物流和看板

物流和看板
现在，我们就举个例来说明平准 化生产吧！ 图中例子里有轿车、跑车、行李车 3 类车种，该月的总需要量是 9200 台， 工作日数为 20 天，每天工作是 460 分 钟。
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总数量 为 9200 台 ， 除 以 20 天后 得出， 每天 的需要量为 460 台节拍 为 460 分除以 460 台， 从这里我们可以了解到 每生产 1 台车仅需花费 1 分钟就够了。
后工程仅取走其生产所需的零件数而 已。为了贯彻这个规定，后工程必须 严守上述规则 3 及规则 4 的原则，如 果后工程无视于这项规定，而任意取 胜零件时，就会造成前工程生产上的 不稳定，那么看板生产方式也就无法 推行实施了。
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前工程务必依照生产计划中，仅生产 将会被子取直的部分。正如后工程一 样，前工程不能任意生产多余的物品， 持有多余的库存品。 简单地说，就是不生产看板张数上所 规定以外的数量。因此，停电看板取 胜之顺序来生产，这个观念是十分重 要的。
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超级市场为了便利顾客很容易能得到他 所需要的物品，并且能快速地补充因顾 客购买该物品所产生的空缺，于是将物 品加以分类并悬挂牌面，以方便顾客容 易找寻。 这种观念，经由丰田加以运用后，就成 为今日的看板管理方式了。
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那么，看板管理究竟在（丰田）生产 方式中扮演着什么样的角色？原来， 在丰田生产方式的理念中，就是要达 到「所需要的物品，在需要的时候， 仅生产所需要的数量」，而这个目的 的达成，需要一套能使工作者易于明 了生产现况的管理方法，看板管理正 好能符合丰田生产方式的需求。
高水平物流：在必要的时间 按照必要的数量 运输必要的东西
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通常我们生产中将每天作出的半成品送 回半成品库，这样的物流水平太低了。
事项如果我们将制造出的产品直接送到 用户使用的生产线上，将省去进出库及仓 库管理等诸多环节，是成本大幅度下降。
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如果只考虑运输费用，大量运输必然造 成减少运输频度，后工程的情况无法频繁 的反馈给前工序，这将导致过度制造。 由于不知道产品什么时候被使用，什 么时候被送走，所以前后工程都需要仓库。
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若以具体的物品流动方式来说， 生产线上全面以 1 分钟生产 1 台车的 速度在进行着，但其中轿车以 2 分钟 1 台，跑车以 4 分钟 1 台的流速在进 行。
根据前面的节拍这个例子，图中的生 产线正以这种流程在进行生产，首先 1 号车生产轿车，接下来，2 号车生产 跑车，3 号车再生产轿车，4 号车生产 行李车。
1. 生产指示看板和 2.取用看板，两种生产指示看板
取用看板可分为在工场内各工程间的零件搬运时所用的「工程 间取用看板」和与外包厂商之间零件搬运使用的「外包零件交 货看板」两种。
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看板运用实例说明 「工程内看板」是指在工程内指示生 产用的看板。通常都运用在像装配线 一样的专用生产线或是在生产多种不 同物品，而不需经常换模的生产线上。
提高生产线的可靠性
1）减少次品 2）提高设备的可动效率 提高维修保养能力 • 自检防误装置（自働化）
不损坏设备（维修保养）
•即使坏了也能及时修好 •再发生防止
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2.稳定出勤率
3.简化工序（流程的改善：对流 程工序进行改善，使任何人都能 操作。）
标准作业
改善
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看板的起源，是从超级市场置货架上所 启发出来的灵感，并加以研化后而产生 的，它的基本想法其实很单纯，就是顾 客所需要的物品能在其需要的时候，得 到他需要的数量，简单地说也就是一种 适物、适时、适量的超级市场百货经营 理念，能随时提供给顾客所需要物品的 便捷感和满足感。
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要运用看板管理方式来提高生产效益时， 必须先具备有4个必要的前提条件。 1. 2. 3. 4. 后工程向前工程取用方式 平准化生产 品质保证 严守生产规则
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「后工程取用」方式在前面我们已 经做了详细的说明。现在大家不妨 动动脑筋想一想，为什么要这样做 呢？如果采用一般的运送方式又会 产生什么的问题呢？相信经由各位 思考后，必定能加深各位对「后工 程取用」重要性的了解。
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各个工程的监督为了将 100%优良品交 给后工程起见，所以必需时时加以注 意防止不良品的流出和再发。 第 4 个必需的前种条件是「严寒 生产规则」违反生产规则是十分严重 的事情，整个丰田生产方式极可能会 因此而崩溃瓦解。
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例如：规定作业员在固定时间内生产 10 个零件，而却制造出 11 个或公生 产 9 个，虽然将造成下一个工程流速 上的困扰或者规定每回搬运一箱，却 为了方便一次搬运 2 箱，像这种不按 生产规定来做事，很容易引起其他工 程段在作业上的混乱，而导致整个生 产线的瘫痪。
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减少库存的方法：
1.物流的改善 多次均衡的出货
多次均衡的收货
2.缩短制造周期 3.提高生产线的可靠性 4.减少和限制种类
