小家电经销商的经营管理提升(PPT 81页)
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电器门店培训通用课件
客户信息收集
收集客户的基本信息和购买记录，了解客户需求和偏好。
客户服务
提供优质的售前、售中和售后服务，提高客户满意度。
客户回访与关怀
定期回访客户，了解客户使用情况和反馈，及时解决客户 问题，提高客户忠诚度。
05
电器门店的法律法规遵守
消费者权益保护法遵守
消费者权益保护法概述
电器门店应遵守消费者权益保护法，确保消 费者的合法权益得到保障。
销售管理
销售计划
制定合理的销售计划，分解销售 目标，确保销售任务的完成。
销售策略
根据市场变化、顾客需求等因素 ，调整销售策略，提高销售业绩
。
销售分析
定期对销售数据进行分析，发现 销售问题，提出改进措施，提升
销售效果。
财务管理
财务预算
制定合理的财务预算，控制成本和费 用，提高盈利能力。
收支管理
财务分析
消费者选择权
电器门店应尊重消费者的选择权，不强制消 费者购买或接受服务。
消费者知情权
电器门店应向消费者提供真实、准确的产品 信息，不误导消费者。
消费者投诉处理
电器门店应建立完善的投诉处理机制，及时 处理消费者的投诉和纠纷。
产品质量法遵守
01
02
03
04
产品质量法概述
电器门店销售的电器产品应符 合产品质量法的要求。
THANK YOU
感谢观看
特点
电器门店通常具有丰富的产品种 类和品牌选择，提供专业的产品 咨询和售后服务，满足消费者对 电器产品的购买需求。
电器门店的重要性
01
02
03
市场覆盖
电器门店作为零售终端， 能够覆盖一定区域内的消 费者，提供便捷的购物体 验。
当前形势下小家电的经营突破页PPT文档
- 23 -
经销商的经营突破策略
- 24 -
经销商的转型方向
1 公司化运作
强化终端网络 2
改变个体户理念与运作模式，实 行规范的公司化运作，做到治理 结构明确，组织完善，流程合理， 专业化发展
在发展二级网络的基础上，建 设直营终端，在次级市场有效
突破
消费者与需求的变化
消费人群结构的差异
结构多元化，80后逐步成为主体
消费价值观的变迁
需求层次与关注点的（对应马斯洛的需求层次） 体验、娱乐、认同、情感和归属等需求
消费偏好的变化
对品牌、卖点、场所与促销的反应变化
- 4-
次级市场的整体现状
整体规模持续增长，其增长率均高于一二级市场 目前保有量小，基本落后城市10年，发展潜力巨大 消费环境改善，消费层次加速提升
- 14 -
经销商面临的冲击
品牌选择余地缩小，发展空间受限 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱 厂家发展与市场竞争，要求经销商承担更多分销职能 相对区域精耕细作的要求，其理念、管理、队伍差距大 次级市场开发，要求经销商能上山下乡，大多有心无力
- 15 -
一般经销商的误区
缺乏长远考虑，盈利模式单一落后
明年经济的主要政策导向
新消费群体和导向带来新的市场机会
个性化与多元化需求更加易于细分化和专业化
局部区域还有足够市场空间和优势
可以集中形成局部优势
三四级市场发展加速，还有广阔天地
- 18 -
行业洗牌和产品创新的机会
行业整体处于发展阶段，产业结构不可能一股独大 “三四结构”是规律，二线品牌还有广阔空间 行业集中有利于规范经营，对二线品牌利大于弊 相对发达国家，新品类创新空间很大 新技术、工艺、材料层出不穷，有机会弯道超车
经销商的经营突破策略
- 24 -
经销商的转型方向
1 公司化运作
强化终端网络 2
改变个体户理念与运作模式，实 行规范的公司化运作，做到治理 结构明确，组织完善，流程合理， 专业化发展
在发展二级网络的基础上，建 设直营终端，在次级市场有效
突破
消费者与需求的变化
消费人群结构的差异
结构多元化，80后逐步成为主体
消费价值观的变迁
需求层次与关注点的（对应马斯洛的需求层次） 体验、娱乐、认同、情感和归属等需求
消费偏好的变化
对品牌、卖点、场所与促销的反应变化
- 4-
次级市场的整体现状
整体规模持续增长，其增长率均高于一二级市场 目前保有量小，基本落后城市10年，发展潜力巨大 消费环境改善，消费层次加速提升
- 14 -
经销商面临的冲击
品牌选择余地缩小，发展空间受限 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱 厂家发展与市场竞争，要求经销商承担更多分销职能 相对区域精耕细作的要求，其理念、管理、队伍差距大 次级市场开发，要求经销商能上山下乡，大多有心无力
- 15 -
一般经销商的误区
缺乏长远考虑，盈利模式单一落后
明年经济的主要政策导向
新消费群体和导向带来新的市场机会
个性化与多元化需求更加易于细分化和专业化
局部区域还有足够市场空间和优势
可以集中形成局部优势
三四级市场发展加速，还有广阔天地
- 18 -
行业洗牌和产品创新的机会
行业整体处于发展阶段，产业结构不可能一股独大 “三四结构”是规律，二线品牌还有广阔空间 行业集中有利于规范经营，对二线品牌利大于弊 相对发达国家，新品类创新空间很大 新技术、工艺、材料层出不穷，有机会弯道超车
小家电公司促销员管理手册质量管理学共140页PPT
40、人பைடு நூலகம்法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
小家电公司促销员管理手册质量管理 学
