从集体跳槽看企业非正式组织的管理
关于非正式群体的组织沟通
摘要：20世纪20年代以来，随着行为科学理论的兴起，人们开始了对非正式组织的研究。
任何企业中都不可避免的存在非正式群体，通过考察非正式群体的涵义及其产生的原因，正确认识非正式群体，了解非正式群体的组织沟通的定义、利弊、生存机制，以及对企业的重要影响，并就充分利用其积极作用，克服其消极作用，更好的实现组织的目标，具有非常重要的现实意义。
关键词：非正式群体组织沟通组织中存在着不同类型、不同规模的各类群体,以完成组织的目标任务和满足工作个体的不同需求。
按组织的结构功能分类,可分为正式群体和非正式群体。
正式群体是组织结构的系统构成,并且有相应的工作职能,因此也叫职能群体。
非正式群体不是由组织正式组建的,而是自然或自发地形成的,其成员具有共同的思想认识,兴趣爱好或利益需要,依靠成员间密切的情感维护的群体。
非正式群体的形成受到很多因素的影响,例如:心理或行动特征上的相同或互补;个人的社会价值得不到承认或达不到期望的水平时,彼此之间的相互认同;个人性格、态度、价值、兴趣、经历及居住条件的影响;工作、生活方式与交往的频率;广泛的社会交往和沟通的需要等。
非正式群体具有较强的自发性,任何一个企业中都会存在一些非正式群体。
人们在这样的群体中互相交流、帮助、关怀和配合,在相处中日渐融洽,形成了良好的人际关系网络,这样就满足了员工相互关怀的需要。
同时,非正式群体成员间有着较高的心理认同,有较强的团体意识和归属感,内聚力也较强。
现在,很多企业中形成了很多自发的研发小组、技术攻坚小组、工艺革新小组、业余学习小组,还有越来越多的企业组织了看似与企业目标关系不大的书画爱好者协会、登山队、拓展小组、自驾游团队等。
这样的群体不仅有利于企业和员工个人的发展,也在无形中形成了一股强大的内聚力,紧紧地吸引住所有的成员,使他们不易流动。
然而,这样也会存在一种潜在的危机:集体跳槽。
笔者认为解决这一危机的最有效的办法之一就是控制群体中心人物的流动。
第九章 领导关系与非正式组织-如何正确对待非正式组织
第九章领导关系与非正式组织:如何正确对待非正式组织第九章领导关系与非正式组织一、领导关系的含义与属性领导关系是指领导者在进行领导活动的过程中，领导者和被领导者及领导者和领导者相互之间发生、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系，即领导主体在领导活动中与组织系统中的其他成员发生的工作关系和非工作关系的总和。
在整个社会的宏观范围内，领导关系是包括所有领导者与被领导者、领导者与领导机构、领导机构与领导机构之间的关系；在某一组织体系的微观范围内，领导关系就是领导者之间及其与所在组织之间的关系。
任何一种领导关系，都是自然属性和社会属性的统一。
领导关系的自然属性是指只要人类需要共同的劳动和生活，就需要分工协作，需要有人从事组织、指挥、协调和引导的工作，这是所有生产方式中一种普遍的、共同的规律。
领导关系的社会属性是指领导活动总是建立在一定的生产方式之上，直接表现了某种特定的人与人之间的关系。
在领导关系的两重属性中，社会属性占据主导地位，决定着领导关系的本质，对领导关系具有重要的特殊意义。
二、领导关系的特点1．客观性领导关系的客观性是指领导关系作为领导活动过程中人与人相互交往的一种现实结果，其形成与运动有着不以人们的意志为转移的客观必然性。
首先，领导关系的产生和发展都来源于人类丰富的领导实践，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。
其次，领导关系作为一种特殊的社会现象，一旦形成就具有相对的稳定性，自身运行也有其内在的规律性，人们对领导关系的认识和调控，归根结底是对领导关系客观存在的反映。
最后，领导关系是一种与领导活动关系密切的人与人、人与群体或群体与群体之间的关系，具有闭合性，影响和制约领导关系的各种因素具有客观性，它们包括既定领导关系、领导体制、领导环境等。
因此，对领导关系的改变也不是随心所欲的，是以各种客观条件为前提和基础的。
2．社会性领导关系的社会性是指任何时代、任何社会的领导关系都是一种社会关系，是社会成员和社会团体中的权力主体与权力客体之间的关系。
跳槽背后的管理学
跳槽背后的管理学跳槽是现代职场中常见的现象，特指员工在一家公司工作一段时间后选择离职，并加入另一家公司。
跳槽不仅仅是个人发展的选择，也是对原公司管理不足的一种反馈。
本文将从管理学的角度分析跳槽背后涉及的管理问题，并探讨如何有效防止员工跳槽。
首先，跳槽背后的管理学问题可以归结为两方面：组织行为和人力资源管理。
在组织行为方面，员工跳槽往往是因为他们感到对现有工作的满意度降低，或者希望获得更好的职业发展机会。
这可能表明原公司的工作环境、企业文化、工作内容或待遇不够吸引人，导致员工产生离职的动机。
而在人力资源管理方面，公司在员工招聘、职业发展规划、绩效评估和薪资福利等方面的不完善，也会加剧员工跳槽的现象。
为了解决这些问题，公司可以从以下几个方面着手：一、改善工作环境和企业文化。
为员工创造良好的工作环境，提供积极向上、团队合作的企业文化。
员工在一个能够发挥自己的专长、得到尊重和认可的工作环境中，会更加有动力和满意度。
二、加强员工职业发展规划。
公司需要与员工一起制定清晰的职业发展计划，明确员工在公司里的晋升路径和机会。
通过提供培训和发展机会，激发员工的学习兴趣和动力，帮助他们提升自己的职业能力。
三、建立科学的绩效评估和激励机制。
公司应该建立一套科学的绩效评估体系，通过对员工工作表现的客观评价，激励员工更好地完成工作任务。
此外，合理的薪资福利体系也是留住员工的重要因素，公司需要根据员工的工作表现和市场行情，给予合理的薪资和福利待遇。
四、加强员工关系管理。
建立良好的员工关系，提高员工的满意度和归属感。
公司可以组织员工活动，增强团队凝聚力；定期与员工进行沟通和反馈，关注员工的需求和意见。
五、改进招聘和选拔流程。
公司需要确保招聘和选拔的过程公平、透明，选拔出适合的人才并与他们建立良好的雇佣关系。
通过合适的选拔流程，公司可以提高员工的适配度和满意度，降低员工离职的风险。
综上所述，跳槽背后的管理学问题并不容小觑，对公司而言，员工的流失不仅会对业务运营造成影响，还会增加招聘和培训的成本。
管理者该怎么对待非正式组织
管理者该怎么对待非正式组织管理者该怎么对待非正式组织什么是非正式组织呢?企业管理者在对于非正式组织上有什么方法?具体怎么做呢?下面就不妨和爱汇网店铺一起来了解下关于管理者对待非正式组织的案例，希望对各位有帮助!管理者对待非正式组织的办法(一)如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。
梅奥根据霍桑实验的材料指出，非正式组织的存在尽管带来种种弊端，但也可以为雇员和组织带来许多好处。
其中最重要的事实是这些混杂在正式组织中的非正式组织构成一个有效能的总体组织系统。
