顺丰总案例分析报告

顺丰快递案例分析报告组员

摘要

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡业务。长期以来，顺丰不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

顺丰积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道；不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应；缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。

总案例分析报告 (3)

案例1 合肥呼叫中心的惊艳蜕变 (6)

案例2 调整干线网络，打通任督二脉 (9)

案例3 理想与现实的差距 (10)

案例4 高效网点运作统领高新科技园 (11)

案例5 航空网络规划及其配套资源利用最大化 (12)

案例6 快件操作流程的优化设计 (12)

案例7 采购中心的年终总结会 (13)

案例8 小熊在SF公司的幸福生活 (14)

案例9 大客户营销：任重道远 (14)

案例10 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？ (15)

案例11 有待进一步挖掘的“利润源泉” (16)

案例12 SF的预算管理怎样才能实现精细化? (17)

案例13 做“低碳”的追随者制定引领行业的行动方案 (18)

案例14 信息流领先实物流——永不停息的奔跑 (19)

总案例分析报告

重点问题

1、人力资源的的合理优化问题?

2、2010年1月22日，全国各地DDS全面停业。DDS在业界素有“低价杀手”之称，它的倒

闭再次宣告了快递业低价竞争局面的难以为继。DDS为什么会失败？他当初该怎样做就可以避免发生倒闭？

3、DDS倒闭之前留下还没有做完的业务怎么办？SF公司作为总部同在深圳的大型快递企业，是否应该主动站出来承担其巨大的社会责任？SF应该怎么做？

4、全面预算管理是联接决策和控制的桥梁，是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手

段。通过预算管理，企业的经营目标变得明细和可预见。SF该采取什么样的预算管理方案？

5、成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF

速运（集团）经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。SF在进行成本管理时，应该采取什么样的方法？

6、目前国家已经明确提出要大力抓好节能降耗、保护环境，对于SF来说，“低碳”的标杆

显然越来越具体了，是等待触杆，还是轻松跨越？

7、如何建立强大的内部凝聚力？

8、如何解决需求的预计存在的局限性？

9、如何规划分拨中心？

10、对调整干线网络，打通任督二脉的理解。

11、制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓，SF的这个追随“低碳”的行动方案

究竟应该包含哪几个层面，尤其是从哪里开始呢？

重点问题分析总结

人员是一个企业的根本，业务的正常运营全依赖于人员的操作，员工的频繁流动自然会导致营运的不稳定。同时，招聘，培训一个新员工，都要付出相应的成本，招聘，培训。离职，再招聘。再培训。如此往复，肯定也导致了无效成本的增加，留住老员工，即留住了人力资源，可以减少频繁招聘新的员工，降低成本，SF在人员管理做的不够，建设完善规划人力资源管理体系。

DDS十年前的同城运作模式符合当时深圳实际，取得了一点成效，但是由此郜伟就简单的想推广到全国迅速占领全国市场。这种做法太急功近利，深圳的成功不代表全国各地区都能成功，每个地区都有自身的实际情况，对待不同的地区应该采取适合当地的快递模式。同时一味的低价虽然能够占领市场，但从长远看不利于企业的长期发展，会导致服务质量下降，企业亏损，员工积极性下降等恶果。规模策略能提高企业效益，但不能作为企业发展的核心。DDS在深圳取得成功后，应该稳扎稳打，一步一个脚印向其他地区扩张，结合当地实际保证服务质量，适当的采取低价策略，逐步向全国扩张。2、高层的错误决策是DDS倒闭的根本原因，而直接原因却是盲目扩张带来的用人不当。在资金链出现问题时，郜伟想到代收货款业务，即由快递公司业务员帮客户送货到指定地点，再由业务员帮忙收取货款返还给客户，并收取一定金额的手续费。这种拆东墙补西墙方法，使代收款在短短数月间出现上千万的资金缺口。迅速的扩张使DDS员工达到12000人并有迅速上涨趋势，其中很多员工业务员未经必要的培训就迅速投身市场，缺乏相关的专业知识，服务质量参差不齐，公司指定的各种优惠员工的政策被业务员利用，改单、不交款成风。当公司出现问题时马上出现树倒猢狲散的情况。迅速的夸张必然会带来员工的迅速增加，但是员工的素质不管是专业素质还是职业道德素质都是很重要的，引进员工的同时不止要注意量，更重要的是要注意质，因为员工是企业的做基层，只有基础打好了，企业才能稳步发展，即使有时企业策略有错误，只要有坚实

