目标管理与操作流程课件
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流程管理培训课件图文ppt
运用创新思维和方法，提出新 的流程设计方案。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
OKR目标管理工作法操作流程
OKR目标管理工作法操作流程OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理工作法，它的核心理念是将组织的目标与每个成员的个人目标相连接，从而实现团队和个人的高效协作和目标达成。
以下是一个示例的OKR目标管理工作法的操作流程：1. 确定组织级别目标（Objectives）：首先，确定组织的战略目标，确保它们与企业的使命和愿景一致。
这些目标应该具有明确的、可衡量的结果。
2. 制定关键结果（Key Results）：为每个组织级别目标制定关键结果。
关键结果是可以量化和测量的结果，它们应该具有明确的数值目标。
关键结果应该具有挑战性，但也必须是可实现的。
3.分解目标与关键结果（分级设定层级）：将组织级别的目标和关键结果分解为团队层级和个人层级的目标和关键结果。
这种分解可以保证每个人都明确自己在实现组织目标中的具体职责和贡献。
4. 设定个人OKR（Personal OKR）：每个成员根据组织级别的目标和关键结果设定自己的个人目标和关键结果。
个人目标应该与团队和组织的目标保持一致，并且具有可衡量的结果。
5. 确定关键活动（Key Activities）：为了实现个人OKR，每个成员需要确定关键的活动和行动计划。
这些活动应该是有助于实现关键结果的具体行动。
6. 跟踪进展（Tracking Progress）：定期审查和更新OKR的进展情况。
可以使用OKR软件、项目管理工具、会议等方式进行跟踪。
确保每个成员都能清楚地了解自己和团队在目标达成方面的进展情况。
7. 评估结果（Evaluation）：在每个周期结束时，评估OKR的结果。
分析目标达成情况，总结经验教训，并提出改进方案。
这个过程是一个反馈循环，通过不断的评估和反馈，不断优化目标设定和执行过程。
8.在下一个周期中重复整个流程：根据上一个周期的评估结果，制定新的OKR。
在新的周期中，重复之前的步骤，继续推动组织和个人目标的达成。
总体来说，OKR目标管理工作法是一个动态的、持续改进的过程。
目标管理与操作流程
目标分解流程图
上 司
细 转化Leabharlann 上司目标 具体措施本
化
人 部 属
本人目标 具体措施
细 转化
化
部属目标
具体措施
目标分解流程图解释
1、每一个目标都有具体的措施； 、每一个目标都有具体的措施； 2、措施对目标有三个保证作用； 、措施对目标有三个保证作用；
（1）措施对目标的支持性 ） （2）措施对目标的有效性，措施的完成能保证目标 ）措施对目标的有效性， 的实现。 的实现。 （3）措施的可行性（不违反法律及资源允许） ）措施的可行性（不违反法律及资源允许）
3、以“激发员工的士气”为目标
存在员工的士气如何衡量问题、激发了士气做什么用的问题。
4、以“降低成本100万”为目标
虽然有目标的绝对值，但没有时间限制，因而也不是一个好 的目标。
如何设计目标管理表
目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
思 考 题
有一个企业也有大目 标和小目标， 标和小目标，就是不起作 形同虚设， 用，形同虚设，你认为问 题何在，如何改进？ 题何在，如何改进？
团队与群体的区别
领导核心
共同目标
组织结构
团队和群体的区别在于团队有上述三个要素，而群体 没有上述三个要素
目标管理的思想
一、组织建立大目标，作为组织的方向 二、组织必须分别设立各种基本单位的 分目标（个别目标） 三、个别目标必须与大目标取得一致 简言之“组织要有大目标，大目标下有 小目标，小目标要与大目标取得一致”
目标发表与述职报告操作流程
撰写报告 述职发表 听众提问 效果评价 目标陈述 业绩分析 反 馈 问题分析 改善措施 新的目标
护理目标管理与实践课件(PPT 49页)
统计评估、上报及反馈及时准确率，科内“压疮防治组” （部分护士长），对疑难压疮会诊指导，追踪观察 • 晨、晚间护理、每周常规床上洗头、出院病人护送到电梯口 等薄弱环节质控管理 • 探讨经管护士的有效实施办法：组长相对固定管床
信息与护理目标管理
有效实施信息的传递和转换 信息是管理的最基本要素之一，任何管理活动都离
和目标考核 • 九项工作：
计划阶段需要论证决策、协商分解、定责授权； 执行阶段包括咨询指导、调节平衡、贯彻落实； 检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
2、建立目标锁链与目标体系