梅奥认为在瞬息万变的情况下，官方正式的计划与对策，缺乏灵活性，因而不可能随机制宜地解决纷至沓来的具体问题。
恰恰是这些可以灵活应变的非正式组织能够满足这些需要。
非正式组织的另一种效用是减轻管理工作的负担。
非正式组织的配合导致管理者放手委托并实行分权。
一般来说，非正式团体对管理人员的支持，很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率，从而有助于工作任务的圆满完成。
梅奥认为非正式组织还具有一种为管理人员拾遗补阙、取长补短的作用。
如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。
那么，对于管理者来说，怎样才是对待非正式组织的正确态度呢?一是要正视和重视非正式组织的存在。
管理当局不能忽视和否认正式组织中存在的非正式组织，因为非正式组织的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。
因此，管理当局对于正式组织中存在的各种非正式组织，只能重视和正视它的存在，而不能忽视和否认它的存在。
二是应对非正式组织及其成员的行为加以正确的引导，使之有利于正式组织目标的实现。
如果管理人员懂得了工作中的社会力量，他在设计自己的正式组织及在进行计划、领导和控制的过程中就能做得更为巧妙些。
另外，如果管理人员在其总的工作中考虑进了社会因素，那么他就能修正其组织设计。
企业中的非正式组织及其利用
管理研究进入知识经济时代以来，人们的思维方式发生了很大的变化，其需求的个性化特征也越来越显著。
在此背景下，我国企业中以个性化需求为特征的非正式组织类型也越来越多、越来越复杂，这些非正式组织对企业的运作效率起着重要的影响作用，有时甚至影响到企业管理决策的成败。
因此，了解并正确引导和管理非正式组织，对企业管理工作的效果而言意义重大。
一、非正式组织的涵义1．非正式组织概念的提出“非正式组织”这一概念是由美国行为学家梅约于20世纪30年代在其所著的《工业文明中人的问题》最先提出的。
经过历时8年（1924—1932年）的霍桑实验，梅约认为，企业中既存在正式组织，又存在非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同的工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。
非正式组织成员拥有的相同的价值观和合作理念对实现组织目标和使员工感到心理满足方面起到了重要作用。
社会系统学派的创始人切斯特·巴纳德认为，非正式组织是一种存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系并形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。
2．非正式组织产生的原因正式组织是指为了有效实现组织目标,经过人为筹划和设计,并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。
在满足员工需求时，正式组织以效率逻辑为行为规范，在为其成员提供物质需求（属于物质范畴）、权力与地位需求等方面有较强的优势。
但是，从马斯洛的需求层次理论来看，物质需求只是人类最基本的需求，通过正式组织可得到一定程度的满足；而安全、社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现等需求更大程度上属于精神需求领域，具有刚性结构特征的正式组织往往满足不了每个成员这些方面的需求。
正是为了弥补这些方面的需要，人们便会自发地去寻找在价值观、情趣、爱好、性格等方面相同或相近的人进行交流，并结合成具有一定紧密性的团体，由此而产生了以情感逻辑为行为规范的非正式组织。
因此，非正式组织与正式组织一样，都是组织的天然属性，其产生有一定的合理性和客观必然性。
浅谈对非正式组织的管理
浅谈对非正式组织的管理论文关键词：非正式组织；组织文化；管理策略论文摘要：随着经济的发展、社会的进步，非正式组织逐渐受到人们的重视。
只有对非正式组织有了进一步的认识，管理者才能够在管理工作当中，更加有效地发挥非正式组织的积极作用，是非正式组织与正式组织完美的结合，切实弥补正式组织的不足，从而实现组织的总体目标。
文章分析非正式组织的概念、差异、产生原因和它的积极、消极作用，并就对非正式组织的管理提出建议。
心理学家梅奥在进行了“霍桑实验”后，于1927年提出了非正式组织的概念。
梅奥认为，在生产中除了有正式的班组外，还有非正式的小团体。
这种组织有着自己的规范和利益，对人们的行为起着控制和调节作用。
美国管理学家巴纳德也认为，非正式组织是“机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合，不带特定目的，偶发的组织。
”非正式组织的形成过程是自然的、随机的，没有经过策划，也没有明确的组织目标，它主要靠群体的舆论，依靠弥漫于群体中的、并不成文的共同观念来约束其成员的行为，群体中所有成员的关系都是平等的。
有的非正式组织可能存在一个核心或权威人物，而且其威信也不是权利赋予的，它取决于核心人物本身的组织能力、人格魅力等。
一．非正式组织的概述（1）非正式组织与正式组织的差异正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。
因此对成员行为具有相当程度的约束力。
而非正式组织的特点与正式组织的特点正好是相对而言的。
非正式组织与正式组织的差异基本上可以概括。
（2）非正式组织产生的原因非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中的某些成员，由于某种原因在平时相处中会形成一些共同接受并遵循的行为规范，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐变成趋向固定的非正式组织。
一般来说，形成非正式组织的原因可以归纳为人的社会性、追求共性、自我表现的要求、为了在正式组织中得到更大的发展和逃避单调、乏味的组织生活等几种。
警惕核心团队的集体叛逃
警惕核心团队的集体叛逃“集体跳槽”和“集体辞职”等词最近一段时间频频出现在各大媒体上，有企业的“好事者”统统把此都归为“叛”和“逃”，归纳这一种一种现象为“集体叛逃”，并分析“集体叛逃”将成为____年企业管理的关键词之一。
而最近的几起大规模的“集体跳槽”和“集体辞职”似乎更引起注意。
近日，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝却传出销售公司总经理蒋兴洲离职的消息，令外界更为吃惊的是，和蒋一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理，受此影响，而更多的员工据说也打算离职。
