库存管理及风险共担供应链管理
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的需求预测变得更加困难
许多供应的数量和质量、供货商的成本和配送时间等出现明显的 不确定情况 即使供应与需求皆无不确定性，由于运输提前期的关系，仍有必 要持有库存 运输公司提供的规模经济，鼓励公司运输大量货品，因此也持有 大量的库存
5
Goals: Reduce Cost, Improve Service（1）
10%
8000 10000 12000 14000 16000 18000
Sales
Average demand is about 13,000 units
14
Manufacturing Expected Profit
Expected Profit
500000 400000 300000 200000 100000
15
Summaries
最适订购量不一定要等于预测或平均需求。事实上，最 适订购量是根据多出售一单位之边际利润及边际成本间 的关系来决定 当订购量增加，平均利润也会增加，直到生产数量达到 某一个数值，在此数值之后，平均利润开始减少 当我们增加生产数量，风险（也就是产生大额损失的可 能性）通常也会增加。同时产生大额利润的可能性也会 增加，这就是风险/报酬间的互抵效果
By effectively managing inventory:
➢Xerox eliminated $700 million inventory from its supply chain ➢Wal-Mart became the largest retail company utilizing efficient
21
序贯优化（Sequential Optimization）
序贯供应链：供应链中每个主体独立确定自己的行动， 以追求自身利润的最佳化
➢如上述例子中，分销商作出采购决策以提高自己的利润，制造
商再对该决策作出反应
序贯供应链பைடு நூலகம்是一个有效的供应链伙伴战略 需要寻找“序贯优化” 转向“全局优化”的机制，以提 高供应链各参与方的利润允许风险分担的各种供应合 同
➢Short product life cycles ➢Increasing product variety
11
Demand Forecast
The three principles of all forecasting techniques
➢Forecasting is always wrong（预测永远是错的） ➢The longer the forecast horizon the worst is the forecast（预测期
例如：股票市场）
要求的服务水平（Service Level） ➢在顾客需求不确定的情况下，通常不可能每次都满足顾客的订购要求，所以管理当
局必需具体指定一个可接受的服务水平
10
The Effect of Demand Uncertainty
Most companies treat the world as if it were predictable:
➢原料库存（Raw Materials） ➢在制品库存（Work-in-Process，WIP） ➢制成品库存（Finished Goods）
4
为何要持有库存
因应顾客需求的非预期变动
➢愈来愈多的产品拥有较短的生命周期：表示和顾客需求有关的历史资料可
能无法取得或受到相当的限制
➢市场上许多竞争产品的出现：产品产品的激增，使得对某一特定型号产品
0 6000
8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Order Quantity
Manufacturing optimal production quantity is 12,000 units Manufacturer profit is $375,000
间越长，错误程度越高）
➢Aggregate forecasts are more accurate（汇总预测更正确）
12
Example : Swimsuit Production
Fixed Production Cost =$100,000 Variable Production Cost=$80
Manufacturer
Region DC
Selling Price=$125 Salvage Value=$20
Local DC
Stores 13
Demand Scenarios
Probability
Demand Scenarios
30%
28%
25%
22%
20%
18%
15% 11% 11%
10% 5% 0%
25%
22%
20%
18%
15% 11% 11%
10% 5%
10%
0%
8000 10000 12000 14000 16000 18000
Sales
19
Distributor Expected Profit
500000 400000 300000 200000 100000
0 6000
Expected Profit
Wholesale Price =$80
Selling Price=$125 Salvage Value=$20
Manufacturer
Manufacturer DC
Retail DC
Stores 18
Demand Scenarios
Probability
Demand Scenarios
30%
28%
Where do we hold inventory?
