GK现场管理
班组现场管理gk课件
根据项目需求和班组资源，制定详细的工作计划， 明确任务、时间、人员和资源。
计划执行
按照工作计划实施工作，确保任务按时完成，及 时调整计划应对变化。
计划监控
对工作计划执行情况进行监控，及时发现和解决 问题，确保工作顺利进行。
班组工作检查与考核
工作检查
01
定期对班组工作进行检查，确保工作质量、安全和环保符合要求。
考核评价
02
对班组成员的工作表现进行考核评价，激励优秀表现，改进不
足之处。
反馈与改进
03
将检查和考核结果及时反馈给班组成员，共同探讨改进措施，
提高工作水平。
班组工作改进与优化
问题分析与解决
针对工作中出现的问题，进行深入分析，找出原因，制定解决方 案并实施。
经验总结与分享
鼓励班组成员总结工作经验，分享成功案例和创新做法，促进团 队成长。
质量管理
质量标准制定
根据企业质量要求和客户 标准，制定产品质量标准 和检验规范。
质量检验与控制
对生产过程中的产品质量 进行实时检测和控制，确 保产品符合质量要求。
质量改进与提升
通过质量分析、改进和优 化，不断提高产品质量和 客户满意度。
设备与工具管理
设备维护与保养
设备与工具优化
定期对设备进行维护和保养，确保设 备正常运行，提高设备使用寿命。
有效的班组现场管理可以增强企业的核心 竞争力，提高企业的经济效益和社会效益， 促进企业的可持续发展。
班组现场管理的历史与发展
历史回顾
班组现场管理起源于工业革命时期， 随着生产方式和技术的不断进步，班 组现场管理的理念和方法也在不断发 展和完善。
发展趋势
随着信息化、智能化技术的广泛应用， 班组现场管理正朝着数字化、智能化 的方向发展，如数字化工厂、智能制 造等新型生产模式的应用和推广。
某汽车工厂GK推进分享(PPT 38页)
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
J43-GK-001-001
√
○
账
002 组的充实度管理台账
J43-GK-001-002
√
○
个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。 003 系长活动计划书 004 班长活动计划书
J43-GK-001-003
√
J43-GK-001-004
√
○ 日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
○
日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
活动推进的支援工具
现场管理· 方针管理·劳务管理 安全管理 安全管理 N-TWI · ISO基准 现场管理（作业观察手册） N-TWI N-TWI N-TWI 作业管理 作业管理· 品质管理·安全管理 ·成 本管理 品质管理（QRQC手册） 设备管理 · 品质管理
日产GK现场管理改善概要
目标（＝Ｑ・Ｃ・Ｔ）； 设定目标和方策后； 年・月・日进行管理； 运转ＰＤＣＡ循环
・建立工作的标准，
并贯彻执行。 ・确定了ＰＤＣＡ循环， 制定提高标准内容。
协助下属提高每个 人的能力，及建立 人际关系；提升自身 技能，培训新人、接 班人。
12
二、什么现场管理
6-1、现场管理的推进:
不製造 不良品
三 不 原 则
7
二、什么现场管理
2、 GK发展史
GK的起源
GK起源于二 战后美国军火工 业广泛采用的“工 业内部培训” TWI (Training Within Industry) 和由美国空军发 明的MT（Management Training）
☆TWI (Training Within Industries) JIT（Job Instructional Training）让 领导认识到使员工得到足够职业培训 的重要性及怎样进行培训； JMT（Job Methods Training）关于如 何获得改进和完善工作方法的思路并 实践； JRT（Job Relations Training）关于
6
二、什么现场管理
1、 什么是GK Gemba Kaizen-Kanri。
GK 现场改善
管理
用常识性、低成本的方法来管 理工作场所——产生附加价值
的地方
大英词典的释义： Gemba Kaizen-Kanri A Commonsense Low-cost approach to Management
︵ 改提 善升 ︶
试作开始
SOP 活动期间
时间
改善活动通过 P→D→C→A 的循环持续进行，以提升部门管理水平和绩效。 落实标准化，以维持现状水平（管理）。 活用改善手法与工具，进行现场改善活动，以提升管理水平。
精选班组现场管理GK
*PDCA循环管理方法，重要的是经常制定出最好的标准。
与改善受益相关
改善的先后顺序：首先是改善工作流程（工程） 、其次是作业改善，设备改善
改善的着眼点
3.