就在此不前，海信集团在北京嘉里中心举行新闻发布会，近来备受业界瞩目的原方正助理总裁周险峰正式出任海信数码产品公司首席执行官，吴京伟担任海信数码产品公司总经理。
至此，自3月起业内传出周险峰率领方正一干人马投奔海信的传闻，终于得到了证实。
我们稍微分析一下，不难发现“集体跳槽者”和“集体辞职者”多少都与以前的老板有些“不愉快”，而借此机会大肆炒作一下，增加不小的无形资产。
冷静之余，这些“集体叛逃者”是否应该想一想这样做是否会损坏自己和整个辞职团队在职场和业界的“口碑”呢？是否需要反思一下自己的职业道德呢。
近一步来说，自己未来短期之内能否迅速创造出业绩呢？能否与新的团队进行融合呢？而“集体叛逃”行为将透“叛逃首领”在在业界所形成的良好口碑，只允许成功不允许失败的职业要求将直接影响他们未来五至十年的职业生命。
“集体叛逃者”需要冷静的同时，企业也需要冷静。
企业或者公司一旦出现了这种企业的核心“集体跳槽”和“集体辞职”，对组织来说，无疑是一场打击和危机。
LOcAlhoST企业不得不面对这些问题，团队军心是否受到很大影响？多少骨干会随之而去？现他们是否会泄露企业的核心机密跑到竞争对手那里去？如果是企业销售队伍的话，那么他们还必须回答，自己的客户是否会受到影响，是否会收到影响？集体叛逃对企业来说，危机是难免了，然而如何化危为机，如何预防企业的中“集体叛逃”呢？这是摆在每一个管理者目前的角色。
非正式组织：非正式组织对组织的影响及管理
非正式组织：非正式组织对组织的影响及管理摘要企业中的非正式组织是客观存在的，它对于企业中的正式组织的功能发挥起着重要的作用。
企业管理者应重视它的作用，充分发挥非正式组织的作用，使之在企业中能健康的成长，为企业的发展发挥它应有的作用。
本文根据非正式组织对组织的积极与消极的作用分析，并对如何管理非正式组织提出了一些建议。
关键字：非正式组织影响管理非正式组织这一概念是美国哈佛大学教授梅奥通过被桑实验首次提出来的。
自从梅奥的人际关系理论发表以来，组织中发现了非正式组织，在企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业的目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着大量的非正式组织。
非正式组织的存在是客观的和必要的，只要正式组织的存在就会有非正式组织相伴而生。
那么究竟非正式组织与组织的管理有怎样的关系呢?怎么样才能管理好非正式组织，使之发挥应有的作用？本文将探讨这两个问题。
一、一、非正式组织概念及特征（一）非正式组织的概念非正式组织是指自发形成的，有个体在心理、动机、观点、信仰、爱好、感情等额一致的基础上所组成的一种无形联合体。
[1]非正式组织掺在与组织的任何群体中，只要群体成员对它有需求，随时都可以自发地形成。
非正式组织体现的个体与社会的关系。
一般而言，非正式组织可以存在于任何一种群体之中。
（二）非正式组织的特征（1）具有牢固的感情纽带。
非正式组织的个体以感情为纽带，在自愿的基础上结合起来的，是一种无形的自发的组织形式。
非正式组织的成员一般都具有共同的利益、兴趣、爱好、价值观和相同的社会背景及生活习惯，因此，他们在感情上比较融洽，关系密切。
（2）权力的实施不具有强制性和稳定性。
非正式组织的权力来自于组织内成员的授予，而不是上级部门的授予。
[2]（3）具有自然形成的核心人物，并具有极强的影响力。
非正式组织的核心人物不是由组织任命的，而是自然形成的，这些领袖人物具有较高的威信和较强的领导、组织和鼓动能力，他们在非正式组织的作用往往超过组织或群体的正式领导和管理者，因此对非正式组织的影响非常大。
员工跳槽对企业有什么影响
员工跳槽对企业有什么影响1.人才流失：员工跳槽意味着企业失去了经验丰富、技能熟练的人才。
这些员工在企业中积累了大量的专业知识和经验，对企业运营和发展有着重要的贡献。
员工流失会导致企业失去核心竞争力，特别是在一些技术密集型行业，员工流失可能对企业的产品开发和创新能力造成较大的影响。
2.人力成本增加：员工跳槽对企业的人力成本也会产生影响。
当员工跳槽离开企业时，企业需要重新招聘、培训新员工，这需要花费大量的人力和财力资源。
而且新员工的适应期通常较长，期间可能需要额外的培训和指导，这也会对企业的运营效率造成一定的影响。
3.组织稳定性下降：员工跳槽对企业的组织稳定性有一定的负面影响。
员工离职会导致企业内部的人员变动和组织结构的调整。
这可能导致企业组织的混乱和不稳定，甚至会给企业的正常运营带来一定的风险和不确定性。
4.团队合作关系破裂：员工跳槽可能会破坏企业内部的团队合作关系。
一个团队通常由多个成员组成，每个成员都扮演着特定的角色，互相合作完成工作。
当一个核心成员离开时，可能会影响到整个团队的协作效果，特别是在项目开发和团队合作密切的工作环境中，员工的离职可能会对团队的运作产生较大的冲击。
5.影响企业声誉和品牌形象：员工离职通常会引发一定的关注和猜测，尤其是核心员工的离职。
这可能引发一些负面的传言和论调，对企业的声誉和品牌形象产生一定的影响。
员工离职的频率高、员工流动性大的企业可能会被认为是一个不稳定的组织，影响到企业的吸引力和竞争力。
6.创新动力不足：员工跳槽也可能对企业的创新能力产生一定的影响。
员工离职后，带走了一些专业知识和经验，可能会对企业的创新和技术发展造成一定的阻碍。
特别是对一些高科技行业来说，员工的创新能力和技术知识是企业发展的核心驱动力之一，员工流失对企业的创新能力造成的影响可能更加显著。
综上所述，员工跳槽对企业有着重要的影响。
企业需要重视对员工的留住和管理，提供良好的工作环境和发展机会，以减少员工跳槽的风险和影响。
企业管理中的_非正式组织_及相关对策
（ ２） 利 用“非 正 式 组 织 ”中 员 工 之 间 的 互 相 接 触 ， 创 造 较
运用权利加以阻碍和压制， 真正的问题在于正确引导。从宏观 为轻松的工作环境， 建立起彼此互敬的精神， 有利于成功地合
上来说， 就是要促进和加强“非正式组织”的积极影响力， 减少 作。
“非正式组织”的消极影响力； 从微观上来说， 对“非正式组织”
（ ３） 坚持科技创新， 优化管理技术。时代在发展， 技术在 务培训学习等， 激发职工的工作热情， 充分发挥其主观能动
变化， 知识在更新， 供水企业工程技术人员应加强对国际和国 性， 切实提高企业的内在向心力和凝聚力， 从而实现企业工
内供水行业科技发展动态的信息掌握与交流 ， 积极采用新设 作、服务水平的整体提高。
１“ 非正式组织”存在于企业的缘由及特点