的员工基础，企业还是有扭转局面改正错误的机会。但解来起来还是存在一定的难度，快速扩张给当权者带来的利益蒙蔽了他们的双眼，企业中缺少能站出来提出反对方案的管理者，企业决策不民主。

作为国内有一定影响力的大型快递公司，顺丰快递在DDS倒闭后应该像EMS、圆通、申通等快递公司一样分担DDS公司留下的快件，这样能够缓解DDS倒闭带来的恶劣的社会影响，维护消费者的利益，维持社会稳定。同时还能提升企业的形象，给企业打了很好的软性广告。其次在接收DDS遗留业务的可操作性上，DDS留下的全国业务票数约为10票，顺丰可以根据自己的实际，有选择性的接收部分业务。接收这些业务后会给顺丰员工带来一定的压力，顺丰在自己消化这些订单的同时可以有吸收部分DDS原来的有能力的员工，这样既解决了订单压力的问题，又解决了DDS倒闭后员工去留的问题，同时可以给顺丰带来新鲜的血液，促进企业员工的良性竞争；顺丰接收DDS遗留的订单，可以拓宽企业的发展道路。顺丰一直致力于中高端的客户，反响良好，但是在如今竞争激烈的快递行业中，客户群体的的扩大能提升企业的竞争力，占领有利的市场份额。顺丰定位为高端客户提供快速的寄递服务，网点全部自营，绝大多数通过航空运输。接收后顺丰可以发展以汽运为主的中低端客户，拓展客户范围，开辟另外一条利益渠道。对部分人力、物力进行资源整合，开发新的部门，扩展企业规模，提高企业效益；在代收款业务这一块，代收货款业务是市场中的一块大蛋糕，一些原来没有做代收货款业务的快递公司，都有意在今年开展这项业务。顺丰可以先完成DDS遗留下的代收款，当然这些代收款是免费的，给客户提供高质量的快递服务，给客户留下良好的印象。在完成DDS遗留任务后，顺丰可以试着对代收货款业务进行收费，收费标准可以和EMS一样，在3%左右。但是接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。但是接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。

我认为SF应该采取以下预算管理方案： 1、完善公司预算体系。依据现有的顺丰预算体系，支持并完善从母公司到各子公司,单位的预算编制过程及预算审批过程；将审批后的预算数据下达到各预算责任单位,以支持预算的执行控制。2、规范预算管理机制。规范预算目标下达的流程，规范各级预算编制,汇总,审批,批复,调整的流程，建立统一的预算项目控制机制,实现分类,分业务类型的预算执行的统一控制，建立统一的预算执行预警机制,通过预算预警报告预报预算执行的异常情况。3、建立预算分析系统。从相关系统中获取各级预算的相关执行数据，支持预算的分析过程并辅助形成分析报告，支持预算分析报告的汇总,审批,存档和查询，支持依据预算分析报告,进行预算调整方案的汇总,审批,查询。4、建立预算考评体系。依据预算考评原则,考评制度细则及考评结果,建立预算考核评价指标体系，支持各级考评过程及结果的上报汇总。

顺丰应该采取作业成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。他通过对作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确的信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本方法首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。他以更加精确的成本分解代替了传统的成本分配方法。作业成本管理方法适合多种产品、小批量的生产方式，按资源、作业、最终产品归集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都计入成品成本。分配间接费用应与产生这种费用的原因联系，产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本发生。其分配的基础是成本动因。但是增加了成本计算的工作量,加大了核算成本。作业中心的划分有一定难度,与成本动因无直接相关的制造费用还要选择一定的标准分配计入各