训，使他们能够熟练地操作新的ERP系统，并且在实际工作中能够灵活运用ERP系统解决问题。
最终，ERP系统的成功实施为该企业带来了巨大的改变。
生产计划与实际生产之间的脱节得到了有效的解决，仓储管理效率大大提高，财务数据的准确性和及时性也得到了保障。
企业整体运营效率得到了显著提升，市场竞争力也得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到一个成功的ERP实施过程中的关键因素，充分的前期准备、与供应商的良好合作、对员工的培训和指导。
这些因素的有效结合，为ERP系统的顺利实施和企业的持续发展提供了有力的支持。
希望这个案例能够为其他企业在进行ERP实施时提供一些借鉴和启示，使他们能够更加顺利地实现信息化转型，提升企业的竞争力。
ERP实施成功案例
ERP实施成功案例以下是一个成功的ERP实施案例。
公司A是一家规模较大的制造业公司，拥有多个分厂，分布在不同的地区。
公司A在生产、采购、库存等方面面临着许多挑战，尤其在分厂之间的信息共享和协作上存在很大的问题。
为了解决这些问题，公司A决定引入ERP系统来整合各个部门之间的工作流程，并提高运营效率。
在实施ERP之前，公司A组建了一个专门的团队来负责ERP项目。
该团队由具有丰富ERP实施经验的人员组成，并与公司的高层管理人员密切合作，确保ERP的实施与公司的战略目标相一致。
实施ERP的第一步是对公司的业务流程进行分析和优化。
ERP团队与公司各个部门的代表进行了多次沟通和讨论，以理解各个部门的需求和问题。
然后，团队进行了全面的业务流程分析，确定了ERP系统需要支持的功能和流程。
在此基础上，团队制定了一个详细的实施计划，包括时间表、资源需求和风险管理等方面。
之后，公司A选定了一家有经验的ERP供应商，与其密切合作进行系统的定制和开发。
ERP供应商与公司A的团队共同开发了ERP系统，根据公司的业务需求进行了许多定制和适应性改进。
这确保了ERP系统能够对公司的特殊需求进行有效地支持。
在ERP系统开发和定制完成后，公司A的团队开始进行数据迁移和系统测试。
他们仔细检查了每一个数据字段和业务流程，并与ERP供应商进行了充分沟通和验证。
这样做的目的是确保ERP系统的可用性和准确性，以便在实施时没有任何问题。
ERP系统最终在公司A的各个分厂中全面推出，并进行了培训和技术支持。
公司A的团队开展了一系列的培训活动，包括系统操作、数据输入和报表生成等方面。
此外，团队还为用户提供了技术支持和帮助，以确保他们能够顺利使用系统。
ERP系统的实施对公司A的运营产生了积极的影响。
首先，信息共享和协作得到了明显的改善。
各个部门之间可以实时共享数据和信息，以便更好地协调工作。
其次，生产效率得到了提高。
ERP系统的自动化和集成能力帮助公司A优化了生产计划、提高了生产效率和质量。
山东黄金一体化智慧管控平台暨ERP项目启动
Vol.29No.1Feb.，202134efficient production of mine enterprises.In underground operation ，the long ，low articulated body of under-ground LHD machine has the characteristics of high mass ，high inertia and high steering delay ，which makes the precise tracking of the scraper path a difficult point for its realization of unmanned driving.As an important technique of path tracing control ，the control algorithm based on optimization principle often has the problem of parameter selection and adjustment.In industrial applications ，manual trial-and-error methods are commonly used for parameter selection.This method not only consumes a lot of human and time costs ，but also makes it difficult to ensure the accuracy because of the lack of relevant experience of the operator.In this paper ，the method of parameter optimization for linear quadratic regulator （LQR ）state feedback controller by quantum-behaved particle swarm optimization （QPSO ）algorithm was proposed.The LQR state feedback controller was cons-tructed based on error dynamics model.After parameter optimization ，the maximum lateral error of path tracking is not more than 0.23m.In a large number of repeated experiments ，it is found that the standard particle swarm optimization （PSO ）algorithm is difficult to find the proper parameter that can make the controller cross deviation lower than 0.5m in 100iterations.The QPSO algorithm has found the optimal parameter which meets the condition in the 10repeated experiments.In 100iterations ，the fitness of the PSO algorithm tends to converge at 21iterations ，while that of the QPSO algorithm converges to a lower level than that of the PSO in the seventh iteration.The maximal lateral position deviation of the path tracking controller is reduced by 53.4%.It can be seen that the parameter optimization ability of the QPSO algorithm is obviously stronger than that of the PSO algorithm.The QPSO algorithm has faster optimization speed and higher success rate than the PSO algorithm.The control parameters of the LQR state feedback controller are automated by the QPSO algorithm.The design and parameter tuning process of the entire path tracking controller has important reference significance for realizing the unmanned driving of underground LHD machine.Key words ：underground load-haul-dump machine ；path tracking control ；optimization of control parameters ；particle swarm optimization ；quantum particle swarm optimization ；linear quadratic regulator山东黄金一体化智慧管控平台暨ERP 项目启动山东黄金集团一体化智慧管控平台暨ERP 项目近日启动，这意味着山东黄金正式开启数字化转型新征程。
山东黄金集团综合办公平台操作培训
综合办公平台—合同管理
综合办公平台—合同管理 新建合同审批单
综合办公平台—合同管理 填写合同提基交本审信批息 上传合同文本
–个人邮件的介绍
个人邮箱基于Lotus Domino Server的Mail服务建立， 能够支持用户使用浏览器直接发收，也可以使用通用的 邮件客户端利用pop3与smtp协议使用。
综合办公平台—结束语
结束语
任何新生事物都需要人们有一个接触适应熟悉的过程，综 合办公平台系统也不例外。希望大家在今后的使用过程中逐 渐熟悉它，并且越用越熟练。
系统技术服务 电话：053188151096 邮箱： sdhjitservice@
谢谢大家！
综合办公平台—其他常用模块
会议管理 车辆管理 常用信息 公告栏等 知识管理 合同管理
综合办公平台—知识管理
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综合办公平台—知识管理
综合办公平台—知识管理
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综合办公平台—会议管理
上市公司存货周转率分析——基于山东黄金的案例分析