• 把目标管理当作一个方法使用， 管理水平会有提高；
• 如果把目标管理融入单位的管理体系， 管理水平会有明显提高。
2、建立目标锁链与目标体系
管理：
是通过全体成员的努力实现 目标的一系列行为活动。
目标管理 MBO (Management by Objective)
• 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
• 目标管理也称“成果管理”。是在单位个体职工的积极参 与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我 控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
实施目标管理的原则
1.目标制定必须科学合理 2.督促检查必须贯串始终 3.成本控制必须严肃认真 4.考核评估必须执行到位
一、目标制定必须科学合理：
科学合理的目标是目标管理的前提和基础
1、难易适中的原则 2、时间紧凑的原则 3、大小统一的原则 4、方向一致的原则
二、督促检查必须贯串始终：
作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的 进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采 取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、 进展顺利。
信息与护理目标管理
有效实施信息的传递和转换 信息是管理的最基本要素之一，任何管理活动都离
和目标考核 • 九项工作：
计划阶段需要论证决策、协商分解、定责授权； 执行阶段包括咨询指导、调节平衡、贯彻落实； 检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
2、建立目标锁链与目标体系
• 把目标管理当作一个方法使用， 管理水平会有提高；
• 如果把目标管理融入单位的管理体系， 管理水平会有明显提高。
2、建立目标锁链与目标体系
管理：
是通过全体成员的努力实现 目标的一系列行为活动。
目标管理 MBO (Management by Objective)
• 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
• 目标管理也称“成果管理”。是在单位个体职工的积极参 与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我 控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
实施目标管理的原则
1.目标制定必须科学合理 2.督促检查必须贯串始终 3.成本控制必须严肃认真 4.考核评估必须执行到位
一、目标制定必须科学合理：
科学合理的目标是目标管理的前提和基础
1、难易适中的原则 2、时间紧凑的原则 3、大小统一的原则 4、方向一致的原则
二、督促检查必须贯串始终：
作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的 进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采 取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、 进展顺利。
销售目标管理流程与操作实务课件
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
一、共同讨论制定销售目标
1、共同制定的方法：
A 、设限法（底限） B、 激将法 C、 头脑风暴法
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
2、制定销售目标的内容： A、整体的月度、年度销售目标制定。 B、销售目标品项的确定。
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
第五步，列出实现销售目标所需的技能和授权。
第六步，制定销售目标的时候，一定要和相关部门 提前沟通。
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
在这里我们有必要强调一个内部客户 的概念。我们都知道要向供应商事先定货， 供应商要向客户事先订货，这就是所说的 要进行目标对话。人员招聘要找人力资源 部，财务结算要找财务部，产品销售可能 还要涉及到市场部等等，你需要这么多部 门的支持，你的目标才能完成。
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
1.销售目标卡的栏目设计
..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\桌 面\月度销售目标分解卡.doc