部下的育成
因此：
班长的具体职责
生产（QDC）的达成
·
在班里，需将生产3要素（人、物、设备）发挥到最大限度，达成生产目标（QDC）
·
明确班的方针、目标，让部属彻底了解
成本与生产（QDC）管理的实施
·进行班的预算实绩管理（直劳、直材、经费等）
·进行班的生产力指标管理
班长工作行动
现场管理的推进方法
管理的基本及提高现场管理水平
管理的基本
「现场管理的结构」
生产３要素
有价值的商品
人
物
设备
品質
交期
成本
生产活动
作业管理
安全卫生管理
資材管理
劳务管理
设备管理
品質管理
成本管理
·努力与部属密切地进行意见沟通，在切实地掌握部属的同时，包含生活方面也需进行指导
·对于QC CYCLE需进行指导，援助，努力地充实活动的质及量
·对于部属的提案，应进行适当的审查、评价
人员计划与作业编成的实施
·将每月班的所需人员依据年度的计划作检讨
·依据人员计划，重新评估编成，进行事先的熟悉，决定需支援者工程指导者等
、
物
、
设备）。
*分为停滞
、
搬运
、
检查
、
加工
、
作业
、
设备
6种浪费。
3
）浪费工作进程
*中途停止造成的浪费
*未标准化造成的浪费
*追求局部完美造成的浪费。
日产GK现场管理要义及其推进策略
日产GK现场管理要义及其推进策略一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班组现场管理gk_2
（标准库存状态）
能发现问 题。便于 采取对策
库存
品质
作业
设备
不良
延迟
故障
库存
品质 不良
作业 延迟
设备 故障
★ 3.以最少的资源（人、物、设备）生产
以最少的资源生产是指 1）以最少的人员进行生产 2）以最少的材料进行生产 3）实现以最低成本的设备? 治 工具进行生产
少投入（input)
改善的着眼点
現实状态
（差距）
应有的状态
这差距就是问题
3.部下的育成
① .育 人
激
培
发
提
养
出
高
成
能
专
力
业
人
员
组织人（专业集团）
责任感
强调性 努力
因此：
提高自己技能。 培养接班人。 培养新人。
② .创造团队
因此： 1 2 3 4 5
班组管理
河北亚大汽车塑料制品有限公司 姜佳雯
现场管理（Genba Kanri)
目
录
一、现场管理的定义 二、现场管理的基本思想 三、现场的职责、班长的职责 四、现场管理的推进方法
现场管理
现场管理的活动不仅要监督者参与,还要管理者? 员工 一起协力展开。
目标 达成
品
降
严
质
低
守
提
成
交
升
本
期
方针管理
提高现场素质
基本思想
以品质为核心 彻底消除浪费
（生产的３要素＝投入的资源）
（有价值的商品）
人 物
设备
（生产活动）
品质 交货期 成本
行动准则 1一. 次完结 2.杜绝根源 一完、源、彻 3.彻底行动
某汽车工厂GK推进分享
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
3
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
1.根据实绩数据，对目标 半年进行反省一次. 2.同时对系长及班长的活 动计划书进行修订
1.数据真实,与目标实绩 一至 2.反省内容要有说服力, 反省课题要有针对性 3.课题来源可以从品质 保证月度分析中选取.
1.月度不达标项目需在下 月度展开小集团活动. 2.针对展开活动 应当进行 相对标准化
方策活动计划 J43-GK-001-005 目标与实绩统计 J43-GK-001-006
东风日产郑州工厂GK推进分享
东风日产乘用车公司 2015/10/8
1
一 GK活动说明
二 GK推进
目
录
三 GK体制建立四 自源自诊断2一、GK活动说明
1、对GK的认识
日产GK基本概念及要点
一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK 将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。
GK诊断推进方法
科内GK诊断计划-附件3
核准 审核 作成 刘练武
7月
05年度花都工厂科内GK诊断计划
NO. 诊断班组名称 工厂诊断计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
U13分拼I班 U13分拼II班 U13主拼班 U13调整班班 N16分拼I班 N16分拼II班 N16主拼班 N16调整班
刘 练 武
杨 建 平
张 春 涛
鲁 树 文
胡 明 智
周 新 建
汪 洋
胡 勇
徐 玉 英