况 ，能更好 的反映企业资金周转 的情况 。 （ 二 ） 存 货 周转 率 与流 动 比率 分 析 １ ．从 实物 流的角度 分析存货周转 与短期偿债能力 流动比率是流动资产 对流动 负债的比率 ，用来衡量 企业 流动资产 在 短期债务到期以前 ，可以变为现 金用 于偿 还负债 的能 力。一般流动 比率 在 ２：ｌ以上 ，则 有 较 强 的 短 期 偿 债 能 力 ， 资 金 流 动 性 较 强 。 可 以 发 现 该公 司流动 比率由 ２ ０ ０ ３年开始 下降其 后一直较 为平稳 没有 出现像存货 周转率那样 剧烈的波动 ，因此山东黄金 的流动 比率与实 物流下 的存货周 转率 没有直接联系 ，进一步证明了仅仅从存货 的实物形 态来 反映存货周 转率存在一定程度上的夸 大 ，并不 能反 映存货 的真实情况 。 ２ ．从 资金 流的角度 分析存货周转 与短期偿债能力 从 资金流的角度来看 ，存货 周转 率与 流动 比率存 在着 正相关 的关 系 ，流动比率随着存 货资金周转率 的变化 而变化 ，因此 ，对于一个 只销 售单 一产品的企业来 说 ，考虑存货 资金周转率要远远 比仅 仅考虑单纯 的 存货周转率有效 ，可行 。用存货 资金周转率能更好 的反 映企业 的实 际情 况 ，更有利于投资者了解 企业 的经营情况 ，更有利 于投 资者 的投资 。 （ 三 ） 存 货 周转 率 与 市盈 率 的 分 析 １ ．实物流角度下存货周转率 与市盈率 市盈率是某种股票每股市价 与每股盈利 的比率。市 场广泛谈及市盈 率通常指的是静态市盈率 ，通常用来作 为比较不 同价格 的股票是否被 高 估 或 者 低估 的 指标 。 用 市盈 率衡 量 一 家 公 司股 票 的质 地 时 ，并 非 总 是 准 确的。一般认 为 ，如果一家公 司股 票的市盈率过 高，那 么该 股票的价格 具有泡沫 ，价值被 高估 。山东黄金 ２ ０ ０ ３ 年到 ２ ０ ０ ５ 年市盈率 一直处于 下 降状态 ，之后 开始回升 ，２ ０ ０ ７年 出现 峰值 ，之后 又开始 下降 ，２ ０ ０ ８年 开始 回升 ，２ ０ ０ ９出现第二个峰值 ，之后 又开始下 降 ，出现 了剧 烈波动 。 因此 在实物流角度 下 ，刚上 市的两年内存货周转率与市盈 率并没有直接 关联 ，但在之后的发展过程 中，市盈率 与存货周转率 开始有关联 ，主要 是因为市盈 率不仅仅 受销 售净利率 的影 响 ， 还 与股息 发放率有关 ，而 山 东黄金在 ２ ０ ０ ７年 ２ ０ ０ ８年 ２ ０ ０ ９年 的股息 发放有 比较 高 ，产生 了两个 峰 值 ，但这与实物流下的存货 周转率 变动并 没有太 大的关联 。 ２ ．资金流角度下 的市盈率 与存货周转率 资金流角度下 ，在企业 上市 的前两年 内 ，二者之 间关系较 为密切 ， 但随着企业 的发展 ，股利 的发放 ，市盈率 开始 走高 ，在 ２ ０ ０ ７年达到 峰 值 ，主 要是 因 为 当 年 企业 不 仅采 用 了 １ Ｏ转 增 １ Ｏ股 的 股 利 分 配 方 式 ， 还 每１ Ｏ股派发 了 ７ ．２元的分红 ，因此 ，产生了峰值。第二次峰值在 ２ ０ ０ ９ 年 ，当年采用 了三种股利分 配方式 ， 包括 １ Ｏ 股送 ５ 股 、１ ０ 股转增 ５ 股、 每１ ０股派息一元 ，对市盈 率均有较 大影 响，使 得市盈 率的变 动趋势 与 存货 资金周 转率的变动趋 势有了很 大不 同 ，但就整体来 说 ，存货资金周 转 率 更 能 反 映 市盈 率 的 变 动 ，更 贴 近实 际情 况 。
金蝶ERP-EAS案例：招金矿业
EAS客户案例招金矿业股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司金蝶ERP在线体验平台 /experience/招金矿业股份有限公司：金都骄子案例概要招金矿业股份有限公司是一家专业从事开发黄金产业的综合性企业，是中国领先的黄金生产商。
应用金蝶EAS信息系统，实现了独具企业特色的统一财务核算管理，规范了企业业务运作。
通过及时有效的资金状况全面监控与合理调配，降低了招金矿业潜在的经营风险，为招金矿业持续稳定的发展奠定了基础。
关键词：招金矿业、黄金、财务、资金企业简介：招金矿业股份有限公司（以下简称“招金矿业”）是专业从事开发黄金产业的综合性企业，一个中国金都的优势品牌，一个中国黄金业界的精英骄子，一个走向世界的纯黄金矿业公司。
公司位于号称“中国产金第一市”的山东省招远市，是中国领先的黄金生产商，拥有从勘探、开采、加工到冶炼为一体的完整的专业化黄金产业链，其技术均达到国内领先和国际水准。
公司为全国同行业最大的黄金冶炼商、黄金生产商之一。
公司主要产品为“9999 ”及“9995 ”标准金锭。
信息化动因随着集团的快速发展，招金矿业财务的相关职能在企业全面决策中的地位越来越重要，管理层也希望财务职能从目前的面向过去能够逐渐转变为面向未来。
集团需要借助一个先进的信息管理平台，提高财务管理水平，实现动态细化管理，适应战略决策对财务和业务信息的需求，实现财务职能的转变。
信息化历程招金矿业自2000年开始与金蝶合作，快速成功实施了K/3财务管理和物流管理，满足了企业的信息化基础管理需求。
伴随着整个招金矿业的不断发展壮大，下属企业越来越多，从原有的管理单体企业发展到集团管控，业务越来越复杂，难度越来越大，于是，2007年10月，招金矿业决定提升现有信息化管理平台，升级到满足集团企业综合管控需求的金蝶EAS系统，分三期实施。
✧一期先实现全集团财务总账、报表的升级。
✧二期再实现资金管理、预算管理。
✧三期完成人力资源等系统的建设，并最终搭建完成全集团的决策支持分析平台。
ERP-NC财务软件在邯矿集团的应用
ERP-NC财务软件在邯矿集团的应用
李文华
【期刊名称】《中国煤炭工业》
【年(卷),期】2008(000)008
【摘要】@@ 随着现代信息科技的发展,实行财务集中监控是大型企业集团以及行政事业单位进行统一财务管理核算.加强监督控制的必然要求.邯矿集团2007年以前财务所用的是ERP-U8系统.财务信息不能共享,数据汇总不及时,信息反应慢,不能满足财务信息使用者的需要.
