龙湖-运营绩效指标汇总
店铺运营绩效指标库
运营活动执行
根据上级领导安排活动配合执行相关任务工作
★保质保量完成活动任务，并且提出建设性意见，在执行过程中达到良好效果；
★较好完成分配工作，并能独立完成相关活动设置及检测；
★按照上级领导分配的活动任务，能及时执行基本完成工作任务。
库存管理
按照销售计划，及时掌握库存情况，对库存进行优化调整，确保销售目标完成
1—3
★对组织内外人员在行动和思想上不一致时有清醒认识，明确自己的任务目的，能有效沟通达成一定可解决问题的共识。
督导能力
合理配置各种资源，按照规划目标分解任务，合理分配任务，并指导并督促组员，促使其提升技能和工作绩效
7—10
★能够建立明确可量化的绩效标准，依据标准监督员工工作进度，及时和员工反馈沟通其存在问题，指导其表现成果，立场坚定，行动明确；
★能积极分享自己的运营经验，帮助新员工迅速了解工作流程和操作技能；有一定自我学习意识和自我提升行动；
数据管控
按照运营目标计划执行过程中，及时监控各项店铺数据，根据数据及时调整运营策略，有效提升数据；本月考核:DSR数据
★优秀值4.80或者超越上月2%；
★良好值值4.78或者超越上月1.5%；
★最低值4.75或者超越上月；
7—10
★能创造新完成上级交办任务，提高工作效率；能多角度考虑问题，提出解决思路，敢于创新但不失稳健；
4—6
对新事物有良好的接受性，解决问题愿意尝试新方法，能灵活变通完成上级交办的各项工作，支持创新；
1—3
★遇到任何问题，习惯用经验来解决，反对创新，比较教条，四班的执行上级布置任务；
执行力
根据上级安排的各项任务指标，能合理安排各项任务的先后顺序，按时完成工作目标的能力
龙湖地产岗位绩效测量表
龙湖集团文件龙湖集规字[2009]40号集团岗位绩效测量表A.岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。
1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。
4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。
5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；3 / 1077、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）4 / 1072、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完5 / 107为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。
(完整版)运营部门绩效指标
(完整版)运营部门绩效指标运营部门绩效指标
1. 引言
本文档旨在为运营部门制定一套全面评估绩效的指标体系，以此来提高部门的效率和协调工作。
指标体系应该具有简单、可操作性和可定量测量的特点。
2. 绩效指标
下面列出了一些适用于运营部门的绩效指标：
2.1 工作效率指标
- 工作完成时间：评估每个运营员工完成任务所需的时间，以此来衡量工作效率的高低。
- 客户满意度：通过客户反馈来评估运营工作的质量和客户满意度。
- 项目完成率：评估运营部门在按计划完成项目方面的效果。
2.2 资源利用指标
- 财务成果：评估运营部门在利用有限资源方面所取得的财务成果，例如成本控制和效益提升。
- 人力资源利用率：评估运营部门内员工的工作量和效率，以此来提高人力资源利用率。
2.3 用户增长指标
- 用户数量增长率：评估运营部门所负责业务的用户数量增长情况，以此来衡量业务的发展速度。
- 用户留存率：评估运营部门所负责业务的用户留存情况，以此来衡量用户忠诚度和业务稳定性。
3. 绩效评估方法
为了准确评估运营部门的绩效，建议采用以下方法：
- 收集各项指标的数据，并进行定期分析和比较。
- 与其他部门进行交流和合作，以便更好地理解和评估绩效指标。
- 在发现问题或低绩效方面采取及时的改进措施，并进行效果评估。
4. 结论
通过建立一套绩效指标体系，运营部门可以更好地评估和提高自身的绩效。
在制定指标时，应考虑其简单性、操作性和可定量测量性，以确保指标体系的有效性和可持续性。
万科、龙湖项目绩效考核模型
用)/签约销售额
净利润增长率
调整后的考核净利润/上年度调
整后的净利润
土地储备周转期
(年初土地储备建筑面积+年末土
地储备建筑面积)/(当年开工建
筑面积X2)
客户忠诚度
达成情况以公司客户满意度调查
结果为准
市场占有增长率
本年度市场占有率/上来度市场
占有率-1
项目经营计划关键节点完成 对每个项目的各期以公司批准的
衡量公司当前业绩 综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力 衡量公司周转能力 衡量公司销售能力和工作量 衡量公司销售效率 衡量公司获利提升速度 衡量战略资源-土地的获取能力
衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚 度 竞争市场中公司的市场占有状况 衡量项目经营计划控制能力
衡量产品的总体质量情况
衡量员工的总体满意度及为依据统计如下节点是
否按时完成
专业工作满意度
各专业(规划设计、工程质量、
销售服务、客服、物业服务）工
作满意度/5
员工综合满意度
问卷调查获取
人力投入产出 骨干人员价值流失率
调整后的考核净利润/公司年度 人力成本 当年所有骨干人员离职时的月工 资/本年度内骨干人员的平均月 度总工资
年终KPI考核（BSC）） 用途
指标类型 基准指标
财务视角 客户视角 内部流程视角
学习成长视角
万科KPI考核：基于战略得到KPI指标（年终KPI考核（BSC））
名称
计算方法
考核净利润
本年度调整后的考核净利润
公司资源回报率
考核净利润/平均占用公司资源
总资产周转率
销售收入/平均总资产
销售收入
按签约口径计算
销售利润率
(销售毛利(项目利润)-营业费
龙湖kpi绩效考核方案
龙湖KPI绩效考核方案背景介绍随着市场竞争与技术进步不断加速，企业的生存与发展面临着新的挑战。
面对激烈的市场竞争，如何提升企业的绩效成为了企业经营管理者面临的一个重要课题。
针对这一问题，龙湖集团制定了一系列的绩效考核方案，以提高组织的战略执行力，保持企业的竞争优势。