江 河
GK诊断推进方法
流程 工厂GK诊断目标订定 担当 NPW推进科 IE/GK科 IE科/各科 <GK诊断目标分解计划> 附件1 使用表单 备注
GK诊断目标分解
目标审核 NG OK 目标确定、颁发
IE/GK科 IE科/NPW推进科 <年度工厂诊断计划表> 附件2 1次/季度 附件3 系长1次/2周 科长1次/月
机加工 发动机装配 冲压车间
核准
审核
作成
编号
马雪冬
3.10 2.90 2.70 2.50
焊装车间 涂装车间 总装车间 树脂车间
2.30 2.10 1.90 1.70 1.50
车间别
时间别
必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2 必达 挑战 1 挑战 2
涂装车间
1.60
例
2.09 2.41 2.11 2.26 2.20 2.43 1.90 2.30 2.17 2.37 2.09 2.37
GK现场管理范文
GK现场管理范文
首先，规划是GK现场管理中最重要的一环。
规划涉及确定活动的目标、内容和时间表，制定详细的行动计划，确定资源需求和预算，并安排好各项工作的协调和配合。
规划阶段必须考虑各个环节的要求和限制，制定出合理的方案。
其次，组织是GK现场管理中的关键一环。
组织需要协调各项资源，并使其能够高效地配合工作。
这包括制定组织结构和职责，建立沟通渠道和协作机制，组织培训和分工等。
组织的好坏直接影响到活动的效果和现场管理的顺利进行。
质量控制是GK现场管理中一个重要的方面。
质量控制涉及到对各个环节的监督和检查，以保证所有工作都按照规划和要求进行。
质量控制需要建立一套科学的评价体系和监控机制，并及时纠正和改进不足之处。
安全管理是GK现场管理中不可忽视的方面。
安全管理包括制定详细的安全计划和措施，确保现场的安全保障和参与者的安全。
对现场的安全进行全方位的管理涉及到现场的保护、现场的设施和器材的安全使用等多个方面。
最后，风险管理是GK现场管理中一个关键的方面。
风险管理涉及到对各种潜在风险的识别、评估和应对措施的制定。
在现场运营过程中，可能会出现各种问题，如天气突变、紧急状况等，对这些风险进行合理的应对和应急处置非常重要。
总之，GK现场管理是一项综合性的管理工作，涉及到各个环节和方面。
规划、组织、质量控制、安全管理和风险管理是其核心要素。
合理的GK现场管理可以确保活动的顺利进行，并保证参与者的安全和满意度。
GK诊断(现场管理诊断)
GK诊断（现场管理诊断）GK诊断 (现场管理诊断)GK诊断(现场管理诊断)什么是现场管理,现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。
GK9项:目标管理、安全管理、5S管理、标准作业、技能训练、作业编程、质量管理、设备管理、改善管理为什么要展开现场管理诊断现场管理诊断就是客观评价现场管理水平处于管理中那种水平，今后要达到什么水平。
明确在现场管理中各项管理的弱点，其现状与追求的目标之间存在什么样的差距。
这样，我们就能够明确为了达成所追求目标的课题，就可以提高现场管理水准。
现场管理诊断不但注重达成,??,??,目标值，更注重对达成目标管理的过程进行管理评价诊断要点目标管理(方针管理诊断内容)、改善管理《上级活动计划书》——《部门活动计划书》——《管理项目一览表》——《进展表》——《方策实施计划》诊断点:?目标、方策是否对应诊断点:?目标、方策是否对应诊断点:?方策对目标是否有支撑性诊断点:?方策是否用图表进行管理，管理图表是否进行目视管理，图表内容是否及时填写，未进行图表管理的方策是否有过程记录诊断点:?各种表格版面(字体、格式、打印格式等)是否统一。
信息传达、工作沟通过程流程(是否标准化)，过程记录是否完整。
班组成员能否看懂目视管理图表。
诊断点:?是否有具体改善课题支持方策，改善课题有实施计划，有提出改善课题的具体提出理由(数据分析结果等)标准作业、技能训练、作业编程《标准作业编制计划》——《作业要件一览表》——《标准作业书》——《技能训练计划》——《作业观察表》——《作业员配置图》诊断点:?查看是否有年度标准作业编制计划诊断点:?查看《作业要件一览表》确定各作业数量，及版面内容(字体、格式、打印格式等)是否统一、完整。
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现场管理
使全部的目标达成就 是发挥了「生产达成」 的职责.
１０
第二章：发挥现场的职责
2.赢利的改善
企业 *不需投入资金的改善
*利润能提高多少?
*该改善能继续发挥效果并持续下去?
