全聚德产品研发管理体系
全聚德-连锁经营总部组织结构设计
– “目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%
谭鱼头计划控制流程
依据历史数据 制定(zhìdìng)计划
计划修改
和确定
计划(jìhuà)执行 数据收集分析 警戒线控制
继续管理
• 详实的信息储 备
• 完备的信息系 统
• 科学的分析预测方 法
• 用两个月时间 分析制定预算 计划
• 只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻 求加盟申请人
• 真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力 • 必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力
特许费
• 进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买） • 加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费 • 持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊
(fāngfǎ)，
以保证其单店的成功率
关键步骤
具体内容
商圈的划分(huà fēn)
和选择
划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准
确的经验值
选择：
•一方面要考虑餐厅自身的定位
•一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度
科学(kēxué)的选择方法
聚客点的测算和 选择
•要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里： 肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店
法律部
采购部
地地地区区区管管管理理理总总总部部部
地地相区区关管管职理理能总总部部部门
•总部拥有部门(bùmén)，地区管理总部及单 店不设
单单店单店店
第二页，共61页。
肯德基各部门拥有清晰的职责界定(jiè dìnɡ)，分工协作明确
全聚德财务分析与发展建议
全聚德财务分析与发展建议全聚德是中国最著名的烤鸭品牌之一，一直以来拥有着卓越的生产技术和丰富的餐饮经验。
在国内外市场上均有很高的口碑和知名度。
本文对全聚德2019年度及其前三年的财务状况进行分析，得出未来发展建议。
一、财务分析从财务数据可以看出，全聚德在过去四年的收入和净利润相对稳定，但是业绩增长缓慢，公司营收增长从2016年的9.42%下降至2019年的0.93%。
而净利润增长率也是从2017年的3.02%下降至2019年的2.08%。
从三年内的盈利能力指标来看，全聚德的毛利率、净利润率与ROE均维持在相对稳定的水平，表明公司的盈利质量在整体上较好。
但是公司资产周转率有所下降，说明公司运营效率有待提高。
此外，全聚德2019年度现金流状况较好，经营活动现金流和自由现金流都有所增长；On the downside, the company's operating cash flow was negative in 2018 and there is no increase in its operating cash flow over the past four years. This means that the company is still relying on external funding to support its operations.二、发展建议1.开发新品类全聚德作为中国最著名的烤鸭品牌，应该在品类上更加丰富。
在现有烤鸭基础上，拓展其他具有代表性的中国特色菜品，如凉拌菜、小吃、火锅等，扩展产品线，增加销售数量。
2.巩固国内市场尽管公司在国际市场上也有一定的知名度和销售额，但相较于国内市场，公司面对的竞争和机会要更大。
因此，公司应该以保持和巩固公司品牌的市场地位为首要目标，增加市场份额，维持较高增长率并保证持续稳健的盈利能力。
3.开拓海外市场尽管公司目前在海外市场上的销售额不大，但在全球打造“中国美食之峰”的背景下，发扬中国的烤鸭文化应该是全聚德应当去做的。
全聚德品牌定位分析
全聚德品牌定位与分析在以品牌为主导的市场竞争中，企业品牌资产的价值已远远超过有形资产的价值。
跨越三个世纪的全聚德，长期致力于企业品牌建设，以品牌经营为主导，不断提高餐饮老字号企业的核心竞争力，成为行业中的佼佼者。
一、品牌定位流程分析(1)企业优势分析现有行业竞争者状况：重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争；由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争；由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；以民营企业与国有企业竞争为主，发展到以民营企业之间的竞争为主，进而发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。
潜在进入者威胁：全聚德长期的信誉积累和政府及其它相关公众的支持，新进入厂商能使资本市场相信的“质押品”较少。
所以风险规避导向的资本市场可能不愿意为新进入者承担融资中介的角色。
替代品威胁；客户拥有更大选择余地，客源被严重分流。
粤菜和川菜等几大菜系红遍全国。
外国菜系大规模进入中国。
小肥羊、谭鱼头火锅等连锁餐饮的大众化口味和快速的异地扩张，而全聚德的口味则较偏，品种较为单一，而且烤鸭是较为肥腻的食物，容易使人产生厌倦，顾客难以长期频繁光顾。
买方讨价还价的能力：顾客的消费经验日益丰富,对餐饮产品特性及成本结构等信息的掌握程度不断提高, 同时，由于可供选择范围越来越大，因而不可避免地向餐饮企业提出压低价格、提高产品质量和增加服务项目的更高要求。
随着消费水平的提高，消费者求新求异求变的个性化需求上升。
各种新兴业态如绿色餐饮、农家菜肴、主题餐厅、文化餐厅等也吸引了越来越多的市场关注。
卖方讨价还价的能力：原材料供应集中度较高。
若原材料供应商出现问题或者与全聚德产生经营上的纠纷，很难在短时间内找到合适的替代者，产生原料供应不足的风险。
（2）市场细分和选择目标市场市场细分主要以北京本土消费者为中心，带动外来游客为方向。
在大城市的进行产品推广，不断的吸引高收入人群，中等收入人群。
全聚德策划方案
全聚德策划方案1. 引言全聚德是一家享誉北京的著名烤鸭连锁品牌，它以传统烤鸭技艺和优质食材闻名于世。
然而，在市场竞争日益激烈的背景下，全聚德面临着保持竞争力和吸引更多消费者的挑战。
本文旨在提出一份全聚德的策划方案，通过市场营销和品牌推广来提升全聚德的知名度和业务增长。
2. 市场分析全聚德作为一家具有悠久历史的烤鸭品牌，具备一定的市场优势。
然而，随着消费者口味的多元化和品牌竞争的加剧，全聚德面临着以下市场挑战：2.1 激烈的竞争全聚德在烤鸭市场竞争中面临来自其他品牌的压力。
例如，同样拥有悠久历史的烤鸭品牌——北京炸酱面，近年来以其独特的口味和创新的推广策略，逐渐吸引了一部分消费者。
2.2 价值观的变化随着社会的发展，消费者的价值观正在发生改变。
全聚德需要适应消费者对健康食品和可持续发展的需求，以保持品牌的吸引力。
2.3 品牌认知度不足尽管全聚德是一家历史悠久的品牌，但在一些消费者中的知名度有待提高。
全聚德需要通过有效的市场推广活动，增强其品牌在消费者心中的形象和认知度。
3. 目标和策略基于对市场的分析，提出以下目标和策略，以提升全聚德的竞争力和品牌认知度：3.1 目标•提高全聚德烤鸭在消费者中的知名度和美誉度。
•创造符合消费者口味和需求的新产品。
•提供健康和可持续发展的食品选择，以满足现代消费者的需求。
•增加全聚德在年轻消费者群体中的吸引力。
3.2 策略•运用整合营销传播策略，通过各种媒体渠道广泛宣传全聚德的品牌和产品。
•与其他知名品牌合作，推出符合当代消费者需求的烤鸭特色产品，提升产品差异化和吸引力。
•引入应用技术创新，提高生产效率和产品质量，以满足多样化的消费者需求。