2.销售目标卡各栏目的填写
..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\桌 面\复件 月度销售目标分解卡2.doc
三、销售目标制定注意事项。
销售目标项目要浓缩，并按重要次序降序排列 A、主推品项完成率； B、对比增长； C、销售费用控制； D、市场开发进度； E、业务人员配置计划完成率； F、经销商销量变化（零发货考核）；
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
四、销售目标要数字化和具体化 A、数字化—量化 B、量化—细化
《安全目标管理》课件
03
定期审查和调整
强化风险评估和预防
鼓励员工参与和建议
定期对安全目标进行审查和调整，以适应 企业发展和外部环境的变化。
通过加强风险评估和预防措施，降低安全 风险，确保安全目标的实现。
鼓励员工积极参与安全目标的制定和调整 ，提出改进意见和建议。
04
安全目标的评估与改进
安全目标的评估方法
定期评估
定期对安全目标进行评估，确保目标的 实现情况与计划相符。
某政府部门的安全目标管理实践
总结词：明确责任
VS
详细描述：该政府部门在安全目标管 理实践中，明确各级领导干部和工作 人员的安全管理责任，建立完善的安 全管理组织体系。通过制定详细的安 全管理制度和操作规程，确保各项工 作符合法律法规和标准要求，形成规 范化的安全管理机制。
某政府部门的安全目标管理实践
性。
03
经验总结
对安全管理体系的运行情况进 行总结和反思，不断优化和完
善体系。
04
应急预案
制定科学合理的应急预案，提 高应对突发事件的能力和水平
。
05
安全目标管理的成功案例
某企业的安全目标管理实践
总结词：全面实施
详细描述：该企业在安全目标管理实践中，全面推行安全管理体系，制定明确的安全目标，并逐层分解到各个部门和岗位， 确保目标的可操作性和可考核性。同时，通过定期的安全检查和隐患排查，及时发现和整改安全隐患，有效提高了企业的安 全管理水平。
01
03
分解落实目标
将安全目标逐级分解，落实到各个部 门、班组和个人，确保目标的实现。
持续改进
根据实际情况和反馈意见，持续改进 安全管理体系和措施，提高安全管理 水平。
05
目标管理讲义
目标管理讲义
柯维语录：
在你攀越顶峰之前; 你必须先具有攀越的意念
目标管理的两个关键人物
一 彼得·德鲁克 二 E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术 MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核 运用MBO进行绩 效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标;第二步是绩 效检查
在MBO的目标制定阶段;每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段通 常是1年的计划;商定绩效目标 在MBO的第二个绩效检查阶段;管理人员和其下级一起讨论下级在完 成目标方面取得的进展;根据在最初的目标制定协商中确定的具体目 标对下级的绩效进行考核和评价
业务重点 是什么
业绩标准 是什么
什么样的 KPI体系
责任中心 有哪些
部门与个人 承担什么
双向承诺
企业不同发展阶段的KFO要点
战略重点 发展阶段
收入和增长组合
降低成本/提高生产率
资产使用
增长期
• 销售增长率
（侧重销售增
长）
•公司收入的人均额 •投资回报率 • 研发费用回报率
• 交叉销售额
• 成本减少的比率
步骤二： 分析员工的成绩及目标
偏差
步骤三： 总结经验;分析偏差原因;
寻求应对方案
步骤四： 制定辅导计划
• 员工取得了什么成绩 • 学到了什么 • 你最感到自豪的是什么 • 有哪些事你建议可以用不同的方式去做;为什么 • 你的观察到的是
步骤一：
回顾本 个人绩效和发展 目标及行动计划
年 度 ____ 目标__：
散点分布 .................... ..市场 •间接成本
• 资产利用率
（侧重一般财务 份额
•与竞争对手相比的成 •净资产收益率
柯维语录：
在你攀越顶峰之前; 你必须先具有攀越的意念
目标管理的两个关键人物
一 彼得·德鲁克 二 E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术 MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核 运用MBO进行绩 效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标;第二步是绩 效检查