绩效考核方案的主要内容KPI的制定KPI（Key Performance Indicator）是企业绩效考核的重要指标。
针对龙湖集团的业务特点，我公司制定了一系列的KPI指标，主要分为以下几个方面：1.业务目标：包括销售额、销售渗透率、客户满意度等。
2.财务目标：包括毛利率、净利润、现金流等。
3.质量目标：包括产品质量、服务质量等。
4.创新目标：包括新产品研发、制度改革等。
5.团队目标：包括个人绩效、团队绩效等。
各部门及员工的KPI指标将根据职责不同而有所区别，但总体目标是要与公司的战略目标相一致。
绩效评估的指标评估的指标是围绕KPI指标而展开的，主要包括以下方面：1.完成率：指完成KPI目标的实际完成情况。
2.质量评估：指在完成KPI目标的基础上，质量得分如何。
3.进展情况：指完成KPI目标所花费的成本、时间限制等实际情况。
4.自我评估：指员工自己心态思想的改变，以及对于KPI评估结果的思考。
通过以上指标的评估，可以全面、准确地了解员工在工作中的表现，以此来评估员工的成绩。
同时，这也是对公司战略目标的实际落实情况的检测。
绩效奖惩制度龙湖集团的绩效考核方案还包括了严格的绩效奖惩制度，以此激励员工奋发向上、盡心盡責的干事精神，同时也对表现不佳的员工进行惩罚。
1.绩效奖励：包括晋升、加薪、奖金等形式，以激励员工进一步为公司贡献力量。
2.绩效惩罚：包括降级、罚款、调岗等形式，以警惕员工意识到工作质量与责任的重要性。
同时，也可以净化组织环境，保障企业发展。
绩效考核方案的实施龙湖集团的绩效考核方案需要各个部门负责人统筹安排，只有各个部门充分配合，才能实现整个公司的绩效考核目标。
龙湖物业绩效管理手册
龙湖物业绩效管理手册第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。
（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。
第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。
第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。
董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。
组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。
龙湖地产运营管理体系剖析
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分 层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
如何降低匹配体系的影响？
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战 略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
优点： • 能控制资源 • 向客户负责
缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
(完整版)龙湖物业KPI关键指标承诺标准
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
针对区域客户群体组织区域特色性社区活动
2
客户满意度调查
2次/年
◎
◎
半年区域组织，年底公司邀请第三方进行
3
片区经理客户访谈
2次/月
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
客户经理（每次不少于3户，重点关注两端头的业主）
4
神秘客户访查
1次/年
公司技术部组织完成
5
客户投诉分析
1次/月
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
6
灌木及绿篱修剪
8次/年
生长期4-11月
7
落叶乔木修剪
2次/年
冬季（11月后）
8
常绿乔木修剪
2次/年
春秋季（3月或9月）
9
重大节日前小区主入口草花布置
3次/年
◎
◎
◎
国庆、五一、春节
10
夏季前抗旱物资准备和设施检查
1次/年
◎
6月前到位
11
夏季植物抗旱浇水
2次/天
◎
◎
◎
◎
12
植物病虫害防治及施药
4次/年
10
周界报警系统
2次/年
◎
◎
工作经验
11
户内安防测试（别墅、花园洋房项目）
1次/年
每月平均工作，一年覆盖每户
工作经验
12
户内安防测试（商业项目）
3年/次
工作经验
13
循环水系统（泳池、水体）
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•龙湖绩效考核的特点：
•三、龙湖绩效考核体系研究
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•素质能力比知识技能更能预测高绩效
•三、龙湖绩效考核体系研究
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•素质模型建立的依据
•三、龙湖绩效考核体系研究
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•素质模型是精细化人力资源管理的基础
360°考核法 关键绩效指标法 （KPI）
龙湖采用程度 较少采用 辅助采用 重点采用
√ √ √ √
√
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•全国扩张期的龙湖人力资源策略解析图
•三、龙湖绩效考核体系研究
• 由图可见，龙湖的绩效管理体系是建立 在明确的公司战略，完善的人力资源战略、 合理的组织架构、坚实的企业文化、及清晰
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•绩效管理体系
•一、绩效考核概述
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•1、排序法（Ranking Method）
•二、绩效考核方法
