彼得圣吉：第五项修炼

学习型组织的五项修炼
建立共同愿景
Building Shared Vision
自我超越
Personal Mastery
系统思考 System Thinking
团体学习
Team Learning
改善心智模式
Improving Mental Modes
诊断我们的学习智障



1.局部思考 2.归罪于外—局部思考的副产品 3.缺乏整体思考的主动积极 4.专注于个别事件 5.青蛙跳锅 6.从经验学习的错觉 7.管理团队的迷思

追求什么：共同愿景 为何追寻：组织的目的和使命 如何追寻：价值观
团体学习

第四项修炼
什么是团体学习

发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程

深度汇谈



针对复杂的问题，摊出心中的假设，自由交换想法， 发现新看法，达到共同智慧的汇集。 目的：在于揭露我们思维的不一致性。对此更警觉， 减少面对思维不一致时的不安，成为自己情绪的观 察者。使大家变得更默契。 “赢”：每个人都是赢家，因为都获得了自己无法 达到的见解。
2．看清自己和周遭世界是一体的 3．同理心/同情心 4．对整体的使命感
当一个人追求的愿景超出个人的利益时，便会产生一 种强大的力量，远非追求狭窄目标所能及
我从来没有以理性发明过任何重要的事物
改善心智模式
第二项修炼
许多新的想法无法实施，常是因为 它和人们根置心中、对周围世界的看法 和行为相冲突。所以，我们要学会摊开 自己的心智模式，并加以检视和改善， 有助于改变心中对周围世界如何运作的 既有认知。 没有人能在脑子里装下整个组织、 家庭社区的事情，我们脑子所装的是一 些对事物的印象和假设
定 义：成长遇到了限制或极限，却迷惑不解。 管理方针：不要尝试去推动成长，而要除掉限制因素。 应用时机：当思索个人或组织停止不前的原因时。 结 构：遇到/触发了一个抑制增长的调节环路。 行为变异：成长呈反方向发展 杠 杆 解：去除限制因素
限制因素
促进成长因素
成长状况
抑制因素
自我超越

第一项修炼
不断理清“愿景”与现实 以精神成长为发展方向却超出精神层面 花太多时间应付前路上的问题，而忘了我们为什么 要走这条路 “愿景”与现实之间会产生“创造性张力” “超越”指突破极限的自我实现 转变工具性工作观为精神层面的工作观 用“盟约”关系代替“契约”关系 对人性有正确的看法 真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比 自我更大的目标而努力，有开阔的襟怀，有主见与自 由意志，并不断努力追求事实真相。
隐藏=索取
超越办公室政治


重视实质性贡献 私利不再主导，代之以奉献和关怀 重拾人类基本价值 向外沟通，营造“参与式开放”环境 反观自照：“或许我是错的，别人是对的” 以反思结束政治游戏：区分事实和概括性想法 重新定义“自由”：自由决飞摆脱束缚的消极自由， 而是创造我们真心之所往的心灵的自由。 重新定义“开放”：超乎个人的因素，是一种存在于 你我之间的一种关系。
活出生命的意义
第五项修炼的读后感
g 工商管理112 贾珍珍
201107010204
支离破碎的混沌世界



恐怖主义肆虐、政治对立、战事不断 自然环境恶劣 人口危机 交通堵塞 心灵荒漠、心理危机和无力感 人际关系紧张 短视和个人主义膨胀 商界的恶性竞争 失业、金融危机
世界为何变得支离破碎？
结构性冲突
现
愿
实
景
深信无力或 现状 愿景 不够格 “诚实地面对真相”是了不起的策
自我超越的修炼
运用潜意识，在意识和潜意识之间建立契合关系
10%（意识） 90% （潜意识）
意识的心平静下来时，潜意识的心才会提升
自我超越与系统思考
1．融合理性与直觉
瞎子和瘸子的关系 也可以依赖第六感觉 配对是高等有机体演进背后的原理


线性和局部式的思考方式和由此导致的行动 我们丧失了“群己”的一体感 时间延滞 波动效应 动态性复杂 共同悲剧
我们能破镜重圆吗？


转换心灵，系统思考，整体运作 寻求一种为了实现心底深处真正愿望的巨大而 持久的力量——个人愿景和共同愿景 “求真”的力量——借助一种特殊且看起来危 险的沟通技术，穿透团体中人与人之间那些虚 伪而令人沮丧，甚至导致误解、敌视、相互指 责的“隐形墙”，使团体在心智上由普通灯泡 的“散光”转化为“激光”，从而产生强大而 持久的凝聚力和心灵的高度默契。
科学根源于交谈，真理不是辩论出来的
团体学习