改善的Speed Up
不赢利的改善
*虽减少工时但品质劣化。 *虽减少0.7人的工时但未能减少人数。
仅是员工空闲些！ *作业已小批量化但增加准备时间增加库存。 *已达成少人化但设备须投资很多钱。 *已改善但改变人员的话则恢复原状。
現場管理方面課長的职责
职
生産（Ｑ・Ｄ ・Ｃ） 的達成
*最大限度地发挥課的生産３要素 （人・ 物・設備）、达成生産目標 （ＱＤＣ）。
*与係長交换意見，制订課的目標 、 问题对策、活動内容的計画。
*明确課的方針、目標，在科中开 展 决议。
责 部下的育成 创造团队
*跟踪教育訓練計画的进展。 *把握監督者的行动并正确評価。 *作为科的领导提高職場活性度。 *注意各班活動、用行动表示関心程度。
部长用教育资料
社外秘
现场管理
现场管理（ＧＫ）是以日产生产方式制造 产品的基础。 现场管理的活动不仅要监督者参与,还 要管理者・职员一起协力展开。
目标 达成
品
降
严
质
低
守
提
成
纳
升
本
期
方针管理
提高现场素质
现场管理
２００３年４月４日～４月９日 柳沼 幸治
１
现场管理
最大限度的利用人・物・设备、彻 底保证制程品质,谋求效率化。
1.目標的達成
品物予策
質流実划
保改算并
証 体
善
管 理
实 施 技
制
能
的
提
改
高
善
方
案
１３
*通过部下的力量 达到Ｑ・Ｄ・Ｃ目標值
第二章：現場职责
2.工作的標準化及提高
改善
指導 訓練
標準化 作業観察
*转动管理四要 素圈，重要的 是经常制订出 最好的标准。
与改善赢利相关
改善的先后顺序：首先是改善工作流程（工程） 、其次是作业改善，設備改善
少投入（input)
多产出(output)
８
第一章：日产生产方式之现场管理
4.以 人 为 本
对企业而言最重要的财产是人才。 1）营造谁都能放心,合理工作的环境。 2）培养人才,创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。
1）营造谁都能放心,合理工作的环境。
危难重声温 险办劳音度 的的力或・ 工工工振照 作作作动明
只制造後工程需要的部分
不流出不良品 生産計画的最合适化
按計画制造
在庫最少化
*排除偏差 *防失误体系 *標準作業的彻底进行 *品質保全的徹底彻底进行
*工程内検査体系 *責任部门手工修正的徹底进行 *不接受不良品
*均衡化 *生产周期的短縮 *計画変更的对策
*設備異常停止的排除 *遵守生産工时 *順列的遵守
②“由最少的人员来制造”的实践
实际工时的构成
实际工时数
补充实际工时数
标准时间
损耗时间
间接 活动 时间
基准时间
工位时间
作业 熟练
品质 不良
故障
等 待
损耗
其 ・朝夕礼・新设备
他 ・休息 对应
・会议 ・新车试作
等
等
条件差
目标时间
实际工时数 补充工时数 标准时间 目标时间
定义
包含造1台车或1个零件所要的时间、试作等 活动以及间接时间、编成损耗等的时间。
（生产的３要素＝投入的资源）
人 物 设备
（生产活动）
（有价值的商品）
品质 交货期 成本
行动准则
1.一次完结
2.杜绝根源
一完・源・彻
3.彻底行动
３
第一章：日产生产方式之现场管理
1.以质量为核心
永远优先考虑能满足顾客的质量.
