从集体跳槽看企业非正式组织的管理

现象:集体跳槽

近年来,集体跳槽现象屡见不鲜。2002年底，科龙集团一个由副总裁、营销总监等成员构成的小团队集体跳槽到TCL空调;2０04年４月，原方正集团的助理总裁周险峰携原方正家用产品部总经理吴京伟、方正西北区总经理吴松林等十几位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信数码产品公司;200５年,原TCL移动事业部总经理、移动通讯董事长万明坚，携同原20余名部下集体跳槽到长虹，加盟了长虹旗下的国虹通讯等。集体跳槽现象并非中国企业所仅有,2005年４月,摩根士丹利美国股票现货业负责人与另外7位管理人员一起跳槽至德银证券，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为企业人力资源管理普遍关注的焦点。

集体跳槽给企业带来的最大危害就是由于管理团队的集体缺失而导致生产经营的振荡甚至停顿,这将严重打击公司的生产经营和日常管理，破坏公司的形象和商誉，其危害程度可以从诸如“人事地震”或“人事塌陷”之类词汇中体会得到。例如,ＴCＬ通讯2004年全年亏损高达2．２４亿元，仅２０04年第四季度就巨亏3．７8４亿港元，而２0０3年第四季度TＣL通讯的净利润仅为２.323亿港元。不管是创维还是TＣL的手机业务，包括方正PC事业部,在经历了集体跳槽的人事振荡后,几年内都不可能缓过劲来。

集体跳槽的危害程度如此之大,那么又为何会发生频繁的集体跳槽？企业又该如何防治集体跳槽的发生？这两方面问题的解答都与非正

式组织的情感性影响力密切相关。

2非正式组织

一般而言，任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。因为在组织活动中,人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往外，还会产生正式组织关系之外的交往和接触。例如正式组织中某些成员，由于工作性质接近，社会地位相当,对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

非正式组织对其成员及对企业组织本身是具有影响作用的，这种影响作用是非正式组织成员在日常的人际交往过程中自然生成的,而不是由企业正式组织法定赋予的。非正式组织的存在基础是成员之间满足友谊、追求认同、取得保护、谋求发展、彼此合作。因此,非正式组织通过发挥其所具有的影响作用,对实现企业组织人力资源管理目标、增强企业自身的竞争优势具有明显的情感性影响力。

3集体跳槽中的非正式组织情感性的消极牵引作用

在员工集体跳槽过程中,可以明确看出非正式组织的核心人物对集体跳槽成员所产生的情感性的消极牵引力。

3．1集体跳槽的原因

当市场机制的无形之手渗透到人力资源领域并滋生出跳槽这一普遍现象时，集体跳槽便有了发生的条件。可以说，集体跳槽的现象是知识经济时代发展的必然产物。知识型员工往往追求个人成就欲望，追求自身对知识的探索。而企业的目标则是盈利,要求在短期内见到效益。于是,企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾，这种矛盾解决不好，就会导致员工跳槽。而知识型工作的最大特点是团队运作,一旦团队里的核心人物离开,势必带走整个团队。因而，集体跳槽都有一个共同的现象，高管失和、利益纠纷、愤然出走、集体跳槽。

3.2团队的重要性

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授指出,在现代企业特别是高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小,而团队的作用越来越大。精明的企业发现,挖一个团队比挖一个人更合算,可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用。所以，不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。

由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也很明白，如果离开自己的团队，个人的价值会变得很小，而且到了新公司,单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。所以，他们心甘情愿帮助新东家去游说自己的团队,随后在谈判中也能抬高自己的身价。

3.３灵魂人物的影响

纵观一系列集体跳槽事件,可以发现一个普遍性的特点,那就是这个跳槽的集体中必然有一个领军人物成为他们的核心，正是这个“带头大哥”带走了一个团队。

以比较常见的销售部门的集体跳槽为例，集体跳槽的核心人员都有一个共同的特征,那就是个人魅力比较强，在原企业里形成了良好的人脉，企业的销售团队往往容易形成以集体跳槽的核心人员为核心的团队文化。但是在一个企业里,应该只有一种文化、一个核心，如果个人魅力超越了老板魅力、企业文化,对于原企业来说，是非常危险的。原企业最高领导者的最大失误就是忽略了集体跳槽的核心人物对于销售团队的个人魅力的巨大牵引力,忽略了非正式组织情感性的消极牵引力。

4企业非正式组织的管理机制探讨

当今世界,随着知识经济、经济全球化的发展，企业间的竞争,除了市场、产品、技术外,增加了人力资源的竞争。因此，建构非正式组织消极影响的克服机制,防治集体跳槽的发生，已经成为企业人力资源管理的重要内容之一。

4.１认同非正式组织的存在

非正式组织是与正式组织相促而生、相伴而存的，是一种普遍存在的人群结合方式。任何试图禁止或消除非正式组织的努力只能得到适得其反的效果，企业组织应以承认、接纳、友好、善意的态度面对非正式组织，认同非正式组织的存在。

4.2树立以人为本的企业文化意识

以人为本的企业文化意识,有助于克服非正式组织的消极影响,对此,成功企业已达成共识。如今,愈来愈多企业用不断创造惊喜与感动，用激情、关怀、协助员工成长的方式对待员工,深知表现最优秀的员

工是企业最值钱的资产。比如，美国通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的是企业文化，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制。美国克莱斯勒公司的CEＯ罗伯特·伊通把员工看成是能给公司提供可持续竞争优势的资产。他说：“我们能够赢得竞争的惟一途径就是人。”

４.3创建有归属感的企业文化氛围

优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。因而，创建有归属感的企业文化氛围，有助于克服非正式组织的消极影响。

那么，如何创建有归属感的企业文化氛围？一方面，有归属感的企业文化氛围来自制度化的“法治”。比如，波特曼丽嘉酒店的一流卡(First－cｌass Caｒd)制度:无论是老板、主管还是普通员工,如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡上写上鼓励的话，装在信封里交给他,只是为了谢谢他，或是说声“你做得不错”。

另一方面，有归属感的企业文化氛围源自人性化的“人治”。企业最高领导者对员工人性化的关注和鼓励往往能够产生事半功倍的凝聚力。比如，丽嘉酒店的狄高志逢年过节会用自己的三轮摩托载着两名优秀员工在市中心兜上一圈，而这个“总经理市容观光游”通常只是为那些入住酒店总统套房的贵宾特别准备的。

此外,对“人才”需求的理解。除有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之外,员工的心理需求是得到肯定和信任,并且希望对企业的