传染病医院以岗位绩效工资为基础的职能部门绩效管理的实践与探讨

传染病医院以岗位绩效工资为基础的职能部门绩效管理的实践与探

讨

该文探索在传染病医院的职能部门建立以岗位绩效工资为基础的绩效管理体系。在科学设定岗位薪酬的基础上，用平衡记分卡、结合关键业绩指标和工作计划来分配部门和岗位的工作任务，并实施考核，带来了管理体系的重塑和发展，取得了较好的战略执行效果。

标签：医院；职能部门；岗位管理；绩效管理

Practice and Study on Performance Management in the Functional Department Based on the Post Performance Salary in the Infectious Disease Hospital XING Hong-juan1，WANG Lei2

1.Beijing Chinese Medicine Hospital affiliated to Capital Medical University，Beijing，100010 China；

2.Beijing Ditan Hospital Affiliated to Capital Medical University，Beijing，100015 China

[Abstract] The paper explores the performance management system based on the post performance salary in the infectious disease hospital. The paper allocates the work task of the department and post by the balanced score card，key performance indexes and working plan based on the scientific design of post salary，thus bringing the reconstruction and development of the management system and obtaining a better strategic execution effect.

[Key words] Hospital；Functional department；Post management；Performance management

自《关于公立医院改革试点的指导意见》明确提出要建立公立医院績效考核管理制度以来，我国公立医院普遍实行了改革，但大部分以临床科室的考核为主，对职能部门的考核涉足较少。行政职能部门无论是从机构设置、部门职能、工作流程、岗位设置还是工作要求、人员培养方面都缺乏如临床、医技科室的规范性，没有行业规则作指导，更多地是根据各医院的具体情况进行设置和要求，再加之行政职能部门不是医教研任务和营收任务的主力军，且职能部门考核指标不宜量化，部门间考核的人情因素不好避免，因此职能部门的绩效管理被大部分医院回避了。但是，职能部门同时是医院战略和计划的制定者、执行者和落实者，对实现医院战略具有举足轻重的作用。对职能部门实施绩效管理，提高其工作干劲，是实现组织战略目标、促进医院自身发展的基本前提[1]，因此开展职能部门绩效评估刻不容缓。DT医院在此方面做了些有益的探索，现报道如下。

1 岗位绩效工资的建立

岗位职责的明确、岗位相对价值量的内部公平是绩效考核顺利实施的前提。为此，医院首先在专家的辅助下，从下至上开展了工作分析工作，梳理了全部行政管理岗位的岗位说明书，共75个。然后对照岗位说明书运用评分法，请专家组对全部岗位按照责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素4个角度、28个细化因素，以1 000分为总分进行了评价。中层正职中最高分是医务科主任758分，最低分是离退办主任287分。普通科员中最高分是医疗管理岗位357分，最低分是院办打字员186分。并将岗位评价的结果转化为绩效奖金发放的岗位系数，建立岗位绩效工资制，确保了绩效工资分配与职责任务的紧密挂钩，保证了薪酬的内部公平性。

2 分层绩效考核指标的设定

职能部门的绩效考核指标从2个层面选取：①部门考核指标的完成情况；②工作人员岗位考核指标的完成情况。

2.1 部门考核指标的设定

首先要根据医院战略目标确定行政职能科室在确保医院高效运营、辅助医院实现战略发展目标的关键成功领域。在此领域内，分别针对管理、支持、服务等关键绩效要素分析具体考核指标，确定科室怎样才能对医院战略发展指标发挥各自的承接或分解[2]。还要考虑到年度重点工作任务的落实，日常运作的关键环节，同时还要从其他部门的主要需求与期望出发设计部门指标。指标设定要符合SMART原则，即具体、可衡量、可达到、现实、有明确的期限，指标能够量化的要量化，不能量化的要细化，选取10个左右指标即可，权重设定不应小于5%。可以从医务科和科教科的指标设置来体会。

2.1.1 医务科部门指标的设定医院确定的业务战略是“大专科、小综合，做传染病品牌医院，传染病的全国诊疗中心”，年度计划中将“开放呼吸内科、心血管内科和骨科，逐步完善综合学科架构，增加协作医院和地区，扩大品牌影响力”设定为重点工作。这项任务落实在对医务科的部门考核中，就体现为第1、8、9项指标，即由其来组织、协调新建科室工作的开展，巩固和增加外省市的合作医院，扩大该市医疗市场。同时医务科在日常运作中管理的质量检查、三基培训、全院查房、门急诊、传染病疫情、医疗纠纷集中体现为第2、3、4、5、6、7项指标中。对绩效管理的配合、预算管理的配合、服务礼仪的落实，体现为第10、11、12项指标中，是秉承平衡记分卡的理念设计的。与医务科第1、8、9项指标相配套运行的还有其他部门的指标，如人事科设置了新建学科招聘医护人员的考核指标，信息科设置了培训和调试信息系统的考核指标，物价办设置了办理新收费项目申请的考核指标，器械科设置了购置新设备的考核指标，宣传中心设置了宣传推广的考核指标，科教科设置了健康宣教的考核指标，这样形成了对战略和计划落实的无缝隙支撑。见表1。

2.1.2 科教科部门指标的设定医院确定的科教战略是“以专业核心杂志、国际学术会议、专项资金支撑为牵引，以大学教学医院、附属医院、硕博点、博士