•加强与健康食品组织和机构的合作，推动全聚德食品的营养价值和可持续发展的宣传。
•在社交媒体平台上开展品牌推广活动，增加年轻消费者的参与度和关注度。
4. 实施计划为了实现目标和策略所制定的行动计划，全聚德可以采取以下措施：4.1 品牌推广活动•制定品牌推广计划，包括电视广告、户外广告、报纸广告等多种媒体渠道的宣传。
企业文化 全聚德企业文化
企业文化全聚德企业文化全聚德企业文化一、企业概况全聚德是中国著名的烤鸭品牌，成立于1864年，至今已有150多年的历史。
公司总部位于北京，是中国餐饮行业的领军企业之一。
全聚德以其独特的烤鸭技艺和优质的食材，赢得了广大消费者的喜爱和口碑。
二、核心价值观1. 顾客至上：全聚德始终将顾客需求放在首位，致力于为顾客提供优质的产品和服务。
公司注重品质管理，确保每一道烤鸭都能够满足顾客的口味和期待。
2. 诚信经营：全聚德秉持诚实守信的原则，与供应商、合作伙伴和顾客建立长期稳定的合作关系。
公司承诺不使用任何添加剂和非法手段，保证产品的安全和健康。
3. 团队合作：全聚德强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的互相支持和协作。
公司提供培训和发展机会，激励员工积极进取，共同实现个人和企业的发展目标。
4. 创新进取：全聚德鼓励员工提出新思路和创意，推动企业不断创新和进步。
公司注重技术研发和产品改进，不断满足市场的需求和变化。
三、企业愿景全聚德的愿景是成为全球领先的烤鸭品牌，为消费者提供高品质的餐饮体验。
公司致力于传承和发扬中国传统烤鸭文化，让更多的人了解和喜爱中国美食。
四、企业使命全聚德的使命是通过创新和持续发展，提供健康、美味的烤鸭产品，满足人们对美食的追求。
公司致力于保持烤鸭独特的风味和口感，为顾客带来愉悦的用餐体验。
五、核心竞争力1. 传统工艺：全聚德凭借独特的烤鸭烹饪技艺，使得烤鸭肉质鲜嫩、口感独特。
公司严格控制每一道工序，确保烤鸭的品质和口感始终如一。
2. 优质食材：全聚德选择优质的食材作为烤鸭的原料，注重食材的新鲜度和健康安全。
公司与供应商建立长期合作关系，确保食材的稳定供应和质量。
3. 品牌影响力：全聚德作为中国著名的烤鸭品牌，拥有广泛的知名度和良好的口碑。
公司通过品牌推广和市场营销活动，不断扩大品牌的影响力和市场份额。
4. 服务体验：全聚德注重顾客的用餐体验，提供高品质的服务。
公司培训员工的服务技能和态度，确保每一位顾客都能感受到全聚德的热情和关怀。
朱瑞波 与“全聚德”相伴的40年
朱瑞波与“全聚德”相伴的40年1. 引言1.1 回顾历史朱瑞波先生作为中国餐饮业的重要人物，与“全聚德”这一知名品牌有着深厚的历史渊源。
回首40年前的往事，我们不得不提到1979年，那一年是中国改革开放的起点，也是朱瑞波先生加盟全聚德的开端。
那时的全聚德还只是一家小餐馆，但正是在朱瑞波先生的倡导下，全聚德开始了蝉联北京烤鸭第一品牌的征程。
在那个时代，中国餐饮业还处于落后状态，技术和管理水平都有待提高。
朱瑞波先生凭借自己的努力和智慧，逐步改变了全聚德的发展方向，使其逐渐成为享誉全国的高端餐饮品牌。
他注重产品品质，讲究服务细节，始终坚持用心经营，赢得了广大消费者的认可和喜爱。
40年的风雨历程让朱瑞波先生对全聚德早已了如指掌，他的坚持与勇气使公司避开了许多危机和困难，取得了一次又一次的成功。
全聚德的成长与发展，更是离不开朱瑞波先生这位伟大的领导者的不懈努力和智慧指引。
回顾历史，让我们更加深刻地感受到朱瑞波先生对全聚德的影响和贡献，也让我们更加期待未来朱瑞波先生与全聚德共同创造的辉煌。
1.2 朱瑞波先生朱瑞波先生，是中国著名企业家和餐饮行业领军人物。
他毕业于北京外国语学院，曾在中国煤炭进出口总公司工作过，后来在1979年加入全聚德，从一名基层员工逐渐晋升为公司董事长。
朱瑞波先生以其务实、创新的管理理念和出色的领导能力在全聚德的发展中发挥了重要作用。
朱瑞波先生注重团队建设，倡导“以人为本”的管理理念，重视员工的培训和激励，为员工提供广阔的发展空间。
他坚持以质量和服务取胜，不断推动全聚德的产品品质和服务水平，赢得了广泛的市场认可和消费者喜爱。
朱瑞波先生在全聚德的发展过程中，始终秉承创新精神，不断引进新技术、新工艺，推出新产品，使全聚德成为中国餐饮行业的领军品牌。
他的智慧和勇气让全聚德在激烈的竞争中立于不败之地，实现了公司的可持续发展和持续增长。
朱瑞波先生作为全聚德的灵魂人物，与公司共同走过了40年的风风雨雨。
关于石河子连锁经营模式的思考
ＣＯＮＴＥＭＰＯＲＡＲＹＥＣＯＮＯＭＩＣＳ【摘要】直营和加盟是当前连锁行业最为常见的两种组织模式，双方各有优缺点。
本文以石河子市的连锁经营为例，对石河子市连锁经营的现状进行了分析，提出了以产品为盈利纽带的一般连锁企业适合采用以加盟方式为主的经营模式，以服务为盈利纽带的一般连锁企业更宜采用以直营方式为主的经营模式的建议。
【关键词】直营加盟赢利点一、引言连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。
在产业革命所带来的经济高速增长的推动下，连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，产生于美国，但由于它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。
不仅如此，随着我国零售业的全面开放，一些国际领先的业态也不断被引入。
近年来，连锁超市、便利店、大卖场、购物中心、折扣店、品牌直销广场等新型业态在我国不断涌现，连锁加盟、自愿连锁等各种经营方式也迅速推开。
发达国家５０年的业态演进过程，上海、北京等国内一线城市只用了十几年时间就完成了。
二、石河子市连锁经营模式的现状分析1、石河子市连锁经营典型经营模式举例（１）加盟连锁模式—全聚德。
２０００年，全聚德以加盟的连锁经营形式进入石河子市场，经过９年的发展，其发展态势非常好。
全聚德集团副总经理邢颖在第六届加盟连锁大会上同与会者分享了全聚德近年开展加盟连锁的经验，并提出：不是所有的餐饮业态都适合从事加盟连锁，１００％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质。
全聚德从上世纪９０年代初开始探索餐饮业连锁经营，至今已有十几年。
近两年，全聚德对其特许体系进行了调整、完善、提高，并在以下方面进行了有益尝试。
第一，进一步夯实连锁管理的基础性建设。
特许体系，用一句话说就是“制度手册化”。
２００２年，全聚德斥资１００万元聘请专业咨询公司，对全聚德经营管理的基础性工作进行理性升华，形成了３９万字的２３本手册，但在实际管理中却发现不符合餐饮业的特点。
雀巢：优质产品源于严格的质量管理
68 食品安全导刊 2010年4月刊intertek interview 天祥·食尚访谈录雀巢：优质产品源于严格的质量管理本期主人：方巍 Intertek食品部华北地区大客户经理□ 本期嘉宾：邸雪枫 雀巢(中国)有限公司大中华区集团质量保证经理□ 采编：闫燕 本刊记者□ 在中国，一家企业如果拥有上百年甚至更长的历史，人们会习惯的称其为“老字号”。
在北京这种老字号有很多，像同仁堂、全聚德、东来顺、六必居等等。
今天我们走进的这家企业，已经存在了140多年，他的诞生地在瑞士，从生产婴幼儿奶粉开始，不断发展壮大；如今，他的产品涵盖奶粉、饮料、糖果、调味品、冰激淋、宠物食品等众多门类，在全球60多个国家和地区建有500多家工厂，他就是中国老百姓耳熟能详的雀巢公司，是一家名符其实的“老字号”巨型食品企业。
“老字号”通常都会拥有庞大的“粉丝”群，正是由于数量庞大的“粉丝”支持，“老字号”才得以长盛不衰。
然而，众多“粉丝”的追捧在于企业百年来积淀的品牌知名度，在于企业信誉，最重要在于企业始终如一的产品品质。
对于雀巢来说，品质管理是最重要的，这是雀巢自建立之初直至现在始终不变的企业信条，也是这样一种信念成就了雀巢的百年“老字号”。
2001年毕业于西北轻工业学院（现陕西科技大学）食品科学与工程专业；拥有8年食品技术与质量管理工作经历，具有丰富的零售行业与食品制造业质量技术管理经验；先后就职于北京义利食品有限公司、北京航洋胶囊技术有限公司、北京易初莲花连锁超市有限公司，负责产品质量管理工作；现任Intertek食品部华北地区大客户经理。