一般来说，“非正式组织”的存在， 主要是由人的感情归属 需要和社交需要引起的。就企业而言， 员工某些相同或相似的 生活习惯、人生经历、价值观念以及某些社会关系如师徒关 系 、同 学 关 系 、战 友 关 系 等 ， 都 可 能 成 为 形 成“非 正 式 组 织 ”的 因素。近 ２０ 年来， 随着我国市场经济的逐步推广及相应的户 籍 、人 事 政 策 的 逐 步 放 松 ， 企 业 中 员 工 的 来 源 更 加 多 样 化 ， 大 量 的 外 省 籍 员 工 进 入 各 类 企 业 。企 业 中“非 正 式 组 织 ”的 存 在 ， 主要在于以下三方面因素：
理、需求， 周围环境来对人进行研究并作出相应对策。根据西 本 文 只 是 从“非 正 式 组 织 ”这 一 个 角 度 进 行 某 些 探 讨 ， 相 信 在
方激励学说中的“动机理论”， 动机是人们行为产生的原因， 它 这一方面， 企业各级管理人员应有较大的探索空间。
浅议非正式群体的引导及管理策略
浅议非正式群体的引导及管理策略作者：周洁来源：《卷宗》2020年第15期摘要：企业中非正式群体的存在是不可否认的事实。
非正式群体的影响主要有两个方面。
如何利用其积极因素，并因势利导转化其消极因素，应成为企业管理工作中主动思考的问题。
本文主要从这个角度，对加强企业中非正式群体管理的现实意义及其管理中存在的问题进行了初步分析，进一步探讨对非正式群体的管理，并提出合理化的建议和对策。
关键词：非正式;群体领袖;成员沟通;凝聚力;管理策略在企业中，除了正式组织外，实际上还存在着各种形式的非正式组织。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多层次、多方面的，而正式群体是以解决人们的生产和生存的需求而建立的，不能满足人们生产和生存以外的精神方面的需求，因此人们只能通过非正式群体这个途径来满足这些需求。
共同的时间空间条件，某种利益或观点上的一致性，共同的价值观、兴趣爱好、气质性格的相容性，相同或类似的经历和背景等，是非正式群体形成的条件。
1 正确认识非正式群体非正式群体最早由管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，正式组织只反映了组织成员之间的职能（或职务）关系，不能表现出他们之间的相互接触、相互作用的社会关系，而这种社会关系却时时都在影响着他们的行为，从而影响着企业的生产效率。
他认为，所谓非正式组织是指企业成员之间由于共同的价值标准而自然形成的无固定形式的社会组织。
在这里，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且正是这种情感和态度把他们组合到一起。
非正式组织的领袖人物是自发产生的，但对其成员却往往比正式组织的领导人具有更大的影响力。
他在实验中发现，工人们在生产中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷懒。
这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。
如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至以武力报复。
在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。
管理学名词解释非正式组织
管理学名词解释非正式组织非正式组织又称无形组织，或团体动力学。
这些人没有正式编制，各自以其特有的方式进行活动，并且他们之间通常保持着密切的联系，具有自己的群体意识，群体行为和规范，遵守共同的道德准则，处理问题以集体行动为依据，彼此相互影响，在心理上有安全感、归属感、价值感和认同感。
非正式组织对人们的行为具有极大的影响作用，正式组织的负责人必须加强对员工的非正式组织的引导与控制。
我觉得非正式组织可分为三个层次：物质性非正式组织、精神性非正式组织和超个人的非正式组织。
物质性非正式组织包括员工的兴趣爱好、消费观念、人际关系等。
物质性非正式组织对组织的绩效产生重要的影响。
物质性非正式组织来源于人们的物质需要。
当人们的某种需要被满足时，便产生了该组织；当人们的这种需要未被满足，也就无从产生该组织。
这类组织属于精神性非正式组织。
如果没有兴趣爱好，人们就无法展开活动，他们的消费能力也就无法发挥出来。
物质性非正式组织通过正式组织影响正式组织。
当物质性非正式组织积累到一定程度时，它可能影响到正式组织。
另外，物质性非正式组织也为正式组织所控制。
非正式组织的一个显著特点就是它是一种群体性的，甚至是多元化的。
组织的存在离不开非正式组织，而正式组织的维系也是以非正式组织为基础。
所以管理者不应该忽视非正式组织的存在，而应将其纳入组织目标的范畴中。
超个人的非正式组织又称第四种非正式组织，即不具有明确的领导者的组织，由共同的价值观、人生观、世界观和感情联结起来的非正式群体，往往表现出一定的社会倾向。
由于每个人的文化素养、价值观念、经历阅历、性格气质等各不相同，因此，人们对同一事物的看法、评价、态度乃至情绪反应也不尽相同，这种不一致性就会在人们的交往过程中体现出来，有时这种不一致性就会阻碍人们的沟通和交流。
非正式组织对组织的工作效率也有很大的影响。
非正式组织是一种无形的、不成文的、约定俗成的社会力量。
非正式组织通过两种途径影响正式组织。
非正式组织：非正式组织对组织的影响及管理
非正式组织对组织的影响及管理摘要企业中的非正式组织是客观存在的，它对于企业中的正式组织的功能发挥起着重要的作用。
企业管理者应重视它的作用，充分发挥非正式组织的作用，使之在企业中能健康的成长，为企业的发展发挥它应有的作用。
本文根据非正式组织对组织的积极与消极的作用分析，并对如何管理非正式组织提出了一些建议。
关键字：非正式组织影响管理非正式组织这一概念是美国哈佛大学教授梅奥通过被桑实验首次提出来的。
自从梅奥的人际关系理论发表以来，组织中发现了非正式组织，在企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业的目标而明确规定各成员相互关系和职责围的正式组织之外，还存在着大量的非正式组织。
非正式组织的存在是客观的和必要的，只要正式组织的存在就会有非正式组织相伴而生。
那么究竟非正式组织与组织的管理有怎样的关系呢?怎么样才能管理好非正式组织，使之发挥应有的作用？本文将探讨这两个问题。
一、一、非正式组织概念及特征（一）非正式组织的概念非正式组织是指自发形成的，有个体在心理、动机、观点、信仰、爱好、感情等额一致的基础上所组成的一种无形联合体。
[1]非正式组织掺在与组织的任何群体中，只要群体成员对它有需求，随时都可以自发地形成。
非正式组织体现的个体与社会的关系。
一般而言，非正式组织可以存在于任何一种群体之中。
（二）非正式组织的特征（1）具有牢固的感情纽带。
非正式组织的个体以感情为纽带，在自愿的基础上结合起来的，是一种无形的自发的组织形式。
非正式组织的成员一般都具有共同的利益、兴趣、爱好、价值观和相同的社会背景及生活习惯，因此，他们在感情上比较融洽，关系密切。
（2）权力的实施不具有强制性和稳定性。