➢Suppliers and manufacturers ➢Warehouses and distribution centres ➢Retailers
3
Inventory（2）
一个典型的供应链包含供货商、将原料转变成制成品的 制造商，以及分销中心和将制成品分销给顾客的仓库 这隐含了库存在供应链中以数种形式存在：
供应链管理 Supply Chain Management
第三章 库存管理及风险共担
Inventory Management and Risk Pooling
本章内容
• 经济批量模型
单仓库库存实例
• 需求不确定性的影响 • 供应合同
风险分担
• 多次订货 • 持续检查策略
集中式与分散化系统
• 可变提前期 • 定期检查策略
600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
0
$513,800
Order Quantity
24
回购合同 Manufacturer Profit (Buy Back=$55)
Manufacturer Profit 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000
600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
0
$471,900
Production Quantity
22
供应合同的种类（1）
几种不同的供应合同可用来达到风险分担的效果，并增 加供应链中各个成员的利润 回购合同（Buy-Back Contracts）
➢指卖方同意以双方约定的价格向买方买回未售出的商品
23
回购合同 Retailer Profit (Buy Back=$55)
Retailer Profit 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000
inventory management
➢GM has reduced parts inventory and transportation costs by 26%
annually
6
Goals: Reduce Cost, Improve Service（2）
By not managing inventory successfully
7
库存管理的两个重要议题
需求预测 订购量计算
8
影响库存策略的主要因素（1）
第一且最重要的是顾客需求（Demand Characteristics）
➢它可能预先得知或具随机性 ➢在后者之情况下，预测工具可以用于历史数据可取得的情况下，来估计平
均顾客需求，以及顾客需求的变异性（通常以标准差衡量）
补货提前期（Lead Time）
供应链环境下的库存管理
实际问题 预测
• 判断方法 • 市场研究方法 • 时间序列方法 • 因果方法 • 选择恰当的预测技术
2
Inventory（1）
长期以来，库存管理的重要性、协调库存决策与运输策 略的必要性已是显而易见 在复杂的供应链中，管理库存是相当困难且可能对顾客 服务水平及供应链整体系统成本有显著的影响
$ 470,700
8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Order Quantity
20
Supply Chain Expected Profit
Distributor optimal order quantity is 12,000 units Distributor expected profit is $470,700 Manufacturer profit is $440,000 Supply Chain Profit is $910,700
➢可于订货时得知，但也可能是不确定的
仓库中不同产品储存的数目（Number of Products） 计划期的长度
9
影响库存策略的主要因素（2）
成本（Costs），包含订购成本及库存持有成本 ➢通常订购成本（Order Costs）包含二个组成元素：产品成本及运输成本 ➢库存持有成本（Holding Costs）包含： 州税、财产税及库存保险（Taxes） 维修成本（Maintenance and Handling） 过时成本（Obsolescence），由于商品可能因市场改变而失去其部份价值的风险所造成 机会成本（Opportunity Costs）：投资库存以外之其它标的物，可能获得的投资报酬（
higher than anticipated excess inventory” (WSJ, July 15, 1993)
➢In 1993, “Dell Computers predicts a loss; Stock plunges. Dell acknowledged that
the company was sharply off in its forecast of demand, resulting in inventory write downs” (WSJ, August 1993)
16
供应合同
为了确保足够的商品供应和需求，买方和供货商一 般会签定供应合同，合同中可能规范以下条款：
➢产品定价和数量折扣 ➢最小与最大订购量 ➢交货提前期 ➢产品质量 ➢产品退货策略
17
Example : Swimsuit Production
Fixed Production Cost =$100,000 Variable Production Cost=$35
➢Production and inventory planning are based on forecasts of demand made far in
advance of the selling season
➢Companies are aware of demand uncertainty when they create a forecast, but they
design their planning process as if the forecast truly represents reality
Recent technological advances have increased the level of demand uncertainty:
➢In 1994, “IBM continues to struggle with shortages in their ThinkPad line” (WSJ,
Oct 7, 1994)
➢In 1993, “Liz Claiborne said its unexpected earning decline is the consequence of
许多供应的数量和质量、供货商的成本和配送时间等出现明显的 不确定情况 即使供应与需求皆无不确定性，由于运输提前期的关系，仍有必 要持有库存 运输公司提供的规模经济，鼓励公司运输大量货品，因此也持有 大量的库存
5
Goals: Reduce Cost, Improve Service（1）
10%
8000 10000 12000 14000 16000 18000
Sales
Average demand is about 13,000 units
14
Manufacturing Expected Profit
Expected Profit
500000 400000 300000 200000 100000
15
Summaries
最适订购量不一定要等于预测或平均需求。事实上，最 适订购量是根据多出售一单位之边际利润及边际成本间 的关系来决定 当订购量增加，平均利润也会增加，直到生产数量达到 某一个数值，在此数值之后，平均利润开始减少 当我们增加生产数量，风险（也就是产生大额损失的可 能性）通常也会增加。同时产生大额利润的可能性也会 增加，这就是风险/报酬间的互抵效果
By effectively managing inventory:
➢Xerox eliminated $700 million inventory from its supply chain ➢Wal-Mart became the largest retail company utilizing efficient
21
序贯优化（Sequential Optimization）
序贯供应链：供应链中每个主体独立确定自己的行动， 以追求自身利润的最佳化
➢如上述例子中，分销商作出采购决策以提高自己的利润，制造
商再对该决策作出反应
序贯供应链பைடு நூலகம்是一个有效的供应链伙伴战略 需要寻找“序贯优化” 转向“全局优化”的机制，以提 高供应链各参与方的利润允许风险分担的各种供应合 同
➢Short product life cycles ➢Increasing product variety
11
Demand Forecast
The three principles of all forecasting techniques
➢Forecasting is always wrong（预测永远是错的） ➢The longer the forecast horizon the worst is the forecast（预测期
例如：股票市场）
要求的服务水平（Service Level） ➢在顾客需求不确定的情况下，通常不可能每次都满足顾客的订购要求，所以管理当
局必需具体指定一个可接受的服务水平
10
The Effect of Demand Uncertainty
Most companies treat the world as if it were predictable:
➢原料库存（Raw Materials） ➢在制品库存（Work-in-Process，WIP） ➢制成品库存（Finished Goods）
4
为何要持有库存
因应顾客需求的非预期变动
➢愈来愈多的产品拥有较短的生命周期：表示和顾客需求有关的历史资料可
能无法取得或受到相当的限制
➢市场上许多竞争产品的出现：产品产品的激增，使得对某一特定型号产品
0 6000
8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Order Quantity
Manufacturing optimal production quantity is 12,000 units Manufacturer profit is $375,000
间越长，错误程度越高）
➢Aggregate forecasts are more accurate（汇总预测更正确）
12
Example : Swimsuit Production
Fixed Production Cost =$100,000 Variable Production Cost=$80
Manufacturer
Region DC
Selling Price=$125 Salvage Value=$20
Local DC
Stores 13
Demand Scenarios
Probability
Demand Scenarios
30%
28%
25%
22%
20%
18%
15% 11% 11%
10% 5% 0%
25%
22%
20%
18%
15% 11% 11%
10% 5%
10%
0%
8000 10000 12000 14000 16000 18000
Sales
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Distributor Expected Profit
500000 400000 300000 200000 100000
0 6000
Expected Profit
Wholesale Price =$80
Selling Price=$125 Salvage Value=$20
Manufacturer
Manufacturer DC
Retail DC
Stores 18
Demand Scenarios
Probability
Demand Scenarios
30%
28%
Where do we hold inventory?