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
级市场家电分销、连锁运营方案ppt课件
供应链管理流程
现在的乡镇市场渠道形式主要以国内一线品牌的专卖店 （格力、海尔、美的、明珠)、家电零售点为主，分散、 不成规模。连锁这种模式的优点，在于通过网络的密集分 布，形成规模效应，提高资源利用率，但在农村，由于人 口居住相对分散，连锁的这种规模效应很难形成，这一点 在服务上体现尤为明显。 专卖店以自有品牌产品为主，兼带其他品牌不同类产品 销售，产品较单一。这类专卖店多设在较大的乡镇。 家电零售点则多设在村庄内，规模小，产品更加单一。 这些专卖店、零售点多由渠道代理商供货
实施步骤、具体方案 3、三四级市场自建连锁门店（较大乡镇，示范作 用） 在连锁运营管理部门运营经验具备后，在较 大的乡镇开设具备一点规模，有示范作用的自营 门店。 可新开设，重点进行原有代理加盟门店（面 积较大、品类齐全）的收购。
价值分析
感谢您的倾听，欢迎指教
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3、三四级市场自建连锁门店（较大乡镇，示范作 用） 4、连锁运营管理，售后连锁运营
5、区域:江、浙、沪、皖（以苏州试点，模式成熟复制）
实施步骤、具体方案 1、家电代理分销：品类丰富、品牌选择
彩电
三星、长虹、TCL、创维、海信、康佳 合资品牌一个、搭配一到两个国产品牌 奥克斯、志高、长虹、海尔、海信、科龙 初期避开格力、美的专卖店经营的品牌 新飞、容声、海信、美菱、航天、三洋 小家电渠道下沉过浅，苏泊尔、九阳等皆可
主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、 图文设计制作、发布广告等 秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满 意！
致力于合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、 策划案、学习课件、各类模板等方方面面，打造全 网一站式需求
当前形势下小家电的经营突破
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当前形势下小家电的经营突破
目录
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当前形势下小家电的经营突破
市场升级和发展的机会
v 拉动内需政策刺激，整体发展依然向好
Ø 明年经济的主要政策导向
v 新消费群体和导向带来新的市场机会
Ø 个性化与多元化需求更加易于细分化和专业化
v 局部区域还有足够市场空间和优势
Ø 可以集中形成局部优势
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当前形势下小家电的经营突破
一般经销商的误区
❖ 缺乏长远考虑，盈利模式单一落后
Ø 同质化竞争、上下游关系松散，可替代性强
❖ 盲目多品多牌，投机心态，导致力量分散 ❖ 市场运作无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重
Ø 坐商经营，被动应对，相关推广和服务职能缺失
❖ 全靠老板个人打拼，经营粗放、管理滞后
v 三四级市场发展加速，还有广阔天地
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当前形势下小家电的经营突破
行业洗牌和产品创新的机会
v 行业整体处于发展阶段，产业结构不可能一股独大 v “三四结构”是规律，二线品牌还有广阔空间 v 行业集中有利于规范经营，对二线品牌利大于弊 v 相对发达国家，新品类创新空间很大 v 新技术、工艺、材料层出不穷，有机会弯道超车
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当前形势下小家电的经营突破
经销商的经营突破策略
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当前形势下小家电的经营突破
经销商的转型方向
•1 •公司化运作
•强化终端网络 •2
•改变个体户理念与运作模式，实行 规范的公司化运作，做到治理结构 明确，组织完善，流程合理，专业 化发展
•在发展二级网络的基础上，建设 直营终端，在次级市场有效突破
4、及时维护与跟进
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❖ 新增市场需求较大
➢ 07年销售额1000亿左右 ➢ 欧美户均拥有37件，而中国只有3、4件 ➢ 年均300万户的新迁居民、每年1000万对新婚家庭
❖ 不光是产品竞争，更要强化品牌竞争
- 4-
市场变化趋势
❖ 一二级市场相对成熟
➢ 规模巨大，消费理性 ➢ 需求升级，门槛提高 ➢ 竞争集中，优势凸显
向渠道管理者和区域市 场运作主体转变，并发育相关 渠道和终端维护管理职能，提
升自身经营管理能力
3 盈利模式转型
能力与职占有能力 二、渠道网络掌控能力 三、资金周转承受能力
➢ 低价囤购、市场推广资源、高额通道费等
四、专业客情管理能力。 五、销售服务提供能力 六、物流配送及管理能力 七、整合营销推广能力
•增值服务，稳定客源 •量利结合，灵活经营 •集聚人才，优化管理