在MBO的目标制定阶段;每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段通 常是1年的计划;商定绩效目标 在MBO的第二个绩效检查阶段;管理人员和其下级一起讨论下级在完 成目标方面取得的进展;根据在最初的目标制定协商中确定的具体目 标对下级的绩效进行考核和评价
业务重点 是什么
业绩标准 是什么
什么样的 KPI体系
责任中心 有哪些
部门与个人 承担什么
双向承诺
企业不同发展阶段的KFO要点
战略重点 发展阶段
收入和增长组合
降低成本/提高生产率
资产使用
增长期
• 销售增长率
（侧重销售增
长）
•公司收入的人均额 •投资回报率 • 研发费用回报率
• 交叉销售额
• 成本减少的比率
步骤二： 分析员工的成绩及目标
偏差
步骤三： 总结经验;分析偏差原因;
寻求应对方案
步骤四： 制定辅导计划
• 员工取得了什么成绩 • 学到了什么 • 你最感到自豪的是什么 • 有哪些事你建议可以用不同的方式去做;为什么 • 你的观察到的是
步骤一：
回顾本 个人绩效和发展 目标及行动计划
年 度 ____ 目标__：
散点分布 .................... ..市场 •间接成本
• 资产利用率
（侧重一般财务 份额
•与竞争对手相比的成 •净资产收益率
目标管理与操作流程资料
目标管理与操作流程资料目标管理是一种有效的方法，用于实现个人和组织的目标。
它涵盖了设定目标、跟踪进展、评估绩效和做出调整等步骤。
目标管理不仅可以帮助我们明确目标，还可以追踪我们实现目标的进度，从而增强我们的动力和集中注意力。
目标管理的操作流程如下：1.设定目标：首先，我们需要明确自己的目标。
这些目标可以是短期或长期的，个人或组织的。
目标应该是具体、可测量和可达到的。
例如，如果目标是增加销售额，可以设定一个具体的数字目标，如每个月增加销售额10%。
2.制定计划：一旦目标设定好，我们就需要制定达到目标的计划。
计划应该包括具体的行动步骤和时间表。
在制定计划时，我们还需要考虑到可能遇到的障碍和挑战，并制定相应的对策。
3.跟踪进展：一旦计划制定好，我们就需要跟踪我们实现目标的进展。
这可以通过定期检查和评估目标的达成情况来实现。
我们可以使用日程表、项目管理软件或其他工具来帮助我们跟踪进展，并及时做出调整。
4.评估绩效：评估绩效是目标管理的关键步骤之一、我们需要评估我们的绩效，了解我们是否在实现目标的过程中取得了进展。
评估绩效可以通过比较实际进展与预定目标之间的差距来实现。
如果我们没有达到预定的目标，我们需要分析原因并制定相应的改进措施。
5.做出调整：根据评估的结果，我们需要做出相应的调整。
这可能包括调整目标、修订计划或改变策略。
调整是目标管理的一个重要环节，它可以帮助我们及时纠正错误并提高效率。
6.反思总结：最后，在完成目标后，我们需要进行反思总结。
我们可以回顾整个目标管理的过程，分析我们取得进展和面临的挑战，以及我们从中学到的教训。
通过反思总结，我们可以不断改进目标管理的方法和技巧。
目标管理的重点在于明确目标、制定计划、跟踪进展、评估绩效和做出调整。
通过有效的目标管理，我们可以提高工作效率、实现个人和组织的目标，并取得持续的成功。
目标与计划管理ppt课件
18
培训内容
第一单元 目标设定的重要性 第二单元 目标设定的步骤与原则 第三单元 计划制定的核心步骤 第四单元 计划管理常用工具
19
目标种类
方向性的 规划型的
过程性的
对可能的问题 需要采取的立即行动
提供一个概括的长期方向 理性的
理性的 理性的 清晰具体的目标
不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标
9：00－9：59 10：00－10：59
23：00－23：59
极佳
44
时间干扰曲线
100
90
80
干 70 扰 60 频 50 率 40
30
20
10
0
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
每日时间
资料来源：德国洛塔尔.丁.赛伟特博士
45
学会拒绝
不要让猴子爬到您的背上来！
M
Measurable 可衡量（数量/质量等）
A
Achievable 可实现（在个人能够达成的范围内且有挑战）
R
Realistic 与工作相关的（在工作范围内）
T
Time Bound 时间要求(有明确时间要求，具体的日期/时间)
23
目标书写公式
客观
动词
+
任务
衡量
衡量
+ 目标
范例： 至少2位公司客户展现标杆服务
有同未来的合作者进行沟通
33
计划制定核心6步骤
调整 改善
工作任务 清单
设定目标
确定
组织
优先顺序
实现
规划 资源
34
计划管理第一步
1、确定角色、职责和目标 1) 公私兼顾：工作+家庭 2) 目标为先：结果导向 3) 价值为先：以价值观为依据
目标管理与操作流程PPT课件
《市场薪酬调查报告》
.