【总页数】1页(P62)
【作者】李文华
【作者单位】邯郸矿业集团
【正文语种】中文
【中图分类】TD6
【相关文献】
1.高擎示范矿的旗帜——冀中能源邯矿集团云驾岭矿"8341"安全管理体系与安全诚信文化融合纪实 [J], 李清华
2.百米井下竞风流——冀中能源邯矿集团郭二庄矿首次大支架整体回撤安全安装纪实 [J], 程矿生
3.大屏幕系统在邯矿集团生产调度系统中的设计应用 [J], 岳亚超
4.冀中能源邯矿集团郭二庄矿积极实施创新驱动战略助推企业发展 [J],
5.邯矿集团郭二庄矿研发气动锚网快速连接装置 [J],
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某集团ERP-NC全面预算管理系统(doc 6页)
某集团ERP-NC全面预算管理系统(doc 6页)香江集团成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例１.香江集团风采香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。
集团业务拓展主要包括以下五个板块：家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。
形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。
商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。
南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。
房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。
目前，已经先后开发香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。
2）预算实时控制成本高手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。
某些设计的预算控制变成了事后分析。
3）频繁变更降低预算监管效果因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。
4）缺乏防患未然的预警不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。
提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程；并与ERP其它组成部分无缝集成，实现对业务的监控和动态预算执行的分析。
山东黄金打造“内控样板间”
382023年11月·山东国资省属企业 ｜ STATE-OWNED ENTERPRISE□ 通讯员 王学麟理水平，有效防范各类经营管理风险，促进集团加快建设世界一流企业、早日实现‘再造一个山金，进入世界500强’的战略目标具有十分重要的意义。
”2022年8月，时任山东黄金集团总经理的李航在内部会议上向与会人员强调内控工作的重要性。
会后，山东黄金集团选取了具有黄金冶炼行业特性和管控基础的山东黄金冶炼公司作为内控体系建设的标杆，开展“内控示范企业”培育工作。
其时已至，其势已成。
方向对了，路就不再遥远。
山东黄金冶炼公司年可精炼提纯标准金100吨，标准银50吨。
可有效回收金、银、铜、铅、锌、硫六种有价元素，是亚洲矿产金量最大的冶炼企业。
将山东黄金冶炼公司打造成内控“样板间”意义不凡。
健全法制管理体系，依法施治。
法治引领提升公司治理能力，通过规范议事决策方式和程序，切实将法审嵌入管理流程，把合规性审查和重大风险评估作为重大决策事项前置程序，增强依法治企能力，实现高效协调运转。
法治思维融入现代企业管理，对标法律法规，全面梳理管理制度的合法合规性，确保公司制度不违反法律法规，将法治思维融入生产经营管理各个方面。
法治文化筑牢公司发展之基，深入开展系列普法活动，增强全员法治意识，营造办事依法、遇事找法、解决问题用法、化解矛盾靠法的法治环境。