- 21 -
目录
面临的挑战与经营转型 强化厂商协同运作 管理提升与团队打造 互动与研讨
- 22 -
经销商的发展历程
❖ 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
➢ 快消厚利、积累资金
❖ 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
➢ 跑马圈地、构建网络
九阳营销培训
经销商的经营管理提升
目录
面临的挑战与经营转型 强化厂商协同运作 管理提升与团队打造 互动与研讨
- 2-
家电经销商面临的挑战
❖ 对行业竞争和市场趋势的分析 ❖ 厂家渠道政策调整对经销商的要求 ❖ 经销商的误区与挑战
- 3-
市场变化趋势
❖ 部分接近成熟，但大部分需要引导
➢ 从奢侈品转向一种时尚和生活品位 ➢ 满足了消费者对洁净、舒适、安全等优雅生活的追求
❖ 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
➢ 战略联盟、深化关系
- 23 -
现实的出路与选择
❖ 已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销 链之间的竞争
❖ 经销商要争取做“链”中人，乘势而为 ❖ 强势品牌厂家是稀缺的行业资源 ❖ 只有最强才能满足最强
❖ 次级市场方兴未艾
➢ 加速发展，潜力巨大 ➢ 竞争无序，逐步规范 ➢ 价格冲击，渠道为王
- 5-
行业竞争的变化
❖ 集中度提高趋势
➢ 市场逐步成熟 ➢ 实力雄厚的大家电品牌和国际品牌重视，加大投入 ➢ 将进入专业化、体系化、品牌化的运作 ➢ 渠道的集中和整合，进一步加速行业整合
- 6-
行业竞争的变化
❖ 整合营销趋势
➢ 价格和渠道竞争必不可少，但不足够 ➢ 品牌建设是关键 ➢ 服务完善是保障 ➢ 技术提升和产品创新愈来愈成为前提
- 7-
行业竞争的变化
❖ 渠道一体化趋势
➢ 优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势 ➢ 渠道加速整合与集中，优秀经销商渐成市场运作主体 ➢ 深化渠道关系，一体化运作趋势明显 ➢ 渠道管理与维护水平进一步提高 ➢ 立体渠道运作，多终端联动
等 ❖ 传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售平台型发展 ❖ 全国性家电连锁正进入，但目前进展不利
- 10 -
家电渠道发展趋势
渠道整合、战略转型是发展主旋律
❖ 全国家电连锁：掌控一二级市场，运营和盈利模式转型 ❖ 传统经销商：三四级市场崛起，企业化和平台化转型； ❖ 超市：家电盈利模式转型 ❖ 地标商场/家电店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮 ❖ 地方五交化店/五金店/综合商店等：向专卖店转型
- 17 -
家电经销商的转型
1 公司化运作
建设零售网络 2
改变个体户理念与运作模式，实 行规范的公司化运作，做到治理 结构明确，组织完善，流程合理， 专业化发展
在发展二级网络的基础上，建 设直营终端，连锁化运营，在
三四级市场提前占位
传统经销商 的战略转型
向“渠道批发商＋终端运营 商”，为上游厂家和下游终端 提供增值服务
❖ 上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能力的经 销商更为有利；
❖ 利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存 ❖ 有厂家支持的经销商竞争越来越主动，出现“马太效应”
- 14 -
一般经销商的误区
➢ 缺乏战略思考，盈利模式单一落后 ➢ 无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 ➢ 盲目多品多牌操作，投机心态 ➢ 相关市场职能缺失，基本上看天吃饭 ➢ 组织化程度低，运营效率低下 ➢ 人才匮乏，团队松散
- 19 -
经销商应有的六大职能
1. 市场开发与运作职能 2. 订单计划与处理职能 3. 产品物流与配送职能 4. 品牌推广与传播职能 5. 客户沟通与服务职能 6. 信息传递与反馈职能
- 20 -
具体的转型策略建议
• 立足区域，精耕细作 • 合理定位，目标集聚 • 树立品牌，提升形象 • 协同上游，稳固地位
❖ 营销渠道面临整合，将更为集中
➢ 新兴业态逐步壮大，渐成气候 ➢ 规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起
❖ 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱
➢ 品牌和份额集中化 ➢ 客户的要求提一步提高
❖ 对渠道的专业性和服务要求更高
- 13 -
同行竞争的加剧
❖ 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越无法 生存；
- 15 -
可能被淘汰的经销商
1. 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 2. 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 3. 不能及时转型而升级的经销商； 4. 失去上下游支持的经销商。