33
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
人才市场排行榜
.
34
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器 —— 人
.
35
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小
风险大 风险小
工资高 工资低
.
36
不同层次人员的考核内容比例
管理功能 管理内容
经营性 管理性 执行性
高级 方针、目标、战略、远景
中级
初级 计划、组织、领导、控制
具体操作
.
37
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级
初级
工
工
工
作
作
作
成能
态
绩力
度
10% 20% 70%
.
38
绩效考核结果确定
上一级目标完成
.
13
八、目 标 体 系 图
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
公司目标
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
.
14
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进 ——寻求支持
.
15
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
.
目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标
.
33
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
人才市场排行榜
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34
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器 —— 人
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35
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小
风险大 风险小
工资高 工资低
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不同层次人员的考核内容比例
管理功能 管理内容
经营性 管理性 执行性
高级 方针、目标、战略、远景
中级
初级 计划、组织、领导、控制
具体操作
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不同层次人员的考核内容比例
高级 中级
初级
工
工
工
作
作
作
成能
态
绩力
度
10% 20% 70%
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绩效考核结果确定
上一级目标完成
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八、目 标 体 系 图
a11
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a12
A部
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a13
a3
公司目标
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
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九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进 ——寻求支持
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九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
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目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标
团队目标管理ppt课件
团队目标管理ppt课 件
汇报人：
2023-12-05
REPORTING
• 团队目标管理概述 • 团队目标设定与分解 • 团队目标执行与监控 • 团队目标评估与调整 • 团队目标实现的激励机制 • 团队目标管理案例分析与讨论
目录
PART 01
团队目标管理概述
REPORTING
目标管理的定义与意义
公平公正，透明化操作
确保奖励机制在团队内部公平实施，避免出现偏袒或不公平现象，同时保持操作的透明度 ，让团队成员了解奖励的评定过程。
通过培训提升团队成员的目标执行能力
针对团队目标进行专项培训
根据团队目标的具体要求，设计相关培训课程，如团队协 作、沟通技巧、问题解决能力等，以提高团队成员的执行 效率。
风险点。
及时调整策略
根据分析结果，适时调整执行策 略，优化资源配置，确保目标顺
利实现。
PART 04
团队目标评估与调整
REPORTING
团队目标评估的标准与方法
目标完成度
根据团队实际完成的目标与设定目标的对比，评估目标完成度。
KPI指标
通过关键绩效指标（KPI）对团队目标进行评估，衡量团队整体表 现。
制定执行计划