1.以质量为核心展开工作
后工程为顾客
全部保证质量
后 工
迅速掌握 质量信息
程
自 ３ 观追对防
１５
第二章：現場职责
1.管理者（課長）的职责
*方針的設定与達成。 *人才育成。 *環境创造。
1.方針的設定与達成
*要经常有“自己的科要怎样运作、因此应该 做些什么”的問題意識。 *对将来有所展望，带领全员前进。
方針管理的設定和流程
厂部 課 长長 長
実行業務計画
係班 長長
Ｃ＆Ｊ
指作 導業 員者
個人目標
保证每个产品的品质是指、全部部件已规 定需保证的项目以适当方法确保不超过所 规定的品质规格。
品 1.制程品质 质 1.不制作出不良品 保 1.不流出不良品 证 1.维持管理
６
需实行标准 作业。 追溯起源消 除异常原因。
第一章：日产生产方式之现场管理
2.后工程所需品仅限在
所需时按所需量进行生产 遵守已设定的标准（作业・库存・生产节 拍）、按生产顺序和生产计划进行生产。
总之不是凭「経験」 「感觉」 「胸 怀」的（简称ＫＫＤ）管理，而主 要是采用科学管理。
２３
第四章
采取日産生産方式应有的姿态
基本理念
应有的姿态 原理 Ⅰ （宪法）
原理 Ⅱ （法律）
２４
日産生産方式系統図
基本思想
应有的姿态
原則Ⅰ
原則Ⅱ
以品質为核心・彻底排除浪费 全数保证后工程所需要的品质 不制造不良品
２１
第三章：現場管理的推进方法
2.ＰＤＣＡ环的循环方法
（１）管理サ 环イ 的ク 四ル 个の 步４ 骤
ＡＣＴＩＯＮ
决定目標 ＰＬＡＮ
采取措施
决定实现目标 的方法
检查実施状況 的結果
教育訓練
ＣＨＥＣＫ
工作 ＤＯ
（２）把握事実的注意点
①.贯彻５現主義 （原理・原則・在現場・看現物・现实性処
②.以数据说明问题 对所发生現象进行量化的数据で把握する
③.以５Ｗ２Ｈ整理する （何时：Ｗｈｅｎ 何处：Ｗｈｅｒｅ
誰：Ｗｈｏ 什么：Ｗｈａｔ 为何：Ｗｈｙ 怎样：Ｈｏｗ 多少：Ｈｏｗ Ｍｕｃｈ
２２
第三章：現場管理推进方法
（２）把握事実的注意点 ④.目视管理
*不良品棚 *生産管理板 *库存管理 *白線標示 *其他看板 ⑤.彻底实施５Ｓ *整理 *整頓 *清掃 *清潔 *素养 ⑥.情况不好的数据要尽快处理
（1）.所谓标准作业：是指确保安全的同时，遵守目 标指定的品质品質
3确
无保
准
排安 惬 迅确
除全 意 速地
地地
最好的作业方法
２
第一章：日产生产方式的作业管理实践
（2）.标准作业４要素
①作业顺序
②作业量 （目标时间）
③.标准库存
④要害
標準作業書（分解版）
（分解版）
主なステップ時間 急所 理由
３
第一章：日产生产方式的作业管理实践
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第二章：現場职责
2.人的育成
*作为管理者要提出期待値，关键是作为 監督者要经常关心部下教育訓練的进展 情況，进行检查及跟踪。
3.创造环境
创造作業環境
1）可安心工作的職場 2）不存在“无用功” 的作业。
创造工作环境 1）激发工作欲的 2）明朗的 3）负责的
创造便于工作 的環境
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第二章：現場职责
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第二章：现场职责
3.培养人才
「育人」
技能向上・拡大
①.符合標準的作業技能 ② 有发现异常并作正确处理的技能 ③.有改善现场问题和浪费问题的能力
「团队精神」 什么都谈得拢
①.能够发挥每个人的技能 ②.强项与弱项明确 ③.发挥集团力量
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第二章：現場职责
②監督者和管理者的职责
1.監督者的职责
*達成目標。 *工作的標準化及提高。 *培养部下。
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第二章：現場的职责
現場管理方面課長的职责
目標和方针策略 *制订課方針・目標・方策・課題的改善
的明确化 行 （方針管理）
方案。 *对係長・班長的Ｃ＆Ｊ作成和检查进行 適時指導、跟踪。 *检查Ｃ＆Ｊ所揭示的管理項目相对于目
標・計画来说实绩进行得怎样、反省所
订方针策略是否正确。
標準的維持和 *巡视職場，察看定下的事情是否被遵
工程作業表・標準作業書
標
標準時間等
準
品質管理的標準化
管理工程图・検査規格等
化
其他的標準化
工作教育方法３段階等
顺序２：彻底遵守已設定的標準，并开展持续遵守管理活動 作業観察及其記録
定期巡视车间并做記録
顺序３：問題的明显化及反馈活动 ＱＣ手法 ＩＥ手法 ＰＭ分析手法
整理出能说明问题的数据。 顺序４：为提高生产效率所作的改善活動
*小批次化的推進 *工程内在庫的最少化 *工程間在庫的最少化
用最少的資源来做 重视人
用最少的人数
用最少的材料 設備、治工具寿命循环成本 的最少化
*基準時間的最少化 *工程時間的最少化 *実施倍率的最小化 *项目人員的最少化
*材料利用率的最大化 *推进正确的材料設計
*便宜制造 *便宜且使用寿命长
创造可以安心，合理地工作的
改善的着眼点
現実状态
这差距就是問題 （差距）
应有的状态
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第二章：現場任务
3.部下的育成
①.育人
激提培
发高养
出
成
能
专
力
业
人
员
組織人（专业集団）
責任感 強調性 努力
因此： 1）提高自己技能。 2）培养接班人。 3）培养新人。