• 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等 级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一 方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩 效进行综合比较。
龙湖地产绩效考核管理体系分析
•二、绩效考核方法
• 2、目标管理法（Management by Objectives，MBO）
• 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进 展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 • 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是 员工工作的成效和劳动的结果。 • 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目 标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及 相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果 作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个 人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上 的可能性。
龙湖城市公司考核14个指标
重要度
关键绩效领域（KPI）关键绩效指标（KPIs）
单位结算收入与利润类息税前利润
亿元投入资本回报率
F6-投入资本回报率（ROIC）%现金流F2-当年销售回款亿元项目融资
F3-项目融资 亿元亿元F4-预算资金计划偏差率%F5-月度资金计划偏差率%土地储备F7-年底剩余货值亿元全面客户体验评估C2-客户忠诚度%员工敬业度L4-员工敬业度%F10-动态内部收益率IRR %F11-动态销售净利润率%市场占有率C3-本地市场占有率%项目进度
P1-集团管控关键节点达成率%P3-来访业主一次性收房率
%P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数次/户L5-人均销售回款额万元/人L6-人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献度
L7-知识贡献度
积分
龙湖城市公司考核14个指标
特点：1）关注效能 ——人均效能 、知识贡献度 2）关注项目动态收益指标
1
资金计划准确性
2
项目动态收益水平项目质量
人工效能（劳动生产率）。
运营十大指标和计算公式
运营十大指标和计算公式全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：运营十大指标是衡量企业运营状况的重要工具，它可以帮助企业了解业务运营的效率和效果。
在数字化时代，可以通过各种软件工具来实时监控和分析这些指标，从而及时调整业务策略和方向。
下面我们将介绍常见的运营十大指标及其计算公式，帮助企业更好地了解自身的运营状况。
1. 销售额（Sales Revenue）销售额是企业获取的总收入，可以反映企业的销售业绩。
计算销售额通常是指一定周期内的销售收入总和。
公式：销售额= 单价× 销售数量2. 净利润率（Net Profit Margin）净利润率是企业每一元销售额中的净利润比例，反映了企业的盈利能力。
公式：净利润率= （净利润/ 销售额）× 100%4. 客户满意度（Customer Satisfaction）客户满意度是衡量客户对企业产品或服务满意程度的指标，可以反映企业的服务质量和市场口碑。
公式：客户满意度= 满意客户数/ 总客户数× 100%5. 流失率（Churn Rate）流失率是企业在一定周期内失去客户的比例，可以帮助企业了解客户忠诚度和留存率。
6. 活跃用户数（Active Users）活跃用户数是企业在一定时间内使用产品或服务的用户数量，可以帮助企业了解用户活跃度和市场需求。
公式：活跃用户数= 日活跃用户数+ 月活跃用户数7. 获客成本（Customer Acquisition Cost）获客成本是企业获取每一个新客户所需要的成本，可以帮助企业了解市场推广和销售效率。
公式：获客成本= 营销费用/ 新客户数9. 运营效率（Operational Efficiency）运营效率是企业生产和管理过程中资源利用的效率，可以帮助企业了解生产成本和管理效率。
10. 营收增长率（Revenue Growth Rate）营收增长率是企业在一定周期内销售额的增长比例，反映了企业发展的速度和潜力。
龙湖绩效考核具体操作说明
龙湖绩效考核具体操作说明（2009年4月）1. 目的通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。
认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。
创造公平公正的用人氛围。
2. 适用范围本办法适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工。
有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X级员工）。
3. 基本定义及原则“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力）。
绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。
“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。
绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。
绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。
绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。