构建合规管理体系，合规经营。
打造合规管理机制，修订公司合规管理办法，搭建企业主要负责人领导、总法律顾问牵头、法务管理人员归口、相关部门协同的合规管理机制。
落实合规审查机制，将合规审查嵌入重大决策事项、重大项目运营、重要合同管理。
编制业务合同模板，降低合同风险，提高业务办理效率。
实施风险隔离机制，建立供应链尽职调查管理体系、执行供应链前段时间，山东黄金集团“内控示范企业”经验交流观摩会在山东黄金冶炼有限公司隆重召开。
集团所属境内二级子集团和三级企业四十余家参加会议，听取了业务部门典型案例的分享和专家点评，共同检验了内控建设工作中形成的制度、流程、控制文件等成果，学习了山东黄金冶炼公司“内控示范企业”的建设经验，推动内控体系更加丰富，内控管理更加精准，内控成效更加凸显，标志集团持续优化完善内控体系建设进入了一个新的阶段。
erp成功案例分析
erp成功案例分析ERP集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
以下是小编整理的erp 成功案例分析，欢迎大家阅读。
洪氏企业有限公司这是身为电源产品配套生产企业--厦门洪氏企业有限公司(下称洪氏企业)对安全性要求甚高的客户的承诺，也是洪氏企业在选型过程中对于ERP系统的要求。
基于此，洪氏企业牵手正航软件，选用正航T357全系列产品，建立一个严谨、全面的信息管理系统。
洪氏企业创办于1994年，主要产品有变压器、PVC粒、电源线、电子线、橡胶线、镀锡线及模具、硅钢片等。
由于拥有领先的产品技术和严格的质量管理体系，洪氏企业电源产品深受市场认可，并累积成今天的行业领导地位。
现今企业占地面积23万多平方米，拥有员工 4,100余人，成为福建省工业300强企业之一。
管理需求，避免小疏忽酿成大损失 ? ? 电源线、电子线，这些在生活中看似不起眼的部件，却是生活和电器产品的必需品，离开它，很多生活便利我们便享受不到，可以说，这些电源产品是小部件起到大作用。
而对于它的安全性能和质量要求，必然也是超乎我们想象的苛刻，因为，这些在我们生活中不留意的产品，一旦质量不过关，对使用者所形成的隐患也是难以预想的。
同样，洪氏企业这样一家规模已经令业界侧目的企业，对于内部企业管理也同样要求甚高。
因为，越是大规模的企业，疏忽会被成倍放大，从而为企业带来无可挽回的损失。
尽管经过十多年的积累，已经建立一套的完善的管理制度，但洪氏高层也已经看到，手工作业下，仍有一些无法实现的管理动作，产生一些原不该发生的资源浪费现象。
1、营业部开立制造命令(MO)时，由于该命令无法立即流转到仓库部门，不会扣减产成品的库存量，造成成品库存积压。
同时营业开立的MO没有明确的交期，造成生管排程信息不足。
2、二次料回收未记入系统，造成原材料的多采购，并造成海关进口额度过度浪费。
3、由于存在替代料的情况，目前BOM表中建立的原材料与实际领用的材料不一致，并且没有建立替代料件。
erp成功实施的案例
erp成功实施的案例今天我要给你们讲一个超酷的ERP成功实施的故事。
有这么一家小公司，叫酷创科技，他们主要是做一些创意小玩意儿的生产和销售的。
以前啊，公司的管理那叫一个乱，就像一锅粥，各种信息都不透明。
销售部门不知道库存情况，经常接了订单才发现没货，然后就开始各种救火，打电话催生产部门加急生产。
生产部门呢，也是一肚子苦水，他们都不知道哪个订单急，哪个订单可以缓缓，只能按照自己的想法来安排生产计划，结果就是有的产品堆在仓库里卖不出去，有的热门产品又供应不上。
财务部门更是头疼，每次要统计成本、利润啥的，都得找各个部门要数据，然后手动去计算，那个表格做得眼花缭乱的，还经常出错。
老板呢，就像个热锅上的蚂蚁，看着公司这样乱糟糟的，心里着急啊，感觉再这样下去公司就得黄了。
后来啊，有人给老板建议说上一套ERP系统吧。
老板一开始也有点犹豫，毕竟这是一笔不小的开支，而且听说很多公司上ERP都失败了，搞不好就成了个大累赘。
但是呢，老板想着死马当作活马医吧，就决定试试。
他们选了一个口碑还不错的ERP系统，然后就开始实施了。
刚开始的时候，那真的是鸡飞狗跳啊。