方巍1996年毕业于复旦大学生命科学学院生物工程专业，同年加入青岛雀巢有限公司，现任雀巢(中国)有限公司大中华区集团质量保证经理；曾参与起草《定量包装商品计量监督管理办法》、JJF1070-2005《定量包装商品净含量检验规则》等法规文件，并参与起草、制定或修订多项国家标准和食品法规；现任中国食品科学技术学会儿童食品专业分会理事及中国饮料工业协会技术委员会、中国奶业协会技术委员会等多个委员会委员。
全聚德市场营销的案例分析
全聚德市场营销的案例分析全聚德市场营销案例分析背景介绍：全聚德是中国最著名的烤鸭品牌之一，成立于1864年，至今已有近160年的历史。
全聚德以其独特的烤鸭制作工艺和优质的食材，深受消费者的喜爱。
然而，在竞争激烈的餐饮行业，全聚德也面临着市场份额的竞争压力。
一、定位策略：全聚德通过定位为高端烤鸭品牌，与其他竞争对手进行区隔。
这一定位策略有利于全聚德打造独特的品牌形象，并吸引更多有购买力的消费者。
二、市场营销策略：1.产品创新：全聚德通过持续的研发和创新，推出了一系列新产品，例如香辣口味的烤鸭、鸭肉卷等，丰富了消费者的选择。
这些产品的推出不仅满足了消费者的口味需求，同时也增加了品牌的竞争力。
2.品牌形象塑造：全聚德注重对品牌形象的传播和打造。
通过与知名明星、名厨等合作推出广告，营造出高端、时尚的品牌形象。
此外，通过赞助一些文化活动和比赛，提升品牌的知名度和美誉度。
3.渠道拓展：全聚德通过在全国各地开设直营店和特许经营店，扩大市场渗透率。
此外，全聚德还与一些线上平台合作，开展网络销售。
通过多样化的渠道拓展，全聚德能够更好地满足不同地区和消费者的需求。
4.价格策略：全聚德通过提供不同价格区间的产品，满足不同消费者的消费需求。
例如，全聚德在高端市场推出的豪华套餐和高级烤鸭，以及在大众市场推出的经济套餐和实惠款产品。
通过灵活的价格策略，全聚德能够满足更多消费者的需求。
三、市场反馈和效果评估：1.市场反馈：全聚德在市场上受到了广大消费者的认可和赞誉。
消费者对于全聚德的产品质量和口感赞赏有加，品牌口碑良好。
此外，全聚德也通过市场调研和消费者反馈，不断改进产品和服务，提高消费者的满意度。
2.销售增长：全聚德通过市场营销策略的实施，实现了持续的销售增长。
根据市场调研数据显示，全聚德的销售额不断攀升，市场份额也在稳步增加。
3.品牌影响力：全聚德通过品牌形象的塑造和市场营销活动的开展，提升了品牌的知名度和美誉度。
全聚德成为了中国烤鸭行业的代表品牌，深受消费者的喜爱和信赖。
第七章：运营战略
2、运营管理的内容： （1）新产品研发； （2）制造和生产； （3）供应链； （4）质量管理； （5）销售和营销； （6）资金； （7）人力资源； （8）设备管理； （9）环境保护。
其实，早在从2003年起，麦当劳就计划实现早餐的 全天候供应，以及在三餐之间和深夜提供各种小吃和点 心。麦当劳全球90%以上的连锁店延长了营业时间，更 有近40%的连锁店为全天24小时营业。在许多营业点， 麦当劳的早餐供应长达7个小时，大大突破了以往的限制。 同时利润额也随之不断上涨，因此，麦当劳对“全天候” 服务情有独钟。还有另外一个重要因素，就是麦当劳需 要赶超老对手肯德基。以中国为例，在进入大陆市场后， 麦、肯两家先是争先恐后地的“暗战”就从没停歇过。 在中国大陆，麦当劳在开店速度、数量上远远不及 肯德基，为了拉动业绩，拉近与对手的距离，继“得来 速汽车餐厅”后，麦当劳又把宝押在了“24小时营业店” 上，希望通过延长营业时间来促进销售。其实，这也是 在对手的重压下必须做出的改变。2005年，百胜集团的 在华利润率为19％，而麦当劳在华利润率只有10％至11 ％，此外，目前百胜集团已经在国内开了1500多家餐厅， 麦当劳至今只有735家餐厅，而肯德基现在仍旧以平均一 天一家的速度疯狂开店。这种或许也是麦当劳开发“全 天候服务”的又一大主因。
3、运营管理的作用： （1）通过运营管理，发现工作流程、生产 工艺、品质、供应链、库存、生产以及其 他各方面存在的问题或导致效率低下的因 素，随后对相应流程进行重组，使之更加 行之有效，更有助于提升公司的利润。 （2）运营管理的主要目标也是以客户为中 心，最大程度地满意客户的需求，并且努 力加深客户对公司的忠诚度。只有有效的 运营管理，才能利用合理的成本生产出满 足适当需求的合格产品。
全聚德仿膳食品有限公司构建现代企业产业化发展链条
和 “ 四川 饭 店 ”四 大 品牌 的特 色 产 品做 到 了统 一 产 品质 ，统 一商 品价 格 ，统 一 供应 梭式 ，从而 提 升
ｒ帮 体市 场 竞 争 力。并 按 ｊ ｌ （ ｛ 聚 德 团 做 大做 食
品工业 的 发展 战略 ，于 ２ ０ １ （ １ ｌ ｆ － ｔ ｔ ： 始捉 … 评 ｉ ｌ ｉ 式 运 作 伞 聚 德京 点 食 品项 日。 陔项 日起 初 立足 ｒ北京 市 的
团旗 下的 “ 伞聚 德” 、 “ 仿 膳”、 ｝ 泽 园 ”、 “ 四 川 Ｉ 饭 店 ”等 品牌 川饼 、调 味料 百 余种 名优 特 色 产
物 流配送 、广 ： 销傅丁 一 体 。Ｂ 则建 仃现 代化 的食 ｌ ｝ １ ｌ ｆ 牛产 ｎ ¨
１ ０ ６ Ｉ Ｗ ｏ ｒ ！ ｔ Ｌ 一
售 北京 全 聚德 仿 膳食 品公 司干 ¨ 北京 全 聚德 二 元金 星
食 品 公司生 ， 就的 特色 食 品 的零 仟 。更 为重 要的 足 陔
公 司还担 负 着研 发、生产 聚 德 品牌的 系列倚 １ １ 饼、
中秋节 ｝ ＝ ｛ Ｊ ｛ 饼点心礼盒 ，都订荇同一个名字——北京令聚德仿膳食
严格 按 照规 定 ，构 建 质 ｌ ｌ ｝ 管理 体系 、环 境 管理 体 系
应 该说 北 京伞聚 德 仿 食 品有 限 责任 公 司 是全 聚
悠集 闺 高晰远 ，着 力建立 现 代企 业 发 展道路 ，实现 食品 产 ， ｌ ｋ ｛ － Ｌ 布 肺的 试金 石 。ｌ 令聚德 集 团于 １ ９ ９ ６年在大
中华老字号“全聚德”品牌重塑策略研究
认为政府必须给予扶持， 并提出了 公司合营的建议。 第二 ， 品牌重塑可以为原有品牌 注入活力和新鲜的血 消息后， 液， 聚焦消费者的关注， 提升消费者的品牌认 同度。 为了让 于是在 １ ９ ５ ２ 年， 全聚德成为最早一批接受公私合营改造的
消费者对老字号品牌产生新的认知 ， 必须对老字号企业注 企 业 。
全 聚 德 集 团 公 司先 后在 国 内９ ６ ２ ９ 个 国家 和 地 区 在１ ９ ９ ３ 年北京市政府决定建立全聚德集 团， 真正地从体制 上 述 原 因 ，
上解决全聚德的品牌所有权问题， 改变彼 此争夺、 思想分化 全面注册了“ 全聚德” 商标 ， 并在１ ９ ９ １ 年获得了“ 国家驰名商 的窘态， 成立集团后的全聚德直接归市政府管理 。 标” 的荣誉称号。 全聚德是全国餐饮行业首例与集团公司的
门店各执一词 ， 甚至连消费者与新 闻界也在 那段时间里很 品牌就是独 立的产权 ， 认清“ 全聚德” 品牌的发展趋势，
难辨别究竟哪个店 的烤鸭才是正统 ， 哪个店才是全聚德品 我们可以明确一点， 那就是全聚德的品牌是不断升值的， 将 牌的所有者。 由于关于全聚德 品牌的所有权之争持续不断， 全聚德品牌统一起来， 统一运作， 管理 是至关 重要的。 基于
２ ０ 世纪４ ０ 年代， 战乱使 第一 ， 品牌重塑可以为老字号的发展创造更大 的市场 城餐饮界以烤鸭为代表菜品的名店。
空间。 品牌重 塑有 利 于 老字号 企 业有 效 地 进 行市场 细 分， 明 经济形势不断恶化 ， 全聚德在１ ９ ４ ９ 年前后 已经难以维系。 北
确所要服务的目标市场， 实施更加具有针对性 的营销策略； 京解放后， 全聚德更是出现经营危难， 不得不向市政府提出 另一方面， 可以挖掘新的市场需求 ， 扩大市场空间。 了停业请求， 当时非常重视民族 品牌发展的彭真市长听到
全聚德管理分析
一炉百年火铸成全聚德摘要:说起烤鸭,人们自然会联想到全聚德。
俗话说，“不到万里长城非好汉,不吃全聚德烤鸭真遗憾”！创建于1864年的全聚德,早已享誉海内外。
经久不衰的金字招牌，以百年老店传承经典饮食，以千年文化沉淀历史情怀。
全聚德凭着“全而无缺、聚而不散、仁德至上”的理念支撑，这种深厚的文化底蕴打磨出了熠熠生辉的金字招牌。
而今，全聚德正向着“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌"的宏伟目标不断前行。
全聚德创始人是杨全仁。
他初到北京时在前门外肉市街做生鸡鸭买卖。
杨全仁对贩鸭之道揣摩得精细明白，生意越做越红火。