提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。
上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。
“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4.绩效评估等级员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了A ＋）：优秀（即评估A）：贡献是同级可比人员的前～20％的人员。
工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。
满意（即评估B）：贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。
工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。
因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B—三类：B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）； B-，不超过B中的后三分之一（可以理解为及格）。
B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。
龙湖绩效考核制度
龙湖绩效考核制度龙湖绩效考核制度为提高房地产企业的项目运作效率，提高公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实房地产公司战略与各项管理制度和工作计划，调动员工的工作积极性，特地制定房地产公司绩效考核制度。
房地产公司绩效考核制度包含房地产公司各种绩效考核制度模板，内容包含多层、高层等考核范例，科学务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为管理者绩效考核提供了切实可行的范本。
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3、绩效考核流程4. 绩效管理制度适用范围本绩效管理制度适用于--4.1 副总、财务总监、总经理助理4.2 部门经理4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2 中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3 员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4 人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6. 对高层的绩效考核6.1 公司高层范围--总经理助理以上人员6.2 考核责任者--高层的考核由总经理负责6.3 考核时间--对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
万科龙湖绩效体系考核总体框架
项目运营指标 10%
市场相对增长 率 5%
客户维度
内部流程维度 项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝 对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步 法 推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习 指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考 核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目 采购部 沙湾 设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分 里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程 视角
名称
项目经营计划关键节 点完成率
专业工作满意度
学习成长 视角
员工综合满意度 人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团 批准的经营计划为依据统 计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制 能力
2008年度KPI指标库
维 度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额） 达成率
集团公司
城市公司 城市公司
考核目 标基本
值
考核目 标
挑战值
指标计算公式 年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率
运营岗位绩效考核指标
运营岗位绩效考核指标运营岗位绩效考核指标是指企业用来衡量运营岗位员工的各项表现，以期实现企业预期目标。
它反映了企业对其运营团队的要求，使其能够准确地评估员工的表现，并根据其表现进行激励或惩罚。
一、客户满意度客户满意度是衡量运营岗位员工表现的关键指标，它可以通过问卷调查，客户投诉率和客户回购率等方式衡量，这些指标可以反映客户对运营岗位员工服务的满意程度。
二、客户流失率客户流失率可以反映客户对公司服务的满意度，也可以反映员工服务质量的好坏，如果客户流失率较高，说明运营岗位员工的服务质量不够理想，需要加强管理和培训。
三、新客户开发率新客户开发率可以反映运营岗位员工的客户开发能力，运营岗位员工需要积极拓展新市场，拉新客户，持续提高客户数量，以达到企业的预期目标。
四、运营效率运营效率可以反映运营岗位员工的工作效率，如完成任务所花时间，管理工作中所耗费的资源等，企业通过这些指标来评估员工的工作效率，以保证企业正常运营。
五、质量控制质量控制也是运营岗位员工表现的重要指标，它可以通过客户投诉，质量检测，客户反馈等多种方式来衡量，这些指标可以反映运营岗位员工的服务质量，从而指导企业实施质量管理体系，提高服务质量。
六、学习能力学习能力可以反映运营岗位员工的学习能力，运营岗位员工需要不断学习新知识，掌握新技术和技能，以更好地完成工作任务，提高自身竞争力。