各个部门都不太习惯，觉得这新系统太麻烦了，以前自己随便记个小本子或者做个简单的Excel表就可以的事，现在要按照系统的要求一步一步来。
比如说销售部门，以前只要把客户订单记下来就行，现在得在ERP系统里详细录入客户信息、产品规格、交货日期等等好多内容。
销售的同事们就抱怨说：“这不是增加我们的工作量嘛，我们还怎么有时间去拉客户啊！”生产部门也不乐意，他们觉得系统里的生产计划安排得太死了，没有以前那么灵活。
不过呢，老板很坚定，他说：“咱们现在苦一点，以后就好了，大家都得配合。
”然后就请了ERP系统的实施顾问到公司来，专门给大家培训。
这个顾问可真是个厉害的角色，他特别有耐心，用很通俗易懂的方式给大家讲解ERP系统的好处。
他对销售部门说：“你们看啊，你们现在觉得录入信息麻烦，但是一旦这些信息都准确地进了系统，你们就能马上知道库存有没有货，什么时候能交货，这样你们对客户的承诺就更靠谱了，客户信任你们了，订单不就更多了嘛。
国有企业内部控制建设中存在的问题及对策
作者： 刘莹莹
作者机构： 山东黄金集团青岛黄金有限公司
出版物刊名： 中国国际财经：中英文版
页码： 89-90页
年卷期： 2017年 第17期
主题词： 国有企业;内部控制;优化策略
摘要：内部控制工作是保证经营管理高效开展的关键,本文结合国有企业在当前社会中的具体影响力,对国有企业内部控制体系建设过程中存在的问题进行了探讨,深入分析了产生这些问题的原因,并结合国有企业当前经营管理业务的特点进行了内部控制工作的策略制定,对促进国有企业适应新时期市场竞争环境具有重要意义。
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ERP－NC山东黄金集团案例对于企业集团管理而言，梳理好管理需求并设法寻求合作伙伴满足需求是一个问题，而要求合作伙伴必须在规定的时间内快速乃至极速实现需求，则是另外一个问题——满足需求更多的是韧性和态度问题，而极速实现需求，更多地则是实力、能力和水平问题。
众所周知，集团企业管理高度复杂，加之企业内企业资本置变，属性更换，以及种种不确定因素所导致的变化，可谓瞬息万变。
在这种情形下，一旦决定实施集团管理信息化，便须兵贵神速，否则难有胜算，甚至遗患无穷。
那么，如何既能迅速把握并实现集团企业复杂而迫切的信息化需求，又能迅速实现，并为集团企业权属关系不断变化的不确定性以及未来对管理的新需求留有余地？山东黄金集团有限公司（以下简称山东黄金）与用友软件通力合作的ERP-NC项目对这一普遍关心的问题。
案例故事：山东黄金不到三月实现ERP-NC项目山东黄金ERP-NC项目自2004年4月份开始启动，至6月底结束，经历了不到3个月时间。
山东黄金内部人员评价说：在项目实施前，谁也没有料到，这么快就结束了，而且还能保质保量。
看来，当初选择用友软件这样有规模、有实力、有水平的公司是选对了。
山东黄金是一家以黄金为主业，非金产业蓬勃发展的综合性大型企业集团。
1996年7月，经山东省政府批准，由原山东省黄金工业总公司改制而成的国家大型一类企业，隶属山东省政府，是国家520户重点企业之一，拥有分公司5个，全资和控股子公司19个，参股公司11个，资产总额30多亿元，员工总数16000多人。
和很多集团企业一样，山东黄金业务繁杂，除生产、销售黄金外，下属45家分子公司行业覆盖了矿产、投资、商贸流通、投资公司、汽车服务、建筑工程、学校、食品、电力、建材、旅游、酒店、生物工程、传媒等多种行业。
那么，信息化从何处入手，方达到取一点而促动全局的效果？目标定位：从财务入手在实施ERP-NC之前，山东黄金已经具备了一定的信息化基础。
据山东黄金NC-ERP项目组有关人员介绍，此前，山东黄金部分分子公司使用浪潮软件，还有部分公司通过手工记账。
但是，由于分子公司数量过大，每月报送报表成为公司财务管理的老大难，催送报表、报表总汇占据了集团公司人员的大部分工作时间，并且报表严重滞后，给集团管理带来了极大的挑战。
为此，公司也实行了“三统一分”（注：）的政策，但苦于集团内行业过于复杂，而且每一个行业都有其特殊性，因此，分子公司报送的报表在汇总或合并之前必须进行调整才能够被使用。
恰逢当时的背景是，新会计制度出台。