他平日省吃俭用,积攒的钱如滚雪球一般越滚越多。
杨全仁每天到肉市上摆摊售卖鸡鸭，都要经过一间名叫“德聚全”的干果铺。
这间铺子招牌虽然醒目，但生意却江河日下.到了同治三年（1864年）生意一蹶不振,濒临倒闭。
精明的杨全仁抓住这个机会，拿出他多年的积蓄,买下了“德聚全"的店铺。
有了自己的铺子，该起个什么字号呢？杨全仁便请来一位风水先生商议。
这位风水先生围着店铺转了两圈,突然站定,捻着胡子说:“啊呀,这真是一块风水宝地啊！您看这店铺两边的两条小胡同,就像两根轿杆儿，将来盖起一座楼房，便如同一顶八抬大轿，前程不可限量！”风水先生眼珠一转，又说：“不过，以前这间店铺甚为倒运，晦气难除。
除非将其‘德聚全'的旧字号倒过来，即称“全聚德"，方可冲其霉运，踏上坦途.”风水先生一席话，说得杨全仁眉开眼笑。
“全聚德”这个名称正合他的心意，一来他的名字中占有一个“全”字,二来“聚德"就是聚拢德行，可以标榜自己做买卖讲德行。
于是他将店的名号定为“全聚德”。
接着他又请来一位对书法颇有造诣的秀才--钱子龙，书写了“全聚德"三个大字，制成金字匾额挂在门楣之上。
那字写得苍劲有力，浑厚醒目，为小店增色不少。
在杨全仁的精心经营下，全聚德的生意蒸蒸日上。
杨全仁精明能干，他深知要想生意兴隆，就得靠好厨师、好堂头、好掌柜。
全聚德行业分析
全聚德行业分析全聚德是中国的老字号烤鸭品牌，成立于1864年，已经有150多年的历史。
全聚德以独特的烤鸭制作工艺和口味而闻名，在中国国内外都享有盛誉。
下面将对全聚德的行业进行分析。
一、行业概况全聚德所从事的行业是餐饮服务行业，属于快消品行业。
快消品行业市场竞争激烈，消费者需求多元化，企业需要不断提升产品质量、提供良好的服务来吸引消费者。
二、市场规模中国的餐饮市场规模庞大，随着人们生活水平的提高，人们对餐饮的需求也越来越高。
尤其是高端餐饮市场，越来越受到消费者的欢迎。
全聚德作为高端烤鸭品牌，有着广阔的市场空间。
三、竞争对手全聚德的主要竞争对手是同样以烤鸭品牌为主的其他餐饮企业，如北京市的“炸酱烤鸭王”、“老北京烤鸭”等。
这些竞争对手虽然也提供烤鸭，但在制作工艺、口味等方面会有一定的差异。
此外，全聚德还需要面对快餐行业的竞争，如肯德基、麦当劳等。
四、消费者需求消费者对于餐饮产品的需求逐渐趋向于健康、高品质。
他们对食材的新鲜度、绿色有机、无污染等要求越来越高。
全聚德需要将这些需求反映在产品上，提供高质量、绿色健康的烤鸭。
五、发展趋势随着科技的进步，互联网和移动支付等新技术的应用，餐饮行业也面临着转型升级的压力。
消费者愿意通过互联网平台预订用餐、点餐等服务，企业需要适应这一发展趋势，提供便捷、高效的服务。
六、商业模式创新全聚德可以考虑在商业模式上进行创新。
例如，在开设线下实体店的同时，也可以通过线上渠道销售产品，提高销售额。
此外，可以考虑开设特许经营店或联盟店的方式扩大市场份额。
七、品牌推广全聚德需要加大品牌推广力度，增强品牌认知度和美誉度。
可以通过在电视、报纸、网络等媒体上进行广告宣传，还可以通过定期举办烤鸭品鉴活动，吸引更多的消费者。
八、供应链管理全聚德需要加强供应链管理，确保食材的质量和安全。
可以与食材供应商建立长期合作关系，进行供应链的整合和优化，以降低成本并提高效率。
总之，全聚德作为中国老字号烤鸭品牌，在餐饮市场中有着一定的竞争优势。
全聚德餐饮集团战略成本管理
摘要近年来，餐饮业由于受到中央八项规定出台、互联网渗透，以及日益变化的用餐偏好的影响，其无论是功能性、市场环境还是经营模式都发生着巨大的变化。
中高端连锁餐饮企业欲在激烈的竞争中谋求发展，转型中也急需改变自己的成本管理方式。
一直以来，管理会计工具多为制造业、零售业所用，然而餐饮业作为我国第三产业中的支柱行业，同样需要从战略的角度考虑成本的形成与控制。
本文运用了文献研究与案例分析相结合的方法，按照对企业提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。
首先，本文梳理了战略成本管理已有的研究现状，并概述相关理论知识。
其次，结合全聚德公司成本管理现状，对集团财务状况进行四个能力指标分析，并提出全聚德成本管理中存在的问题，结合分析结果阐述全聚德实施战略成本管理的必要性，和未来可期的积极效果。
接着，运用战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法对全聚德内外部进行全方位的具体分析。
最后，结合前文的分析，对可进行战略成本管理优化的关键节点提出相应的优化方案。
同时，通过研究也发现，连锁餐饮企业优化成本管理的难点，往往是在决策者理念的转变和最后的有效落实。
因此为了确保战略成本管理的有效落实，优化方案最后还建立了相关保障措施，以便新制度不流于形式。
管理者也应该省时度势、软硬兼施，将战略成本管理当做企业文化慢慢灌输，缓缓施行，让员工在不抵触的状态下渐渐将成本管理认可为日常工作的一部分。
本文的实际意义是将管理会计工具战略成本管理引入餐饮业中，以效益连年下滑、成本居高不下的全聚德为案例，建议其进行战略成本管理，以获得成本优势。
既为全聚德整体把握、良性循环、长远发展提出了切实可行的成本管理优化方案，也为同行业者提供了可借鉴的模式。
同时也丰富了战略成本管理理论在实践中的应用。
关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；餐饮业ABSTRACTIn recent years, the restaurant industry has been affected by eight central government regulations, Internet penetration and changing dining preferences.Whether it is functional, market environment or business model, great changes have taken place.Medium andhigh-end chain restaurant enterprises want to seek development in the fierce competition, but also need to change their cost management mode in the transformation.For a long time, management accounting tools are mostly used by manufacturing industry and retail industry. However, as the pillar industry of China's tertiary industry, the catering industry also needs to consider the formation and control of costs from a strategic perspective.This paper uses the method of combining literature research and case analysis, and carries out research in accordance with the idea of raising, analyzing and solving problems of enterprises.First, this paper combs the existing research status of strategic cost management, and summarizes the relevant theoretical knowledge.Secondly, based on the current situation of cost management of quanjude company, four capability indexes are analyzed for the financial status of the group, and problems existing in the cost management of quanjude are proposed. Based on the analysis