非正式组织的权力来自于组织成员的授予，而不是上级部门的授予。
[2]（3）具有自然形成的核心人物，并具有极强的影响力。
非正式组织的核心人物不是由组织任命的，而是自然形成的，这些领袖人物具有较高的威信和较强的领导、组织和鼓动能力，他们在非正式组织的作用往往超过组织或群体的正式领导和管理者，因此对非正式组织的影响非常大。
浅析企业非正式组织的影响及其应对策略
浅析企业非正式组织的影响及其应对策略引言企业非正式组织是指在企业内部形成的，没有明确规定和授权的组织形式。
它是一种由员工自发形成的组织结构和活动，能够对企业产生一定的影响。
本文将从影响和应对策略两个方面对企业非正式组织进行浅析。
影响企业非正式组织对企业的影响主要体现在以下几个方面：1. 沟通渠道企业非正式组织为员工之间提供了一种非官方的沟通渠道。
在正式组织中，信息流通通常受到层级结构和官僚体系的限制，而非正式组织能够通过员工之间的直接交流，加速信息的传播和反馈。
这种非正式的沟通渠道有助于促进员工之间的合作和协同。
2. 知识传承企业非正式组织在知识传承方面起到了重要的作用。
员工在日常工作中通过非正式组织能够互相分享经验和技术，使得组织内的知识得以传承和积累。
这种知识的传承有助于提高组织的学习能力和创新能力。
3. 社会支持企业非正式组织还提供了员工之间的社会支持。
在工作中遇到问题或困难时，员工可以通过非正式组织获得同事的帮助和支持。
这种社会支持有助于增强员工的归属感和工作满意度，提高组织的凝聚力和稳定性。
应对策略针对企业非正式组织带来的影响，企业可以采取一些应对策略：1. 正式组织建设为了缓解非正式组织对正式组织的冲击，企业应加强正式组织建设。
通过明确员工的职责和权限，优化组织结构和流程，提高正式组织的效能和透明度。
同时，加强内部沟通和信息流通，减少非正式组织形成的原因。
2. 促进知识共享为了更好地利用非正式组织的知识传承作用，企业应促进知识的共享和交流。
可以通过搭建内部知识分享平台、组织经验交流会议等方式，鼓励员工之间相互学习和分享。
此外，企业还可以设立奖励机制，激励员工参与知识传承和共享活动。
3. 建立良好的企业文化良好的企业文化能够在很大程度上降低非正式组织的负面影响。
企业应倡导开放、公正、透明和互信的文化，减少非正式组织形成的空间。
同时，建立有效的反馈机制，鼓励员工提出问题和建议，加强企业与员工之间的互动和沟通。
组织行为学试题(含答案)
组织行为学试题（含答案）题目：将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设？（）A: 经济人B: 社会人C: 自我实现人D: 复杂人答案：A题目：以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的最能体现较为分权的做法？A: 采取了多种有利于提高员工个人能力的做法B: 努力使上级领导集中精力于高层管理C: 更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出D: 采积极措施减轻上级领导的工作负担答案：C题目：组织中的成员在下述哪种情况下形成的群体具有最强的凝聚力？A: 成员彼此之间差别悬殊，希望借此扩大自己的精神世界B: 成员希望通过制定行为规范与制度建立起来的群体C: 处于专制领导之下，拒绝专制领导的被领导者们所组成的群体D: 在某些特别情形下为共同利益而结成的自发群体答案：C题目：一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？A: 职能B: 产品C: 地区D: 矩阵结构答案：C题目：下面哪一项正确描述了组织变革的基本内容？（）A: 组织的人员、组织的任务及技术、组织的结构B: 组织的任务及技术、组织的结构、组织职能C: 组织的结构、组织的任务及技术、组织职能、组织环境D: 组织的环境、组织的任务及技术、组织的结构、组织的人员答案：D题目：在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的处理方式是（）A: 强制B: 开诚合作C: 妥协D: 回避答案：A题目：非管理层事务的增多会使管理幅度：A: 增加B: 不变C: 减少D: 扩大答案：C题目：一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是：A: 气质B: 个性C: 能力D: 性格答案：B题目：工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，完成一项工作需要大家的配合，或从事连锁性的工作，（）可能达到最高的工作绩效。
A: 同质群体B: 异质群体C: 混合群体D: 简单群体答案：A题目：谈话法属于组织行为学的哪种研究方法？（）A: 观察法B: 调查法C: 实验法D: 测验法答案：B题目：“熵”能测量环境的什么特性？（）A: 稳定性B: 有序性C: 复杂性D: 不确定性答案：B题目：某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。
如何管理非正式组织
如何管理非正式组织在任何组织或社会的构成中,非正式组织的存在既具有客观性,又具有必然性,其作用对正式组织来讲是一把双刃剑：当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致或基本一致时,非正式组织往往能发挥积极的作用,有助于营造良好融洽的领导关系;当非正式组织不配合正式组织的工作时,特别是非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时,非正式组织就会产生消极作用,破坏既有的良好领导关系,或者激化矛盾,使得已经出现问题的领导关系进一步恶化,最终阻碍组织目标的实现;非正式组织的发展具有一个过程,在规模方面也存在很大的区别,从内部成员的结构关系来看,非正式组织还可以分为紧密型和松散型两种;管理者需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估,进一步有针对性地实施有效的管理,以实现正式组织的发展目标;首先,在管理中要谨防非正式组织的“紧密化”;一般来说,松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的,能提升人性化管理,改善员工间关系,创造轻松融洽的工作氛围,激发员工的创造性;而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时,其对企业和部门发展的危害将不容忽视,员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张,存在安于现状、消极怠工的现象,并且员工普遍缺乏创新意识,工作效率不断下降,从而无法实现管理目标;当非正式组