- 16 -
经销商的优势
1、地缘背景优势： 2、区域市场推广潜力： 3、丰富的行业经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力： 6、组合配送与仓储功能： 7、渠道融资功能： 8、多品种分销的规模经济性：
- 8-
家电渠道现状
❖ 一二级市场
➢ 家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与 销售平台
➢ 百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势 ➢ 综合超市份额虽低，但总体上升 ➢ 电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落 ➢ 建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起
- 9-
家电渠道现状
三四级市场 ❖ 类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店
- 11 -
厂家渠道策略的调整
❖ 多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势 ❖ 降低渠道运作重心，实现小区域精耕细作 ❖ 结盟优势经销商，整合渠道资源 ❖ 厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节
➢ 专注研发、生产和品牌建设，提升企业的核心能力 ➢ 与渠道共同承担市场职能
- 12 -
对传统经销商的冲击
➢ 07年销售额1000亿左右 ➢ 欧美户均拥有37件，而中国只有3、4件 ➢ 年均300万户的新迁居民、每年1000万对新婚家庭
❖ 不光是产品竞争，更要强化品牌竞争
- 4-
市场变化趋势
❖ 一二级市场相对成熟
➢ 规模巨大，消费理性 ➢ 需求升级，门槛提高 ➢ 竞争集中，优势凸显
向渠道管理者和区域市 场运作主体转变，并发育相关 渠道和终端维护管理职能，提
升自身经营管理能力
3 盈利模式转型
能力与职占有能力 二、渠道网络掌控能力 三、资金周转承受能力
➢ 低价囤购、市场推广资源、高额通道费等
四、专业客情管理能力。 五、销售服务提供能力 六、物流配送及管理能力 七、整合营销推广能力
•增值服务，稳定客源 •量利结合，灵活经营 •集聚人才，优化管理
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目录
面临的挑战与经营转型 强化厂商协同运作 管理提升与团队打造 互动与研讨
- 22 -
经销商的发展历程
❖ 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
➢ 快消厚利、积累资金
❖ 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
➢ 跑马圈地、构建网络
九阳营销培训
经销商的经营管理提升
目录
面临的挑战与经营转型 强化厂商协同运作 管理提升与团队打造 互动与研讨
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家电经销商面临的挑战
❖ 对行业竞争和市场趋势的分析 ❖ 厂家渠道政策调整对经销商的要求 ❖ 经销商的误区与挑战
- 3-
市场变化趋势
❖ 部分接近成熟，但大部分需要引导
➢ 从奢侈品转向一种时尚和生活品位 ➢ 满足了消费者对洁净、舒适、安全等优雅生活的追求
❖ 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
➢ 战略联盟、深化关系
- 23 -
现实的出路与选择
❖ 已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销 链之间的竞争
❖ 经销商要争取做“链”中人，乘势而为 ❖ 强势品牌厂家是稀缺的行业资源 ❖ 只有最强才能满足最强
❖ 次级市场方兴未艾
➢ 加速发展，潜力巨大 ➢ 竞争无序，逐步规范 ➢ 价格冲击，渠道为王
- 5-
行业竞争的变化
❖ 集中度提高趋势
➢ 市场逐步成熟 ➢ 实力雄厚的大家电品牌和国际品牌重视，加大投入 ➢ 将进入专业化、体系化、品牌化的运作 ➢ 渠道的集中和整合，进一步加速行业整合
- 6-
行业竞争的变化
❖ 整合营销趋势
➢ 价格和渠道竞争必不可少，但不足够 ➢ 品牌建设是关键 ➢ 服务完善是保障 ➢ 技术提升和产品创新愈来愈成为前提
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行业竞争的变化
❖ 渠道一体化趋势
➢ 优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势 ➢ 渠道加速整合与集中，优秀经销商渐成市场运作主体 ➢ 深化渠道关系，一体化运作趋势明显 ➢ 渠道管理与维护水平进一步提高 ➢ 立体渠道运作，多终端联动
等 ❖ 传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售平台型发展 ❖ 全国性家电连锁正进入，但目前进展不利
- 10 -
家电渠道发展趋势
渠道整合、战略转型是发展主旋律