results, the necessity of implementing strategic cost management of quanjude and the expected positive effects in the future are expounded.Then, the author analyzes the internal and external aspects of quanjude with the methods of strategic positioning analysis, cost driver analysis and value chain analysis. Finally, combined with the above analysis, put forward the corresponding optimization scheme for the key nodes of strategic cost management optimization.At the same time, through the research also found that the chain restaurant enterprise optimization cost management difficulty, is often in the decision-maker's concept change and finally effective implementation.Therefore, in order to ensure the effective implementation of strategic cost management, the optimization plan finally established relevant safeguards, so that the new system does not become a mere formality.Managers should also save time and power, and use both soft and hard methods. Strategic cost management should be instilled and implemented slowly as corporate culture, so that employees can gradually recognize cost management as part of their daily work without resistance.The practical significance of this paper is to introduce the strategic cost management of management accounting tools into the catering industry. Taking quanjude, where thebenefits have been declining year by year and the costs remain high, as an example, it is suggested to carry out strategic cost management to obtain cost advantages.It not only puts forward feasible cost management optimization scheme for quanjude's overall grasp, virtuous cycle and long-term development, but also provides a model for the industry to learn from. It also enriches the application of strategic cost management theory in practice.Keywords：Strategic cost management；Value chain；Strategic positioning；The restaurant industry目录摘要 (I)目录 (IV)第1章 绪论 (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (3)1.2.3文献综述评论 (4)1.3 论文主要内容及创新点 (5)1.3.1论文主要内容 (5)1.3.2论文创新点 (5)第2章 战略成本管理理论 (7)2.1战略成本管理概念和特点 (7)2.2战略成本管理模式 (8)2.3战略成本管理工具 (9)2.3.1战略定位分析 (9)2.3.2价值链分析 (11)2.3.3成本动因分析 (13)第3章 全聚德餐饮集团成本管理现状 (16)3.1 连锁中餐行业发展情况 (16)3.2 全聚德相关背景介绍 (17)3.2.1 经营范围 (17)3.2.2 公司组织结构 (17)3.2.3 公司人员构成 (18)3.2.4 公司经营状况 (19)3.3全聚德成本管理现状 (23)3.3.1 成本结构 (23)3.3.2 成本控制 (23)3.4 全聚德成本管理中存在的问题 (24)3.4.1 成本控制意识薄弱 (24)3.4.2 缺少科学的核算方法 (25)3.4.3 成本结构不合理 (26)3.4.4 缺乏合理的成本控制监管制度 (28)3.5全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.1 全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.2 全聚德实施战略成本管理的具体流程 (30)3.6本章小结 (31)第4章 全聚德战略成本管理分析 (32)4.1 全聚德公司战略定位分析 (32)4.1.1 全聚德PEST分析 (32)4.1.2 全聚德SWOT分析 (33)4.2 全聚德公司战略成本动因分析 (34)4.2.1 结构性成本动因分析 (34)4.2.2 执行性成本动因分析 (37)4.3 全聚德公司价值链分析 (38)4.3.1 全聚德内部价值链分析 (39)4.3.2 全聚德外部价值链分析 (43)4.4 本章小结 (43)第5章 全聚德战略成本管理优化方案 (45)5.1 调整战略定位 (45)5.1.1 门店差异管理，赢得回头销量 (45)5.1.2 维持品牌形象，兼顾平价市场 (45)5.1.3 推广年轻理念，打造健康饮食 (46)5.2 优化成本动因实施方案 (46)5.2.1 放缓扩张，聚焦精品 (46)5.2.2 延用古法，差异致胜 (46)5.2.3 减小单店面积 (47)5.3 优化价值链实施方案 (48)5.3.1 内部价值链优化 (48)5.3.2 外部价值链优化 (51)5.4 本章小结 (52)第6章 全聚德战略成本管理落实保障措施 (53)6.1 战略成本管理全员化 (53)6.2 引入全面预算 (53)6.3 运用绩效管理工具 (54)6.4 运用ERP信息管理系统 (56)6.5 本章小结 (57)第7章 结论与展望 (58)7.1 研究结论 (58)7.2 研究不足与展望 (59)参考文献 (60)攻读学位期间发表的学术论文 (63)致谢 (64)ContentsABSTRACT (II)Contents .................................................................................................................................................... V I Chapter 1 introduction (1)1.1 Research background and significance (1)1.1.1 Research background (1)1.1.2 Research significance (1)1.2 Literature review at home and abroad (2)1.2.1 Foreign research status (2)1.2.2 