2003年，总公司决定响应国家号召，在2004年初推行新会计制度，并进行资产清查。
由此，如何统一集团的会计政策、报表方式，使得下属公司的报送报表可以被利用就成为当务之急。
对于集团领导者而言，还有另外几个不得不认真考虑的问题。
首先是新会计制度实行后，对于以前可以形成利润的业务，在现在的模式下，不可能再形成利润，甚至变成损失——新会计制度中强调的八项计提包含了固定资产减值、存货减值、应收坏帐准备等事项也需要在集团统筹的情况下考虑整个会计政策的规划，并且针对集团行业跨度过大的特点，对于固定资产的折旧计提方式也分别不同。
其次，山东黄金横跨了几十个行业，现阶段社会环境变化过快，特别是转规时期国家政策、法规的不断调整，导致如何在整个集团内规避风险成为财务管理人员不得不思考的事情。
第三，国有企业改革的大潮扑面而来，不可逆转。
那么，如何在这场变革中站稳脚跟，规避国有资产流失，又能兼顾企业职工、社会等各方面的利益？山东黄金领导层不能不考虑这些问题，而作为企业经营晴雨表，财务首当其冲站在这场变革的颠峰。
权衡各个方面的利弊，山东黄金将其信息化定位于以下目标：搭建企业财务的信息化管理平台；完善规范的财务运作体系；完善集团的报表体系及报送体系；完善集团的资产管理体系。
财务管理变革的目标：手要够长，眼要够亮将信息化目标定位于财务后，山东黄金与用友项目组针对具体情况，对需求进行了深入分析，并迅速找到了操作的突破点。
随着对财务管理要求的不断提高，山东黄金已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。
传统分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。
企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。
用友方面负责山东黄金的项目经理赵桂清认为，这种分散式管理流程依据传统的四个会计假设：会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，由此反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。
赵桂清分析，分散式财务管理对集团企业的管理需求已经存在很多不适应，主要体现在以下方面：难以掌握完整的会计信息；难以迅速传达会计信息、难以统一核算口径、难以保证子公司人员的独立性。
而山东黄金副总经理杨青山则形象地比喻：手不够长，眼不够亮，特别在企业层次与规模不断扩大的集团企业中，体现得尤为突出。
杨青山表示，通过财务管理信息化，山东黄金必须做到手要够长，眼也要够亮。
考虑四方面要素在项目启动之初，山东黄金项目组便认识到，集团企业要正常发展，集团整体利益与下属公司及其管理者的利益必须要保持一致，所以集团企业财务集中管理势在必行。
同时，必须要重点考虑四方面的要素：一、集团子公司经营信息上要取得对称。
这是集团企业对子公司管理的基础。
这些经营信息要尽可能全面、及时，对于重大的异常事项，有自动的触发与上报机制。
二、建立针对子公司的权利制约体制。
随着企业规模的不断扩大，子公司权利不断扩大，加之行业利润率不断变薄，集团必将越来越重视对子公司的事中控制。
由于子公司在经营上具有相当的独立性，并在资金、声誉、产业链上与集团具有密切联系，单个子公司的行为很可能导致集团共用资源的重大损害。
三、整个集团资源能得到有效使用。
一个集团企业若要发挥优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。
四、对子公司管理层可进行有效绩效管理。
只有合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断发展，才可实现子公司管理层与集团利益的一致性。
从上述四个方面考虑，可以看到，集中财务模式有助于企业统领全局，又能兼顾效率；既能保证子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确性。
快速实施ERP-NC思想统一，问题和工作要点梳理清楚后，操作环节便显得简单。