➢Suppliers and manufacturers ➢Warehouses and distribution centres ➢Retailers
3
Inventory（2）
一个典型的供应链包含供货商、将原料转变成制成品的 制造商，以及分销中心和将制成品分销给顾客的仓库 这隐含了库存在供应链中以数种形式存在：
供应链管理 Supply Chain Management
第三章 库存管理及风险共担
Inventory Management and Risk Pooling
本章内容
• 经济批量模型
单仓库库存实例
• 需求不确定性的影响 • 供应合同
风险分担
• 多次订货 • 持续检查策略
集中式与分散化系统
• 可变提前期 • 定期检查策略
600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
0
$513,800
Order Quantity
24
回购合同 Manufacturer Profit (Buy Back=$55)
Manufacturer Profit 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000
600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
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$471,900
Production Quantity
22
供应合同的种类（1）
几种不同的供应合同可用来达到风险分担的效果，并增 加供应链中各个成员的利润 回购合同（Buy-Back Contracts）
➢指卖方同意以双方约定的价格向买方买回未售出的商品
23
回购合同 Retailer Profit (Buy Back=$55)
Retailer Profit 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000
inventory management
➢GM has reduced parts inventory and transportation costs by 26%
annually
6
Goals: Reduce Cost, Improve Service（2）
By not managing inventory successfully
7
库存管理的两个重要议题
需求预测 订购量计算
8
影响库存策略的主要因素（1）
第一且最重要的是顾客需求（Demand Characteristics）
➢它可能预先得知或具随机性 ➢在后者之情况下，预测工具可以用于历史数据可取得的情况下，来估计平
均顾客需求，以及顾客需求的变异性（通常以标准差衡量）
补货提前期（Lead Time）
供应链环境下的库存管理
实际问题 预测
• 判断方法 • 市场研究方法 • 时间序列方法 • 因果方法 • 选择恰当的预测技术
2
Inventory（1）
长期以来，库存管理的重要性、协调库存决策与运输策 略的必要性已是显而易见 在复杂的供应链中，管理库存是相当困难且可能对顾客 服务水平及供应链整体系统成本有显著的影响
$ 470,700
8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Order Quantity
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Supply Chain Expected Profit
Distributor optimal order quantity is 12,000 units Distributor expected profit is $470,700 Manufacturer profit is $440,000 Supply Chain Profit is $910,700
➢可于订货时得知，但也可能是不确定的
仓库中不同产品储存的数目（Number of Products） 计划期的长度
9
影响库存策略的主要因素（2）
成本（Costs），包含订购成本及库存持有成本 ➢通常订购成本（Order Costs）包含二个组成元素：产品成本及运输成本 ➢库存持有成本（Holding Costs）包含： 州税、财产税及库存保险（Taxes） 维修成本（Maintenance and Handling） 过时成本（Obsolescence），由于商品可能因市场改变而失去其部份价值的风险所造成 机会成本（Opportunity Costs）：投资库存以外之其它标的物，可能获得的投资报酬（
higher than anticipated excess inventory” (WSJ, July 15, 1993)
➢In 1993, “Dell Computers predicts a loss; Stock plunges. Dell acknowledged that
the company was sharply off in its forecast of demand, resulting in inventory write downs” (WSJ, August 1993)
16
供应合同
为了确保足够的商品供应和需求，买方和供货商一 般会签定供应合同，合同中可能规范以下条款：
➢产品定价和数量折扣 ➢最小与最大订购量 ➢交货提前期 ➢产品质量 ➢产品退货策略
17
Example : Swimsuit Production
Fixed Production Cost =$100,000 Variable Production Cost=$35
➢Production and inventory planning are based on forecasts of demand made far in
advance of the selling season
➢Companies are aware of demand uncertainty when they create a forecast, but they
design their planning process as if the forecast truly represents reality
Recent technological advances have increased the level of demand uncertainty:
➢In 1994, “IBM continues to struggle with shortages in their ThinkPad line” (WSJ,
Oct 7, 1994)
➢In 1993, “Liz Claiborne said its unexpected earning decline is the consequence of