Domestic research status (3)1.2.3 literature review (4)1.3 Main contents and innovations of the paper (5)1.3.1 Main contents of the paper (5)1.3.2 Innovation points of the paper (5)Chapter 2 Strategic cost management theory (7)2.1 Concepts and characteristics of strategic cost management (7)2.2 Strategic cost management mode (8)2.3 Strategic cost management tools (9)2.3.1 Strategic positioning analysis (9)2.3.2 Value chain analysis (11)2.3.3 Cost driver analysis (13)Chapter 3 Is about the cost management of quanjude restaurant group (16)3.1 Development of chain Chinese food industry (16)3.2 Introduction to the relevant background of quanjude (17)3.2.1 Business scope (17)3.2.2 Organizational structure of the company (17)3.2.3 personnel composition of the company (18)3.2.4 Business status of the company (19)3.3 Current situation of quanjude cost management (23)3.3.1 Cost structure (23)3.3.2 Cost control (23)3.4 Problems in quanjude cost management (24)3.4.1 Weak awareness of cost control (24)3.4.2 Lack of scientific accounting methods (25)3.4.3 The cost structure is unreasonable (26)3.4.4 Lack of reasonable cost control and supervision system (28)3.5 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.1 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.2 The specific process of implementing strategic cost management in quanjude (30)3.6 Chapter summary (31)Chapter 4 Analyzes the strategic cost management of quanjude (32)4.1 Strategic positioning analysis of quanjude company (32)4.1.1 PEST analysis of quanjude (32)4.1.2 SWOT analysis of quanjude (33)4.2 Strategic cost driver analysis of quanjude company (34)4.2.1 Structural cost driver analysis (34)4.2.2 Executive cost driver analysis (37)4.3 Value chain analysis of quanjude company (38)4.3.1 Quanjude internal value chain analysis (39)4.3.2 External value chain analysis of quanjude (43)4.4 Chapter summary (43)Chapter 5 Optimized implementation plan of strategic cost management of quanjude company (45)5.1 Adjust strategic positioning (45)5.1.1 Store difference management to win back sales (45)5.1.2 Maintain the brand image and take into account the parity market (45)5.1.3 Promote the concept of youth and create a healthy diet (46)5.2 cost driver optimization implementation plan (46)5.2.1 Slow down the speed of scale expansion (46)5.2.2 Retain the brand tradition with the ancient method (46)5.2.3 Reduce single store area (47)5.3 Value chain optimization implementation plan (48)5.3.1 Internal value chain optimization (48)5.3.2 External value chain optimization (51)5.4 Chapter summary (52)Chapter 6 Strategic cost management implement safeguard measures (53)6.1 Full staffing of strategic cost management (53)6.2 Introduction of a comprehensive budget (53)6.3 Use performance management tools (54)6.4 Use ERP information management system (56)6.5 Summary of this chapter (57)Chapter 7 Conclusion and prospect (58)7.1 Research conclusions (58)7.2 Research deficiencies and prospects (59)Reference (60)Academic papers published during the course of a degree (63)Acknowledgement (64)第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1研究背景随着中央八项规定的出台，互联网的普及应用，以及人们生活质量提高引起了用餐偏好变化，餐饮业作为我国比较发达的行业，在这个时代，早已不是“酒香不怕巷子深”了。
企业文化 全聚德企业文化
企业文化全聚德企业文化引言概述：企业文化是指企业内部员工共同遵循的一套价值观念、行为准则和工作方式。
全聚德作为中国著名的烤鸭品牌，其企业文化在推动企业发展、增强员工凝结力和提升品牌形象方面发挥了重要作用。
本文将从五个方面介绍全聚德企业文化。
一、全聚德企业文化的核心理念1.1 传承中华烤鸭文化：全聚德企业文化的核心理念之一是传承中华烤鸭文化，致力于将传统的烤鸭制作工艺与现代科技相结合，保持独特的口感和风味。
1.2 追求卓越品质：全聚德秉承“精益求精”的品质追求，注重每一道工序的精细管理，确保产品的质量和口感始终如一。
1.3 宏扬文化自信：全聚德企业文化宏扬文化自信，将中华传统文化融入到企业的发展中，传递中国餐饮文化的独特魅力。
二、全聚德企业文化的员工关心2.1 员工培训与发展：全聚德注重员工培训与发展，为员工提供专业的培训课程和晋升机会，激发员工的工作热情和创造力。