根据子目标，制定详细的 执行计划，包括任务分配 、进度安排和资源保障。
执行与跟进
按照执行计划，团队成员 各司其职，协同推进目标 实现，并定期跟进进度情 况。
目标执行过程中的沟通与协作
建立沟通机制
定期召开团队会议，分享执行过 程中的信息、问题和经验，促进
团队成员之间的交流与合作。
倡导团队精神
灵活调整
根据实际情况和执行进度 ，适时调整目标，保持目 标的合理性和可行性。
汇报人：
2023-12-05
REPORTING
• 团队目标管理概述 • 团队目标设定与分解 • 团队目标执行与监控 • 团队目标评估与调整 • 团队目标实现的激励机制 • 团队目标管理案例分析与讨论
目录
PART 01
团队目标管理概述
REPORTING
目标管理的定义与意义
公平公正，透明化操作
确保奖励机制在团队内部公平实施，避免出现偏袒或不公平现象，同时保持操作的透明度 ，让团队成员了解奖励的评定过程。
通过培训提升团队成员的目标执行能力
针对团队目标进行专项培训
根据团队目标的具体要求，设计相关培训课程，如团队协 作、沟通技巧、问题解决能力等，以提高团队成员的执行 效率。
风险点。
及时调整策略
根据分析结果，适时调整执行策 略，优化资源配置，确保目标顺
利实现。
PART 04
团队目标评估与调整
REPORTING
团队目标评估的标准与方法
目标完成度
根据团队实际完成的目标与设定目标的对比，评估目标完成度。
KPI指标
通过关键绩效指标（KPI）对团队目标进行评估，衡量团队整体表 现。
制定执行计划
根据子目标，制定详细的 执行计划，包括任务分配 、进度安排和资源保障。
执行与跟进
按照执行计划，团队成员 各司其职，协同推进目标 实现，并定期跟进进度情 况。
目标执行过程中的沟通与协作
建立沟通机制
定期召开团队会议，分享执行过 程中的信息、问题和经验，促进
团队成员之间的交流与合作。
倡导团队精神
灵活调整
根据实际情况和执行进度 ，适时调整目标，保持目 标的合理性和可行性。
护理目标管理PPT课件
2020/3/19
13
弹力袜使用技术操作
（六）注意事项
l、患者腿部及足部存在感染、感觉迟钝、 皮炎、溃疡、出血、坏疽等暂不使用。
2、型号、压力选择合适、弹力袜松紧适度。 3、注意观察下肢血运情况(皮肤的温度、 颜色、足背动脉的搏动等)。 4、除长期卧床患者，穿弹力袜的时间最好 选择在每天早晨起床时，此时腿部肿胀程
端患者不能触及，也不能只约束单侧上肢或者下肢， 以免患者解开套结发生意外。
3、约束带一定在护士的监视下使用。
2020/3/19
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运用保护性约束护理操作健康教育流程
（二）使用中
1、告知约束带应松紧适宜，定时松绑，每2小时放松约
束带一次，我们会将呼叫器放在合适的位置以确保患者
及家属随时与医务人员取得联系，使用中需注意观察受
龄、体重、病情、肢体活动能力、心功能状况，有
无手术、引流管、骨折和牵引等。有活动性内出血、
咯血、气胸、肋骨骨折、肺水肿、低血压等，禁止
背部叩击。
3、根据评估结果决定患者翻身的频次、体位、方
式，选择合适的皮肤减压用具。
2020/3/19
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协助患者翻身及有效咳痰
4、固定床脚刹车，妥善处置各种管路。 5、翻身过程中注意患者安全，避免拖拉患者，保护局 部皮肤，正确使用床档。烦躁患者选用约束带。 6、翻身时，根据病情需要，给予患者拍背，促进排痰。 叩背原则：从下至上、从外至内，背部从第十肋间隙、 胸部从第六肋间隙开始向上叩击至肩部，注意避开乳房 及心前区，力度适宜。 7、护理过程中，密切观察病情变化，有异常及时通知 医师并处理。 8、翻身后患者体位应符合病情需要。适当使用皮肤减 压用具。
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总分：
评定者：
企业目标管理培训PPT课件(完美版)
PART 03
Smart管理的 应用与案例
LOGO 您的公司名称 YOUR CONPANY NAME
爱丽丝漫游奇境记
目标 ——"增强客户意识"。 目标 —— "提升营业额"
示例一
示例二
“你 能 告 诉 我 ， 我 从 这 儿 该 走 哪 条 路 吗 ? ” “那多半儿要看你想去哪里。"猫说。 “我不在乎去哪儿-- "爱丽丝说。 “那么你走哪条路都没关系，猫说。 “只要能到这个地方就行，”爱丽丝解释 。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制 定目标的经历，，但是如果上升到技术的层面， 经理必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则（一）
1
S（Specific）明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明 要达成的行为标准，目标要清晰、明确， 让考核者与被考核者能够准确的理解目标 。
• 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特 点。很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效 的传达给相关成员。
SMART原则（五）
TRSelpeevcaifnict -- 明相确关性性
时限性
时限性就是指目标的完 成是有时间限制的，要 在规定的时间内完成。
示例一
”每周按时提报工作计划” 您觉得这个目标怎么样呢?