织在内部形成后,管理人员需要定期对非正式组织的紧密程度进行考察评估,根据评估结果做出相应的决策,谨防非正式组织的紧密化;其次,让管理层融入非正式组织;由于骨干员工所具有的一些特点,如创新意识和独立性较强,因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响;这时,管理人员就要对骨干员工进行适当的引导,使他们融入到某些松散的非正式组织中,或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响,尽量避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响;一些可资参考的做法包括：工作调动,把非正式组织的核心员工调离原来的岗位,减弱非正式组织的影响,使非正式组织由紧密型向松散型演变；管理人员成为非正式组织的成员,融入到非正式组织中,施展个人影响,逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致；关注关系相对独立的员工,经常与他们进行交流沟通,听取他们的意见,以保持考核的公正性；在正式组织内开展各种活动,如集体培训、学习讨论等,强化正式组织的凝聚力,弱化非正式组织的影响;第三,关注中层的管理方式;在企业管理中,有的管理人员为强化自己的管理职能,通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信,增强管理效力,客观上已形成了非正式组织;这类部门,虽然从表面上看来,能较好地进行日常运作,对一般性经营目标也能完成,但对于企业或部门的长期发展非常不利,营造了不好的人员关系和工作氛围,结果是企业或部门员工缺少创新精神,工作效率低下,优秀人才逐渐流失,不再有建设性的意见和建议,员工要么刻意奉承,要么被约束;因此,企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式,防止管理行为中所滋生的非正式组织;。
非正式组织的管理策略
非正式组织的管理策略非正式组织在企业管理中是一个不可忽视的存在，它常常在无形中影响着员工的行为和态度。
因此，管理者需要采取适当的策略来管理和引导非正式组织，以促进组织的健康发展。
本文将介绍一些非正式组织的管理策略，帮助管理者更好地应对这一挑战。
一、了解非正式组织了解非正式组织是管理它的第一步。
管理者需要了解非正式组织的构成、成员、影响力以及它们之间的互动方式。
通过观察员工之间的交流和行为，管理者可以发现非正式组织的存在，并尝试与它们建立联系，了解它们的兴趣和需求。
这样，管理者可以更好地理解员工之间的互动模式，并采取相应的管理策略。
二、建立有效的沟通渠道有效的沟通是管理非正式组织的关键。
管理者需要建立开放的沟通渠道，鼓励员工表达自己的观点和想法，同时也要尊重他人的意见。
通过定期的非正式讨论、座谈会或网络论坛等形式，管理者可以与员工进行交流，了解他们的想法和需求，并及时解决他们的问题。
这样，员工会感到自己的声音被听到和重视，从而增强他们对组织的归属感和忠诚度。
三、建立共同目标非正式组织往往具有一定的凝聚力，它们通常会追求共同的目标。
因此，管理者可以与非正式组织协商，共同确定组织的目标和愿景，并将这些目标纳入到组织的战略规划中。
通过建立共同的目标，管理者可以增强员工之间的凝聚力，促进组织的健康发展。
四、鼓励创新和多样性非正式组织通常具有开放和包容的氛围，它们鼓励员工表达自己的想法和创意。
因此，管理者应该鼓励员工参与非正式组织的活动，并鼓励他们提出新的想法和建议。
这样可以激发员工的创造力和创新精神，提高组织的整体绩效。
同时，管理者也应该尊重员工的多样性，包括他们的背景、信仰、性别和年龄等因素，这些因素也会对非正式组织产生影响。
五、定期评估和管理策略调整管理者需要定期评估非正式组织的发展状况和管理策略的效果。
通过观察员工的行为和态度变化，管理者可以了解管理策略是否有效，并及时进行调整。
此外，管理者还应该与非正式组织成员保持联系，了解他们对管理策略的看法和建议，以便及时调整管理策略。
管理学中非正式组织名词解释
管理学中非正式组织名词解释引言非正式组织是管理学中一个重要的概念。
在组织中，除了正式的机构和制度外，还存在着一种不受正式规则和制度约束的人际网络和互动方式，这就是非正式组织。
非正式组织可以对组织中的工作效率和员工满意度产生积极或消极的影响。
本文将对管理学中非正式组织的相关名词进行解释和探讨。
二级标题1：社交网络社交网络是非正式组织中的一个重要概念。
社交网络是指组织内部成员之间相互关系和互动的结构化方式。
社交网络包括组织内的形式化和非形式化的人际关系。
三级标题1.1：内部社交网络内部社交网络是指组织内部成员之间的交流和合作关系。
在这种网络中，员工与员工之间可以通过各种途径（如面对面交流、电子邮件、社交媒体等）互相联系，分享信息和资源，甚至形成工作群组。
内部社交网络可以提高信息共享、知识传递和协作效率。
研究发现，员工之间的积极社交网络可以促进创新和知识共享，提高团队绩效和员工满意度。
三级标题1.2：外部社交网络外部社交网络是指组织与外部相关方（如供应商、客户、合作伙伴等）之间的联系和互动。
外部社交网络可以帮助组织获取外部资源和信息，建立合作关系，并扩展组织的影响力和资源优势。
外部社交网络的发展和管理对于组织的战略决策和竞争力至关重要。
通过积极参与和维护外部社交网络，组织可以获取市场动态信息、竞争对手情报，并与关键利益相关方建立紧密的合作关系。
二级标题2：社会资本社会资本是指个体或组织在社会关系中所拥有的资源和能力。
它包括个体与他人的亲密程度、信任关系、信息和资源的获取能力。
社会资本对于个体和组织的发展和成功具有重要影响。
三级标题2.1：结构性社会资本结构性社会资本是指组织内外成员之间的联系和互动结构。
在这种结构中，个体通过参与社交网络和社交群体，建立广泛的人际联系和关系，并从中获取信息和资源。
结构性社会资本对个体的职业发展和组织的创新能力起着重要作用。
拥有丰富的结构性社会资本可以为个体提供更多的机会和资源，增强个体的职业竞争力。
如何管理非正式组织
如何管理非正式组织作者：王俊来源：《财经界·管理学家》2008年第08期在任何组织或社会的构成中，非正式组织的存在既具有客观性，又具有必然性，其作用对正式组织来讲是一把双刃剑：当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致或基本一致时，非正式组织往往能发挥积极的作用，有助于营造良好融洽的领导关系。
当非正式组织不配合正式组织的工作时，特别是非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时，非正式组织就会产生消极作用，破坏既有的良好领导关系，或者激化矛盾，使得已经出现问题的领导关系进一步恶化，最终阻碍组织目标的实现。