2.2 团队合作与奖励机制：全聚德鼓励员工之间的团队合作，通过奖励机制激励员工的积极表现，提高员工的工作满意度和凝结力。
2.3 关注员工福利：全聚德关注员工的福利，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的身心健康，营造和谐的工作氛围。
三、全聚德企业文化的品牌形象3.1 传统与创新的结合：全聚德企业文化将传统与创新相结合，通过不断创新烤鸭制作工艺和菜品研发，提升品牌的竞争力和形象。
3.2 品牌价值的传递：全聚德通过企业文化的传递，将品牌的价值观念传递给消费者，树立起品牌的良好形象和口碑。
3.3 社会责任的履行：全聚德积极履行企业社会责任，关注环境保护和社会公益事业，提升品牌的社会形象和影响力。
四、全聚德企业文化的市场竞争力4.1 品牌的市场认可度：全聚德企业文化的传播和品牌形象的塑造，使得全聚德在市场上获得了广泛的认可度和口碑。
4.2 产品的差异化竞争优势：全聚德通过企业文化的引导，不断提升产品的质量和口感，使其在同行业中具备了差异化的竞争优势。
全聚德CIS分析
全聚德CIS分析全聚德简介全聚德中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏获得了长足发展。
1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。
“全聚德”既古老又年轻，既传统又现代，正向着“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”宏伟愿景而奋勇前进！全聚德在石家庄主要有四家门店，即建设大街店、和平店、槐安东路店、新华路店。
全聚德的 MI全聚德的企业精神：“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。
这是周恩来总理对全聚德的精辟诠释。
“全而无缺”意味着全聚德广纳鲁、川、淮、粤之味，菜品丰富，质量上乘无缺憾；“聚而不散”意味着天下宾客在此聚情聚力．情意深厚；“仁德至上”则集中体现了全聚德人以仁德之心真诚为宾客服务、为社会服务的企业精神全聚德的企业宗旨：“继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，以繁荣和发展中华饮食为己任”。
全聚德”不仅以烤鸭而饮誉海内外，而且以全鸭席、特色菜、创新菜、名人宴为代表的系列精品菜肴形成了全聚德海纳百川的菜品文化。
全聚德的经营方针：“充分发挥‘全聚德’老字号的品牌优势，一业为主，综合经营，多元化发展”全聚德已经从过去的烤鸭品牌扩展到整个餐饮产品品牌，从单一品牌经营扩展到多品牌运营。
全聚德在事实上基本代表了北京古老和新生的餐饮文化、历史文化概念的餐饮品牌，成为京城餐饮品牌旗舰。
全聚德的企业目标：“立足北京，面向全国，走向世界，将‘全聚德’建设成为现代饮食集团”全聚德集团立志要做大做强，跨出门，走向世界，所以更加注重品牌护,已经将“全聚德”商标统一在国家工商局和世界38个国家和地区注册。
目前已经在日本、新加坡等国家开设了分店。
全聚德集团有自己的集团歌：这首旋律舒展、优美动听的企业歌曲，颂扬了全聚德一个世纪的辉煌，抒发了全聚德人“捧出清香捧出爱”，“点燃甜美生活”的美好情怀，表达了全聚德“扎根中国连五洲”的追求。
全聚德的B BI I企业内部行为识别员工行为规范：企业现在拥有一整套经营管理手册，内容涵盖广泛、全面。
北京全聚德烤鸭营销战略策划方案设计
实用文档策划策划人：2011年6月6日目录前言（全聚德烤鸭的历史延伸）一、SWOT分析1.外部的机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目标市场的选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
2.采用成本领先战略的风险与收益3.成熟阶段的战略4PS市场营销组合的改进（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实施前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种的北京鸭，它是当今世界最优质的一种肉食鸭。
据说，这一特种纯北京鸭的饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，一直延续下来，才得此优良纯种，并培育成今之名贵的肉食鸭种。
即用填喂方法育肥的一种白鸭，故名“填鸭”。
不仅如此，北京鸭曾在百年以前传至欧美，经繁育一鸣惊人。
因而，作为优质品种的北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。
公元400多年的南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样出现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中的名品。
其实烤鸭不但已成为民间美味，同时也是士大夫家中的珍肴。
但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里的百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。
随着朝代的更替，烤鸭成为明、清宫廷的美味。
明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备的佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。
随着社会的发展，全聚德烤鸭逐步由皇宫传到民间。
全聚德中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏获得了长足发展。
1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。
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全聚德烤鸭股份有限公司产品研发管理体系目录第一章总则 (3)第二章组织与职责 (4)第三章菜品管理原则 (5)第四章菜品管理标准 (7)第五章菜品管理程序及内容 (10)菜品研发程序 (10)特色菜认定程序 (12)自营菜认定程序 (15)菜品质量管理程序 (16)菜单设计管理程序 (19)第六章菜品管理考核办法 (21)第七章附件 (27)菜品开发流程： (27)特色菜认定流程 (28)自营菜认定流程 (29)菜品质量管理流程 (30)菜单设计流程 (31)总则目的：本手册旨在通过对菜品分配、研发、贯标等事宜给予详细地界定和阐述，以保证全聚德各单店菜品管理的有序性，达到保持全聚德特色口味的目的，持续发展。
使用对象和使用范围使用对象：研发部、运营管理部使用范围：公司总部内部手册的管理由运营管理部负责制定及日常修订；通过研发部评审后，报总经理批准，由研发部颁布实施，研发部拥有最终解释权使用规定手册由研发部负责发放和回收，对每本手册必须进行编号登记管理。
手册为内部文件，只有特定的对象才能查阅，手册使用人员应与企业签订保密协议，工作调整后，手册应收回。
公司拥有对手册使用人进行法律追究的权利手册的更新年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。
手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。
手册密级手册的密级为内部控制级，加盟总部内部指定对象可以查阅。