❖ 全国家电连锁：掌控一二级市场，运营和盈利模式转型 ❖ 传统经销商：三四级市场崛起，企业化和平台化转型； ❖ 超市：家电盈利模式转型 ❖ 地标商场/家电店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮 ❖ 地方五交化店/五金店/综合商店等：向专卖店转型
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家电经销商的转型
1 公司化运作
建设零售网络 2
改变个体户理念与运作模式，实 行规范的公司化运作，做到治理 结构明确，组织完善，流程合理， 专业化发展
在发展二级网络的基础上，建 设直营终端，连锁化运营，在
三四级市场提前占位
传统经销商 的战略转型
向“渠道批发商＋终端运营 商”，为上游厂家和下游终端 提供增值服务
❖ 上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能力的经 销商更为有利；
❖ 利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存 ❖ 有厂家支持的经销商竞争越来越主动，出现“马太效应”
- 14 -
一般经销商的误区
➢ 缺乏战略思考，盈利模式单一落后 ➢ 无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 ➢ 盲目多品多牌操作，投机心态 ➢ 相关市场职能缺失，基本上看天吃饭 ➢ 组织化程度低，运营效率低下 ➢ 人才匮乏，团队松散
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经销商应有的六大职能
1. 市场开发与运作职能 2. 订单计划与处理职能 3. 产品物流与配送职能 4. 品牌推广与传播职能 5. 客户沟通与服务职能 6. 信息传递与反馈职能
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具体的转型策略建议
• 立足区域，精耕细作 • 合理定位，目标集聚 • 树立品牌，提升形象 • 协同上游，稳固地位
❖ 营销渠道面临整合，将更为集中
➢ 新兴业态逐步壮大，渐成气候 ➢ 规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起
❖ 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱
➢ 品牌和份额集中化 ➢ 客户的要求提一步提高
❖ 对渠道的专业性和服务要求更高
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同行竞争的加剧
❖ 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越无法 生存；
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可能被淘汰的经销商
1. 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 2. 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 3. 不能及时转型而升级的经销商； 4. 失去上下游支持的经销商。
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经销商的优势
1、地缘背景优势： 2、区域市场推广潜力： 3、丰富的行业经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力： 6、组合配送与仓储功能： 7、渠道融资功能： 8、多品种分销的规模经济性：
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家电渠道现状
❖ 一二级市场
➢ 家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与 销售平台
➢ 百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势 ➢ 综合超市份额虽低，但总体上升 ➢ 电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落 ➢ 建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起
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家电渠道现状
三四级市场 ❖ 类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店
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厂家渠道策略的调整
❖ 多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势 ❖ 降低渠道运作重心，实现小区域精耕细作 ❖ 结盟优势经销商，整合渠道资源 ❖ 厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节
➢ 专注研发、生产和品牌建设，提升企业的核心能力 ➢ 与渠道共同承担市场职能
- 12 -
对传统经销商的冲击