非正式组织的发展具有一个过程，在规模方面也存在很大的区别，从内部成员的结构关系来看，非正式组织还可以分为紧密型和松散型两种。
管理者需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估，进一步有针对性地实施有效的管理，以实现正式组织的发展目标。
首先，在管理中要谨防非正式组织的“紧密化”。
一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。
而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。
当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期对非正式组织的紧密程度进行考察评估，根据评估结果做出相应的决策，谨防非正式组织的紧密化。
其次，让管理层融入非正式组织。
由于骨干员工所具有的一些特点，如创新意识和独立性较强，因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。
这时，管理人员就要对骨干员工进行适当的引导，使他们融入到某些松散的非正式组织中，或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响，尽量避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响。
一些可资参考的做法包括：工作调动，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变；管理人员成为非正式组织的成员，融入到非正式组织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致；关注关系相对独立的员工，经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性；在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。
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现象:集体跳槽近年来,集体跳槽现象屡见不鲜。
2002年底，科龙集团一个由副总裁、营销总监等成员构成的小团队集体跳槽到TCL空调;2０04年４月，原方正集团的助理总裁周险峰携原方正家用产品部总经理吴京伟、方正西北区总经理吴松林等十几位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信数码产品公司;200５年,原TCL移动事业部总经理、移动通讯董事长万明坚，携同原20余名部下集体跳槽到长虹，加盟了长虹旗下的国虹通讯等。
集体跳槽现象并非中国企业所仅有,2005年４月,摩根士丹利美国股票现货业负责人与另外7位管理人员一起跳槽至德银证券，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为企业人力资源管理普遍关注的焦点。
集体跳槽给企业带来的最大危害就是由于管理团队的集体缺失而导致生产经营的振荡甚至停顿,这将严重打击公司的生产经营和日常管理，破坏公司的形象和商誉，其危害程度可以从诸如“人事地震”或“人事塌陷”之类词汇中体会得到。
例如,ＴCＬ通讯2004年全年亏损高达2．２４亿元，仅２０04年第四季度就巨亏3．７8４亿港元，而２0０3年第四季度TＣL通讯的净利润仅为２.323亿港元。
不管是创维还是TＣL的手机业务，包括方正PC事业部,在经历了集体跳槽的人事振荡后,几年内都不可能缓过劲来。
集体跳槽的危害程度如此之大,那么又为何会发生频繁的集体跳槽？企业又该如何防治集体跳槽的发生？这两方面问题的解答都与非正式组织的情感性影响力密切相关。
2非正式组织一般而言，任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
因为在组织活动中,人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往外，还会产生正式组织关系之外的交往和接触。
例如正式组织中某些成员，由于工作性质接近，社会地位相当,对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织对其成员及对企业组织本身是具有影响作用的，这种影响作用是非正式组织成员在日常的人际交往过程中自然生成的,而不是由企业正式组织法定赋予的。
非正式组织的存在基础是成员之间满足友谊、追求认同、取得保护、谋求发展、彼此合作。
因此,非正式组织通过发挥其所具有的影响作用,对实现企业组织人力资源管理目标、增强企业自身的竞争优势具有明显的情感性影响力。
3集体跳槽中的非正式组织情感性的消极牵引作用在员工集体跳槽过程中,可以明确看出非正式组织的核心人物对集体跳槽成员所产生的情感性的消极牵引力。
3．1集体跳槽的原因当市场机制的无形之手渗透到人力资源领域并滋生出跳槽这一普遍现象时，集体跳槽便有了发生的条件。
可以说，集体跳槽的现象是知识经济时代发展的必然产物。
知识型员工往往追求个人成就欲望，追求自身对知识的探索。
而企业的目标则是盈利,要求在短期内见到效益。
于是,企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾，这种矛盾解决不好，就会导致员工跳槽。
而知识型工作的最大特点是团队运作,一旦团队里的核心人物离开,势必带走整个团队。
因而，集体跳槽都有一个共同的现象，高管失和、利益纠纷、愤然出走、集体跳槽。
3.2团队的重要性中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授指出,在现代企业特别是高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小,而团队的作用越来越大。
精明的企业发现,挖一个团队比挖一个人更合算,可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用。
所以，不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。
由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也很明白，如果离开自己的团队，个人的价值会变得很小，而且到了新公司,单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。
所以，他们心甘情愿帮助新东家去游说自己的团队,随后在谈判中也能抬高自己的身价。
3.３灵魂人物的影响纵观一系列集体跳槽事件,可以发现一个普遍性的特点,那就是这个跳槽的集体中必然有一个领军人物成为他们的核心，正是这个“带头大哥”带走了一个团队。