指定对象：运营管理部、研发部相关人员组织与职责组织机构菜品管理组织为股份公司运营管理部，由其负责相应菜品管理活动，由研发部负责相关标准的制定和颁布职责界定特色菜品的管理自营菜品的管理菜品开发的管理菜品质量的管理菜单设计的管理菜品管理原则新菜品开发的原则：新产品开发必须是有计划、有目的的开展，做到持续有效新菜品的开发必须以市场为导向新产品的开发必须以符合全聚德的形象资源为出发点新产品的开发必须具有良好的经济效益新产品开发必须以全聚德基层员工为基础，全面展开特色菜管理原则：特色菜必须是以全聚德烤鸭为基础的拥有全聚德特色的中式精品菜品特色菜必须在全聚德全部单店中严格推行特色菜在全聚德单店中始终是主导菜品，加以推广和发扬特色菜的认定必须秉承严格、谨慎、创新的原则进行特色菜的开发必须做到计划性自营菜品管理原则：自营菜品数量以不影响特色菜品为原则自营菜品的开发以单店为主，对菜品的整体开发要做到计划性，每季度报运营管理部审核、备档自营菜品的开发本着随时开发、随时试验、随时审定、随时更新的原则自营菜品是以满足单店所处地域主体客流、客源对象为基础菜品质量管理原则：严格菜品制作工艺质量时时掌握菜品质量的动态情况严格菜品的质量检验程序做好菜品生产工序质量管理加强对不合格菜品的管理菜单设计原则菜单中菜肴必须适应市场需求菜单必须反映全聚德形象和特色菜单必须为企业带来最佳经济效益菜品管理标准创新菜标准：1、定义：特指菜品在原料使用、加工技法、调味和质感等方面或某一方面有所创新，实用于“自营菜品”项目不少于一年的销售时间，且有较好的销售业绩，经单店推荐和公司审核批准者即为“创新菜品”。
2、“创新菜品”的界定：以下三个条件均符合者（1）凡菜品的主料、配料、调料或加工工艺有新的变化并致使菜肴在色泽、气味、口味等方面有新意或新的变化者（包括已有特色菜品的改造提高、外来菜品的吸纳创新等）。
（2）试销期间的销售数量与销售收入在本企业“自营菜品”销售排行榜中名列中游以上者。
（3）经单店推荐和公司审核批准并正式推出者3、创新菜的形式：全新产品改进产品换代产品仿制型新产品特色菜标准：1、定义：以“全聚德”烤鸭为核心、以鸭类原材料和其它各类中高档原材料为主体、在烹饪技法调味质感以及营养配餐等方面总体协调和符合中式正餐精品要求并得到市场认可的菜品构成“全聚德”特色菜品。
2、“特色菜品”的界定：第一步：现有菜品的“特色菜品”认定标准：根据“特色菜品”定义的适用范围将现有各店菜肴进行分类汇总并按照以下顺序进行认定：（1）凡进入A级店的销售排行榜前100名菜肴、进入B级店的销售排行榜前60名菜肴、进入特许店的销售排行榜前30名菜肴进入初选。
分别按照冷荤类、热菜类（鸭类、海鲜类、畜禽类及素菜类等）、面点类进行分类和对不符合“特色菜品”定义的以及重复的菜肴以予剔除。
（2）对进入各类别菜肴按相关内容的不同系数、相关群体的不同系数分别核定打分。
最终由有关专业技术人员和经营管理人员的联席会议确定第一批“特色菜品”。
第二步：未来“特色菜品”的认定标准：符合“特色菜品”定义并具有一年以上营销业绩突出的菜品。
（1）符合“特色菜品”定义。
（2）“创新菜品”销售业绩为公司总体“创新菜品”销售排行榜（销售收入）进入前20名者；（3）在单店销售业绩进入各单店全部菜品排行榜（销售数量）前十名的自营菜品。
自营菜标准：1、定义与界定：指各单店为各自特有的消费群体所提供的菜肴，2、“自营菜品”是公司“特色菜品”与“创新菜品”发展与提高的源泉。
菜品质量管理标准：1、以公司菜品质量管理程序和标准为依据2、菜品质量标准分类：原料工艺顾客评价创效性菜单设计标准：1、各单店菜单分特色菜菜单和自营菜菜单两份2、特色菜菜单的设计和定价以公司统一标准执行，自营菜菜单设计和定价由单店上报公司审核备档执行3、菜单设计中特色菜占总体60%，自营菜占总体40%，其他需求需公司审批执4、菜品选择前题条件：⑴符合当前人们饮食需要和风俗习惯。
⑵预测菜品销售量，销售比例，选择占优势的品种。
⑶考虑成本与利润，初步定出合理价格控制范围。
5、自营菜品选择原则：⑴应反映本店服务宗旨，突出经营特色。
⑵菜肴与用餐环境、用餐标准协调。
⑶菜肴品种适中，不宜过多过少，搭配合理。
⑷高中低档菜肴适当分布，不要过于集中。
⑸以季度为限及时推出时令菜肴，同时注意保留顾客欢迎的品种。
⑹考虑到本店厨师的烹调技术水平。
⑺考虑到厨房加工设备情况，菜肴是否到位。
⑻根据消费市场制定出相对稳定和灵活的价格。
⑼菜单式样、颜色和餐厅环境、文化氛围相结合。
⑽菜单封面与里面要有特点。
⑾食品调料种类要与菜肴相适应。
⑿菜谱内容要货真价实，明码标价。
菜品管理程序及内容菜品研发程序主要任务及责任部门：公司的菜品研发管理是运营管理部的一个重要职能，整个过程的管理由运营管理部负责总体协调，其中各项主要任务分别由各职能部门和单店承担，详细情况如下表所示：由公司研发部及运营管理部根据市场情况和战略发展的要求在前一年末制定下一年度菜品开发计划，报公司总经理批准实施，内容包括菜品开发目标、数量、实施进度、人员安排、考核标准、预算、效果评估、奖励办法等由运营管理部依据菜品开发计划分解为具体运作计划，下发至各单店，由各单店组织厨师学习，各单店店长及厨师长负责各单店计划的分解、执行和监督每月由各单店上报菜品开发计划执行情况，由运营管理部给予相应的考核。
被单店核定为创新菜品的，须填写公司创新菜申报表，报与运营管理部审定每月由运营管理部综合各单店创新菜情况，组织相关部门及专家对创新产菜品给予立项评审，评审合格的创新菜品由运营管理部给予立项备案，并对每一备案菜品给予编号，考察期为一年。
评审结果应在一个月内反馈与各单店。
考察期间，各单店要逐月上报相关立项菜品的销售和反馈情况，以便及时调整和改进。
在考察期间连续三个月销售业绩不佳（未进入单店销售额前15名），或者消费者反映不佳的菜品，由运营管理部核定后取消其立项资格。
运营管理部应对立项菜品情况进行督促检查，在阶段检查后，将菜品实际情况进行总结，如需调整项目应及时通知单店。
每季度由运营管理部结合各单店创新菜立项备案情况组织研发部、财务管理部及相关部门和专家进行创新菜品的认定。
并填写创新菜品评审表。
认定后的菜品统一由运营管理部根据菜品情况进行详细总结，并编号存档，研发部与各单店密切配合进行。
没有通过认定的菜品重新进入申请阶段。
由公关销售部根据市场及创新菜品情况，与研发部、运营管理部一同制定菜品推广计划。
用合适的手段在合适的时间将菜品推向合适的地点和单店。
由总经理对菜品推广计划给与审批。
审批后交与运营管理部、公关销售部执行。
在推广过程中，由各单店配合，运营管理部负责对推广过程中创新菜品的效益情况进行跟踪信息收集。
研发部、财务部、公关销售部配合进行效益情况分析，以保证创新菜品的监控，在必要时进行及时地调整。
特色菜认定程序主要任务及责任部门：公司的特色菜认定管理是研究发展部与运营管理部的共同职能，整个过程的管理由研究发展部负责总体组织协调，由运营管理部配合落实。
其中各项主要任务由公司研发部及运营管理部根据市场情况和战略发展的要求在前一年末制定下一年度特色菜认定计划，报公司总经理批准实施，内容包括特色菜认定目标、数量、实施进度、人员安排、考核标准、预算、效果评估、奖励办法等研发部根据计划给予详细的分解，根据菜品来源制定操作计划。
特色菜来源包括：原有菜品、创新菜品、外部引进特色菜品内部来源由运营管理部依据单店创新菜品、自营菜品情况给予及时的信息反馈。
运营管理部可以依据特色菜标准从创新菜品、自营菜品中推荐相关菜品进入特色菜认定程序。
认定过程有研发部负责组织。
外部引进来源由研发部负责组织实施。
也可有其他相关部门配合。
研发部从来源中推选相关菜品进入特色菜认定程序。
特色菜认定由研发部负责组织运营管理部、财务部、相关部门和专家召开特色菜认定会议，定期举行。
每月由研发部综合各特色菜来源的推荐情况，组织相关部门及专家对推荐菜品给予立项评审，评审合格的菜品由研发部给予立项备案，并对每一备案菜品给予编号，并向各部门和单店下发特色菜认定意见表征求意见，以达到充分参与、认知的目的。
意见期为三个月，意见应及时收集分析，由研发部依据意见判别，必要时可召集相关部门和专家给予审议。
所有意见必须在收集后一周内给予明确答复。
研发部依据审议意见给予总结，必要时对相关菜品给予相应调整建议。
意见期结束后，由研发部队特色菜给予相应的总结和整理，组织相关部门和专家进行创新菜最终认定，并报总经理批准。
由研发部依据认定特色菜的内容给予系统地总结，并编号存档，制定相应的贯标计划。
由公关销售部、运营管理部配合，用合适的手段在合适的时间将菜品推向客户。
贯标计划交予总经理审批，审批通过后由公关销售部、运营管理部配合执行。
在贯标过程中，由研发部及财务部对特色菜效益情况进行效益情况分析。
运营管理部、公关销售部配合进行跟踪信息收集，以保证特色菜的监控。
研发部在必要时进行及时地调整。
特色菜必须在各单店统一执行，并列入对相关部门、单店、人员的考核指标，确保执行。
自营菜认定程序主要任务及责任部门：公司的自营菜认定管理是运营管理部具备的职能，整个过程由运营管理部监督、协调，主要是由各单店操作落实。