是否符合要求呢?
示例说明
“按时"是指什么时候呢?上周五 提报还是本周一-?目标的完成期
限一定不能留下任何余地!
启示二
既要使工作内容饱满，也要具有可达 性。可以制定出跳起来“摘桃”的目 标，不能制定出跳起来”摘星星"的目 标。
启示三
制定人与考核人有一个统一的 、标准的、清晰的可度量的标 尺，杜绝在目标设置中使用形 容词等概念模糊、无法衡量的 描述。
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目标管理与操作流程
四、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
目标管理与操作流程
SMART 原 则
—— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
所制定的目标
对目标进行的评价
今年将行政费用降低20% 。
目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至 于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况 下，订立的费用降低目标并未经过认真思考， 只是心血来潮。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由 的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。 于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提
目标管理与操作流程
定性与定量
• 关于“接转电话”一项，我们应该制定什么样的工作规范？ • 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 • 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。 • 第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员
姓名、电话，以便
目标管理与操作流程
根据SMART原则，我们对以下工作目标进行评价
目标管理与操作流程
五、目 标 体 系 图
公司目标
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
目标管理与操作流程
企业目标与计划的时间
企业使命 3-5年总体战略目标与计划 2011年度目标与计划 2011年度各部门目标与计划
第一季度 1月 2月 3月
第二季度 4月 5月 6月
第三季度 7月 8月 9月
• Management By Objectives • MBO
目标管理与操作流程
目标管理的作用
• 提示 • 目标统一，劲往一处使 • 在各自的层面上工作 • 激发主动性 • 抓住重点 • 明确的考核依据
目标管理与操作流程
二、目标管理的基本思想
▪ 组织必须建立大目标，做为组织方向 ▪ 组织必须分别设立基本单位的个别目标 ▪ 个别目标要与大目标取得一致
目标管理与操作流程
企业现象一瞥
厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们 制订的计划：生产部，产值3000万，销售部，销售4000万？ 这1000万天上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？” 生产部：“我们没有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！” 销售部：“我们也是！” 所有下属：“我们不知道以谁为准！” 经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？” 厂长：“这个，这个……”
第四季度 10月 11月 12月
目标管理与操作流程
目标管理对经理人的困惑
一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有 困难
二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时 三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 四：要随时查看工作的进展情况，很累 五：工作业绩无法准确评估 六：目标变来变去
目标管理与操作流程
一、什么是目标管理
• 组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下 级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力 完成目标的现代管理方法。
1.定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，
定量目标
◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％
◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％
◆ 新增代理为 家
◆产品合格率达到 ％
2.定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管目理标的管理状与况操作（流行程 政部）
目标管理与操作流程
为什么没有好目标？
• ■ 目的和目标混淆 • ■ 定量目标和定性目标的问题 • ■ 多重目标的问题 • ■ 目标的冲突问题 • ■ 不了解好目标的特征
目标管理与操作流程
举例：
• 目的：节流开源 • 目标：2011年下半年行政费用比上半年下降15%
目标管理与操作流程
定量目标和定性目标的问题
目标管理与操作流程
SMART 原 则
• ——做公司高管 • ——优秀的经理人 • ——成为有钱人 • ——拥有自己的公司 • ——降低成本 • ——争取明年有较大的改善 • ——拥有一个美好的明天 以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。 其共同特征： 模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。 这些都是目的，但不是目标。
• 注意： 在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准
目标管理与操作流程
案例：
• 人力资源部经理的目标是：2011年6月以前制定出公司新的考核制度。如果 我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经 理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说： “你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经 理一听完了，白做了！
第三讲 目标管理与计划执行
凡事预则立，不预则废
目标管理与操作流程
• 成功就等于目标，其他的一切都是这句话 的注解！
•
----美国潜能大师：伯恩•崔西
目标管理与操作流程
目标的重要性
所占比 例
27% 60% 10% 3%
目标状态
没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态
社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。
小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管 这个工作目标非常不明确、不具王把工作做到什么程度
算完成任务？
质检员一定要定期检查生产情况。
工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是 什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡 量的具体指标。
为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理 助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理 召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部 门的工作规范，并交公司行政会讨论。