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物流的改善：
通过混载等多种方式实现频繁出货和收货 执行收货标准化 厂内物流的改善 缩短制造周期：
缩短更换模具的时间
模具通用化 不交换模具 消减工序
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为了防止制造过剩或搬运过多的物品起 见，必须使每位作业员有强烈地「没有 看板就不生产或不搬运」的基本观念。 也就是说，作业员必须完全依照看板所 规定的指示来从事生产和搬运。 所以，不仅是作业员而已，管理者、监 督者甚至搬运员都不能独自任意妄加判 断而做出与看板不同的行动。
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从 1 号车到 4 号车便构成一个生产周 期， 如果第 5 车起也同样以这个周期来 生产的话， 那么这 3 种车种便能生产出 当月实际需求的目标数量了。 节拍每 3 个必需的前提条件是 「品 质保证」 ，前面我们已经叙述过节拍的 起源。 因此前后段工程两者之间的关系 就如同超级市场中的店东与顾客一样， 卖方绝对不可以把不良品交给买方。
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说得简单一点，就是物料逆流的领取方 式，由后工程向前工程去领取其生产所 需的A.B.C三种零件，分别放置a.b.c三 种看板来区别。而前工程为满足后工程 所需，也生产出A.B.C三种零件，同时， 也和后工程一样分别以a.b.c三种看板来 表示其生产零件的种类。
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这一张可以充分显现出「取用看板」 和「生产指示看板」两者之间的关系及对 各工程间流程的全体图，如此一来，「取 用看板」和「生产指示看板」不断地交互 运作，就像锁一样紧密地结合在一起。 总而言之，后工程向前工程领取物品， 而前工程根据后工程所留置的看板来补充 被取走的零件，这种活动循环就是看板方 式。
均衡化包含有两层意思
一是产品的数量均衡，既在相对一段 时间里，让生产的速度保持相对稳定。 再一个是品种的均衡，既所有的品种 按照均衡的方式一套一套的造出来。
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拉动式生产系统的意义： 1.将生产出来的产品放在生产现场，不能 放在仓库。 2.按照售出的顺序、售出的速度，将产品 一个一个地生产出来。
由于上列问题的产生，势必会 产生下列的结果： 1.需要更多的人力和设备投资 2.不容易发掘瓶颈工程之所在 3.问题点不容易明显化
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第2个必要的前提条件是平准化生产 图中的纵轴表示负荷量，也就是生 产工程的工作量，横轴表示日期。 假设生产能力是依照为了配合生产 尖峰时段的负荷量而设定的话，那 么尖峰时段以外的生产就会产生浪 费
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每到工序每天会受到计划，并按照定额（计 划）生产，并不考虑后工程的需求，因此，中间 在制品会急剧增加。
由于后工程看不见前工程的售出情况，所以 只得按照计划进行生产。
正确的做法是：前道工序使用的情况 也就是后工序的制造情况
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低水平的物流也会导致物品到处滞留， 大量运输方式使制造周期长，库存量加大。
无论运输成本多么低廉，如果准时化 水平底下就不可能减低总的物流成本，也 不可能实现高效物流。
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丰田生产的历史也是物流发展的改善史。
同时实现准时化生产和低廉的物流 1 2 3 小批量多频次运输 缩短滞留时间及运送周期 实现高效的装载率
利用混载运输的方法提高运输的效率
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均衡生产是实现准时化生产和高效物流 的首要前提条件。
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工程间取用看板 在装配线上必须从机械加工、冲压、 涂装、电镀、树脂成形等许多前工程 零件上来组合。 因此，装配线上除了生产时所使用的 「生产指示看板」外，还需要指示前 工程取用零件所需使用的「工程间取 用看板」 图中所示是将冲压成品搬运至车体工 程所使用的「工程间取用看板」
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看板可说是丰田Leabharlann 产管理的基础，并 且是实现准时化生产方式的重要手 法。 因此，如果破坏看板的规则，除了不 能充分发挥看板的正常功能外，还会 造成生产线上的混乱与不协调。看板 是经由丰田所创新并加以运用的东 西，因此，在运用之前，必须对看板 之功能有充分、明确的体认才行，在 这里，我们再花点时间来对看板做较 详细的说明。
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再以图中所标示出来的 3 种车型 来看，轿车每月的需求量为 4600 台， 除以 20 天后得出 230 台是每日的需求 量。由此得知轿车的节拍便是 460 分 钟除以 230 台，这表示轿车每台生产 时间为 2 分钟，同理推算出跑车 4 分 钟一台，行李车也是 4 分钟一台，依 照各类不同车种所需的生产时间去做 安排，便是节拍。
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如果生产能力是为了配合生产低峰 时段的负荷量而设定的话，那么在 尖峰时段将会发生产能不足的现象， 因此，对于生产线上工作量的变动， 最好尽可能地减免，以免发生负荷 不平均的情形。
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一般来说，负荷量的变动大致可分为 总量的变动、各种单类数量的变动2 种。 在丰田生产方式一一平准化生产的想 法中，就如图中所示： 「在生产卖得出去的范围内，让总量 及单类数量加以平均化，这种均衡的 生产方式，就称作平准化生产。