以比较常见的销售部门的集体跳槽为例，集体跳槽的核心人员都有一个共同的特征,那就是个人魅力比较强，在原企业里形成了良好的人脉，企业的销售团队往往容易形成以集体跳槽的核心人员为核心的团队文化。
但是在一个企业里,应该只有一种文化、一个核心，如果个人魅力超越了老板魅力、企业文化,对于原企业来说，是非常危险的。
原企业最高领导者的最大失误就是忽略了集体跳槽的核心人物对于销售团队的个人魅力的巨大牵引力,忽略了非正式组织情感性的消极牵引力。
4企业非正式组织的管理机制探讨当今世界,随着知识经济、经济全球化的发展，企业间的竞争,除了市场、产品、技术外,增加了人力资源的竞争。
因此，建构非正式组织消极影响的克服机制,防治集体跳槽的发生，已经成为企业人力资源管理的重要内容之一。
4.１认同非正式组织的存在非正式组织是与正式组织相促而生、相伴而存的，是一种普遍存在的人群结合方式。
任何试图禁止或消除非正式组织的努力只能得到适得其反的效果，企业组织应以承认、接纳、友好、善意的态度面对非正式组织，认同非正式组织的存在。
4.2树立以人为本的企业文化意识以人为本的企业文化意识,有助于克服非正式组织的消极影响,对此,成功企业已达成共识。
如今,愈来愈多企业用不断创造惊喜与感动，用激情、关怀、协助员工成长的方式对待员工,深知表现最优秀的员工是企业最值钱的资产。
比如，美国通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的是企业文化，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制。
美国克莱斯勒公司的CEＯ罗伯特·伊通把员工看成是能给公司提供可持续竞争优势的资产。
他说：“我们能够赢得竞争的惟一途径就是人。
”４.3创建有归属感的企业文化氛围优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。
因而，创建有归属感的企业文化氛围，有助于克服非正式组织的消极影响。
那么，如何创建有归属感的企业文化氛围？一方面，有归属感的企业文化氛围来自制度化的“法治”。
比如，波特曼丽嘉酒店的一流卡(First－cｌass Caｒd)制度:无论是老板、主管还是普通员工,如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡上写上鼓励的话，装在信封里交给他,只是为了谢谢他，或是说声“你做得不错”。
另一方面，有归属感的企业文化氛围源自人性化的“人治”。
企业最高领导者对员工人性化的关注和鼓励往往能够产生事半功倍的凝聚力。
比如，丽嘉酒店的狄高志逢年过节会用自己的三轮摩托载着两名优秀员工在市中心兜上一圈，而这个“总经理市容观光游”通常只是为那些入住酒店总统套房的贵宾特别准备的。
此外,对“人才”需求的理解。
除有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之外,员工的心理需求是得到肯定和信任,并且希望对企业的经营发展有亲身参与感。
盖洛普公司的一项调查显示，在最近一周内是否曾得到上级或同事的赞许和认可，是吸引员工留在公司的关键原因之一，而是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权，则影响着员工的士气。
因此,在企业中营造有归属感的文化氛围，授权给员工，坦诚沟通，并对他们的成绩给予及时肯定，有利于克服非正式组织的消极影响。
4．４构建赢得员工支持的企业文化领导力企业的领导风格和态度对企业文化的形成起到十分关键的作用。
哈佛商学院教授米尔斯指出,运营企业的最高境界是“领导”，是设定愿景并鼓励员工为之奋斗。
如果企业领导能够正确判断企业发展所处的阶段，并及时将公司的经营战略与愿景传达给员工，获得员工的认同,及时修正和重塑企业文化的内涵，那么企业文化将有助于企业落实其经营战略，推动员工朝企业所希望的方向发展。
因此,赢得员工支持的企业文化领导力对克服非正式组织的消极影响的意义重大。
员工支持的类型包括政治支持、理性支持、情感支持和精神支持。
赢得员工的理性支持、情感支持和精神支持,有助于克服企业非正式组织的消极影响。
但和政治支持不同,理性支持、情感支持和精神支持这三种更高形式的支持是无法被收买的，想通过强制要求或逼迫的方式获取这些支持是不可能的。
特别是精神支持,它来自一个人的灵魂深处，不受任何人的束缚，除非员工本人的心灵已经被触动。
因此，要赢得理性支持,就要说服员工,领导者需要具备以下四种能力:其一,具有洞察力,用新的眼光看问题;其二，富有远见，构思出一个有关未来和个人状况的理想画面；其三,会讲故事，以一种令人印象深刻的方式讲述故事;其四,有号召力，能够让下属将支持的力量转化为行动。
要赢得情感支持,就要感动员工,领导者需要具备以下三种能力：其一,自我认知的能力,清楚自己的内心感受和反应；其二,情感投入的能力，创造一股能够带动众人积极性的热情；其三,创造希望的能力,增强下属的信心使他们相信目标是能够实现的。
要赢得精神支持,就要触动员工的灵魂,领导者需要具备以下三种能力:其一，提升目标重要性的能力,把领导自己所设定的目标与更崇高的意义与目标联系起来；其二，化信仰为行动的能力，把信仰和宗旨转化为领导行动;其三，整合能力,把其他能力有机地联系起来。
参考文献［１]朱玉文.２０04年人力资源10大争议新闻[Ｊ］.职业,200４,(１２).[2]韦华伟.集体跳槽：企业管理最致命伤害.中国人力资源开发网，２00５-0９-01.［3］李寅.集体跳槽频繁为哪般[J]．人力资本,2005,（5). [４］韦华伟.集体跳槽：企业管理最致命伤害.中国人力资源开发网,2005-09-１4．［5]李元勋，廖泉文.人力资源管理的四大趋势[J].企业管理,2007,(11).[6]李虹.中层管理者胜任力模型的构建与评价田[J]．全球科技经济望,２０07,(23).[7]徐蓉.浅谈现代人力资源管理中的人员流失［J]．中国科技信息,2005[1]KuldeeｐＫuｍａr,Joｓｖan Hillegeｒｓberg．ERPｅｘperｉｅｎｃes andevｏluｔiｏn[J]．Comｍunicatiｏns of the ACM,2000.[2]MarｙＳumnｅr.Enterpｒｉsｅr ｅｓourｃｅplanning[M].2004.[3］杨尊琦，林海.企业资源规划（ＥＲP)原理与应用［M]．机械工业出版社,200６.[4]张世洵.EＲP精髓与实施[M].北京:电子工业出版社,２005．[5]褚振平,刘博，蔡志杰．ERP与企业管理创新[J].哈尔滨工业大学学报,200５作者简介:赵志华（1979-)，女，汉族,河北省衡水市人,讲师,学士学位,１997年至２0０1年就读于河北经贸大学,2001年至今,供职于石家庄法商职业学院，主要从事企业管理与农村经济研究。