基于上述问题及目标，山东黄金采用了用友ERP-NC产品，在短短两个多月的时间内，成功实施了财务会计主要模块，总用户数达到150个，并统一设立“一帐式”会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，将电子数据集中存储于集团总部数据库，实现通过数据共享完成信息交流与传递、控制的构想。
针对山东黄金多组织企业应用模式，项目组首先在集团控制帐套中，进行集团级参数设置和集团内需统一的一些基础设置，如基本档案设置、逻辑角色设置等，以实现在企业内部执行统一的会计政策，并为下级单位核算处理中的个性化需求预留灵活的空间。
同时，提出并应用基本方案（应用配置“总账+报表（+合并报表）”）、固定资产核算与管理方案（应用配置“总账+报表+固定资产”）等系统方案，快速而有效地解决了集团信息化提出的具体要求。
同时，为山东黄金下一步信息化建设，如预算管理、人力资源管理以及供应链管理等预留了接口和空间，并打下了坚实的基础。
山东黄金的NC项目是从培训开始的，项目历经多次培训，在双方的共同努力下，实现了财务数据的集中管理和报表的自动汇总，下属绝大部分单位都已正常使用了帐务和报表系统、固定资产系统。
作为重点，项目后期财务分析及系统优化也在项目组的努力下顺利实现预期目标。
案例分析：产品成熟度和复用度是软件竞争的核心因素从山东黄金案例看，有两个应用特色和亮点：一、帮助企业建立起一套完整全面的财务分析系统。
突出表现在指标全面，体系完整；数据及时，信息真实；分析便捷而直观。
二、帮助企业建立起一套的财务指标预警体系。
这项工作当推NC预警平台，因为企业业务和管理人员不可能随时跟踪所有的信息指标，特别是海量信息指标。
而总该项目整体上看，最令人称奇之处是实施的速度以及毫不拖泥带水的收尾工作。
前面已经提到，面对如此复杂的一个集团企业，ERP-NC在不到三月的时间内完成，验收工作也非常顺利，用户方山东黄金对对项目表现出高度认可，双方皆大欢喜。
这在项目操作中确实很不容易。
那么，如何保证项目顺利实施，并尽可能缩短交付周期呢？如何做到项目既不拖泥带水，又能顺利验收呢？用友山东公司参与山东黄金ERP-NC项目的人员认为主要有两个原因：一是公司推进项目的力度很大，把核算财务作为公司最核心的工作来开展，且措施强硬；二是从用友公司的角度，对于用户的培训工作做得很到位。
记者分析，这些原因固然重要，但都不是根本原因。
据山东黄金ERP-NC项目组人员反映，这个项目采用的用友NC-ERP产品几乎没有客户化，因为该产品包含了大量的参数设定，在设计的时候就已经考虑到可能存在的变化。
产品的灵活性带来了实施的便利性——山东黄金认为，用友这款ERP-NC产品的成熟度是比较高的，对于高成熟度的产品，的确不需要伤筋动骨地修改，否则便失去了其精髓，就是白花钱了。
众所周知，很多项目不是栽在业务态度和工作水平上，而是为无休止的从源代码开始的二次开发所困扰，以致于被拖死、累死。
而山东黄金项目之所以迅速实施并取得成功，原因在于规避了这个陷阱。
实际上，山东黄金也不是没有个性化需求，但需求如何满足却有学问——以“随需应变”为特征的构件化NC-ERP产品在该项目中发挥得淋漓尽致——应用者通过配置参数和组合构件来满足需求显然要比修改源代码轻松得多。
这一点可以引发对于一个问题的思考：决定管理软件厂商未来命运的核心要素是什么？如何从山东黄金案例看，这家公司因参与多种经营，管理十分复杂，而用友ERP-NC属其高端产品，结构亦十分复杂。
据用友实施顾问介绍，因为ERP-NC产品系平台化产品，随需应变性强，复用度较高，因此，在满足用户需求方面，具有很强的灵活度。
而山东黄金集团目前应用主要在集团财务模块，相较于其他模块，财务体系的标准化程度高，因此产品的复用度也强。
联想到几周前与一位实施顾问交流时，他抱怨，实施服务难干，想做售前（据说知名软件厂商不愁单子，愁得是如何把单子吃下去），油然想到，一定是在产品成熟度和复用度上出了问题。
这位实施顾问目前的项目是一家中小钢铁企业，钢铁行业的特殊性使得其所在公司的产品很难满足应用需求，因此，他不得不沉陷于无休止地二次开发工作中，至今无法解脱。