七、沟通能力沟通能力也是运营岗位员工表现的重要指标，运营岗位员工需要有良好的沟通能力，能够有效的与公司内外的客户，同事和上级进行沟通，以达到最佳的协作效果。
八、团队合作团队合作也是衡量运营岗位员工绩效的重要指标，运营岗位员工需要有良好的团队协作精神，能够和其他部门成员，尤其是上级领导建立良好的沟通渠道，以便在完成任务时得到支持。
总之，运营岗位绩效考核指标包括客户满意度、客户流失率、新客户开发率、运营效率、质量控制、学习能力、沟通能力和团队合作等，这些指标可以帮助企业准确地评估运营岗位员工的表现，并根据表现进行激励或惩罚。
【5A版】龙湖绩效体系解读
鼓励
高利润率
快速周转
商业增值
Page
注：1）投入资本指生产经营实际运用的资金； 7 2）EBIT指息税前利润
过程管理
单项奖预计
奖项 市场突破奖 最佳营销案例奖 精装推进奖 知识贡献奖 工程质量奖 合计 突破点 第三季度 三千城（第二名） 三千城高层 第一名 第二名 预计分值 50万/季 30万/年 50万/年 150万/年 30万/年 310万
浮动薪酬
•月效益奖（部 分业务单元有） •年效益奖 •其它奖项
各种补贴
•车贴 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴
•半年奖金（部
分业务单元有）
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬波动影响因素
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
额外福利：
团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。
特别福利：
优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；
最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期
– 管目标及结果
– 管达成目标的行为
– 管持续绩效改进和员工发展计划
龙湖的KPI指标体系
重要度 关键绩效领域（KPA） 结算收入与利润类 投入资本回报率 现金流 项目融资 1 资金计划准确性 土地储备 全面客户体验评估 员工敬业度 项目动态收益水平 市场占有率 项目进度 2 项目质量 关键绩效指标（KPIs） 息税前利润 F6-投入资本回报率（ROIC） F2-当年销售回款 F3-项目融资 亿元 F4-预算资金计划偏差率 F5-月度资金计划偏差率 F7-年底剩余货值 C2-客户忠诚度 L4-员工敬业度 F10-动态IRR F11-动态销售净利润率 C3-本地市场占有率 P1-集团管控关键节点达成率 P3-来访业主一次性收房率 单位 亿元 % 亿元 亿元 % % 亿元 % % % % % % % 次/户 万元/人 平米/人 积分
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织管理
人力资本 准备度
32
人员配置 指数
信息资本 准备度
一级指标定义／计算公式
评价标准 考核周期
综合分=（实际人均净利润/目标人均净利润）*20%+（目标管理费用占签约金 额比率/实际比例）*20%+（目标营销费用占签约金额比率/实际比率）*20%+ （实际人均开发面积/目标人均开发面积）*20%+（实际人均签约面积/目标人 均签约面积）*20%。达成目标值且排名为前20%的为A
人均签约 面积
实际销售(签约)面积/季度加权平均人数
人力资源 部
分部门员 工满意度
第三方调查
人力资源 部
流程绩效 改进方案 数量及计 划执行率 人才晋升 率 人才输出 率
年内晋升核心人才数/核心人才总数 年内输出核心人才数/核心人才总数
评价标准 考核周期 年度 年度 年度 年度 年度
年度
年度 年度
人力资源 部
人才开发 视情况选取一项或两项三级指标作为二级指
指数
标，如提取人均培训时数反映人才开发指数
年度
人力资源 部
人员主动 淘汰率 关键岗位 价值流失 率
招聘到岗 率
主动淘汰员工人数/员工人数
流失人员薪酬总和/关键岗位薪酬总和
招聘到岗完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 （招聘计划包含到岗时间要求，若在要求时间 之后招聘到岗，不算入实际招聘人数）
年度
评价的主 管职能部
门
人力资源 部
人力资源 部
一级指标
对应的相 关程序／ 流程／职
二级绩效 指标
二级指标定义／计算公式
能
人均净利 润
人均净利润=净利润/年度平均人员数
管理费用
占签约金 管理费用金额/签约金额
额比率
营销费用
占签约金 营销费用金额/签约金额
额比率
人均开发 面积
人均开发面积=各项目在建面积/年度平均人数
养方案执 中的培训项
行率（中 目（课程）
√
人力资源部
高层和梯 数为基准计
队人才） 算执行率
中高层人
员授课数
价值观、
战略课程
覆盖率及
人均课时
人力资源部 人力资源部 人力资源部
年度 年度 年度
评价的主 管职能部
门
二级指标 对应的相 关程序／ 流程／职
能
三级绩效 指标
三级指标定 义／计算公
式
考核周期
集团监控 ／评价
评价的主 管职能部
门
三级指标 对应的相 关程序／ 流程／职
能
人力资源部
人力资源部
行政管理部 /技术管理 部
人力资源部
人力资源部
岗前培训
度
人均培训
时数
个性化培 以培训方案
年度
人力投入产出率=人工成本/利润，人力成本控制在目标范围内且排名前20%的为 A(新公司第一年没有利润的不排名，只考核人力成本是否在目标范围之内) 第三方调查/内部调查
管控模式的执行情况
年度 年度
视情况选取一项或两项二级指标作为一级指标，如提取人才晋升率反映梯队人 才成长指数
年度
视情况选取一项或两项二级指标作为一级指标，如提取招聘到岗率反映人员配 置指数
龙湖集 团业务 流程绩 效指标 库
战略框架
战略目的
关键考核 领域
序号
一级绩效 指标财务ຫໍສະໝຸດ 人工效能 现期利润9
人工效能 指数
客户市场
成本控制
员工满意 度
组织资本 准备度
10 人力成本
员工满意
17 度／敬业
度
建立基于
30
战略的组 织管控模
式
学习与成长
战略性人 力/信息/ 组织管理
人力资本 准备度
31
梯队人才 成长指数