目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求， 从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近 期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目 标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不 等于工作不能衡量。
四、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
目标管理与操作流程
SMART 原 则
—— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
所制定的目标
对目标进行的评价
今年将行政费用降低20% 。
目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至 于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况 下，订立的费用降低目标并未经过认真思考， 只是心血来潮。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由 的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。 于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提
目标管理与操作流程
定性与定量
• 关于“接转电话”一项，我们应该制定什么样的工作规范？ • 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 • 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。 • 第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员
姓名、电话，以便
目标管理与操作流程
根据SMART原则，我们对以下工作目标进行评价
目标管理与操作流程
五、目 标 体 系 图
公司目标
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
目标管理与操作流程
企业目标与计划的时间
企业使命 3-5年总体战略目标与计划 2011年度目标与计划 2011年度各部门目标与计划
第一季度 1月 2月 3月
第二季度 4月 5月 6月
第三季度 7月 8月 9月
• Management By Objectives • MBO
目标管理与操作流程
目标管理的作用
• 提示 • 目标统一，劲往一处使 • 在各自的层面上工作 • 激发主动性 • 抓住重点 • 明确的考核依据
目标管理与操作流程
二、目标管理的基本思想
▪ 组织必须建立大目标，做为组织方向 ▪ 组织必须分别设立基本单位的个别目标 ▪ 个别目标要与大目标取得一致
目标管理与操作流程
企业现象一瞥
厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们 制订的计划：生产部，产值3000万，销售部，销售4000万？ 这1000万天上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？” 生产部：“我们没有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！” 销售部：“我们也是！” 所有下属：“我们不知道以谁为准！” 经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？” 厂长：“这个，这个……”
第四季度 10月 11月 12月
目标管理与操作流程
目标管理对经理人的困惑
一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有 困难
二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时 三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 四：要随时查看工作的进展情况，很累 五：工作业绩无法准确评估 六：目标变来变去
目标管理与操作流程
一、什么是目标管理
• 组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下 级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力 完成目标的现代管理方法。
1.定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，
定量目标
◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％
◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％
◆ 新增代理为 家
◆产品合格率达到 ％
2.定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管目理标的管理状与况操作（流行程 政部）
目标管理与操作流程
为什么没有好目标？
• ■ 目的和目标混淆 • ■ 定量目标和定性目标的问题 • ■ 多重目标的问题 • ■ 目标的冲突问题 • ■ 不了解好目标的特征
目标管理与操作流程
举例：
• 目的：节流开源 • 目标：2011年下半年行政费用比上半年下降15%
目标管理与操作流程
定量目标和定性目标的问题
目标管理与操作流程
SMART 原 则
• ——做公司高管 • ——优秀的经理人 • ——成为有钱人 • ——拥有自己的公司 • ——降低成本 • ——争取明年有较大的改善 • ——拥有一个美好的明天 以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。 其共同特征： 模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。 这些都是目的，但不是目标。
• 注意： 在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准
目标管理与操作流程
案例：
• 人力资源部经理的目标是：2011年6月以前制定出公司新的考核制度。如果 我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经 理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说： “你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经 理一听完了，白做了！
第三讲 目标管理与计划执行
凡事预则立，不预则废
目标管理与操作流程
• 成功就等于目标，其他的一切都是这句话 的注解！
•
----美国潜能大师：伯恩•崔西
目标管理与操作流程
目标的重要性
所占比 例
27% 60% 10% 3%
目标状态
没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态
社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。
小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管 这个工作目标非常不明确、不具王把工作做到什么程度
算完成任务？
质检员一定要定期检查生产情况。
工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是 什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡 量的具体指标。
为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理 助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理 召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部 门的工作规范，并交公司行政会讨论。
目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求， 从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近 期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目 标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不 等于工作不能衡量。