第四项修炼
有效的深度汇谈

“悬挂”假设

是“事情就是这样”的解毒剂

视彼此为“工作伙伴”

无层级关系，发展出“意见反对者”则收获更大


请一个“过程顾问”/辅导者 交互运用深度汇和讨论辩护 不要为了表面的团结而抑制相互的冲突 避免“习惯性防卫”，消除组织中这种“隐性墙”， 他削弱我们贡献于组织的团体能量。 用说真话消除“说实话的恐惧”
新眼睛看世界

心灵的转换

看部分 看整体 无助的被动反应 改变现实的主动参与者 被动适应现状 创造未来 观察环状因果互动关系，而非线段式的因果关系 观察一连串的变化过程，而非片段式、一幕一幕的个别事件
目的：帮助我们看清复杂事件背后运作的简单结构，而使人类不 再那么复杂。

动态性复杂



传统的工具和方法只能用来处理“细节性复杂”，而无法处 理“动态性”复杂。 当理所当然的对策不能产生预期效果时，背后必然有动态性 复杂 大多数情况下，真正的杠杆解在于了解动态性复杂，而非细 节性复杂。
事物的复杂性很容易破坏人们的信心和责任感
新眼睛看世界

因与果环环相扣
1. 2.
识别“主-谓-宾”片段式语言的局限，使用一种环状相连的语言。 看因果的动环，而非线段式的因果关系。
建立共同愿景

鼓励个人愿景 塑造整体图画 绝非官方说法 不是单一问题的回答 学会聆听 我愿中有你，你愿中有我 更上一层楼 恐惧与希望：激发组织的两种基本能量 忠于真相
成员对组织的支持程度
奉 投 献 入 更 上 一 层 勉强遵从
真正遵从
适度遵从
楼
不遵从 冷漠
组织基本理念

系统思考语言的三个基本元件：
1.
2. 3.
不断增强的反馈：雪球效应 调节的反馈：稳定与抗拒的来源 时间滞延：终于……
“健康”=“完整”
“结构”即“系统语言”百度文库
增强型环路举例
老师对学生的关注 强 强
老师对学生的满意 强
学生表现积极
循环路绕一圈，“反”的个数为零或偶数
增强型环路发展下去一定会遭遇到极限，使成长减缓、停止
系统结构层次的观点：能改造行为
行为变化形态层次的观点：顺应变化
事件层次的观点：采取被动的反应式行为 我们碰到了敌人，敌人就是我们自己
愚弄人们的微妙法则
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8.
9. 10. 11.
今天的问题源自昨天的解决方案 补偿性回馈—越用力推，系统反弹力越大 渐糟之前先渐好 显而易见的解往往无效 对策可能比问题更糟糕 欲速则不达 因与果在时空上并不紧密相连 寻找小而有效的高杠杆解 熊掌和鱼可以兼得 不可分割的整体性 没有绝对的内外
调节型环路举例
体温 强 反
期望的温度 同 调整衣服穿着 强 温度差距
循环路绕一圈，“反”的个数为奇数
一个反复调节的系统是寻求稳定的系统，会自我修正，维持其目标
时间滞延


在人类系统中，行动与结果之间的时间 滞延到处都是 时间滞延的后果—“恐惧放大” 改善系统的最有效的方法是把系统的滞 延时间减少到最低限度

拥护的理论VS使用的理论

除非承认二者之间的差距，否则无法学习。
眼睛看不见它自己
建立共同愿景

第三项修炼
个人愿景

人们心中或脑海中所持有的景象或图画。

共同愿景

组织中人们所共同持有的景象或图画，依此创造出 众人一体的感觉，从而把各种不同活动融合起来。 表达看法，融合分歧。 在缺少愿景的情况下，充其量只会产生“适应性学 习”，只有人们致力于他们所深切关心的事情时，才 会产生“真正的学习” 他们的公司 我们的公司 伟大的愿景一旦出现，人们就会舍弃琐碎的事情
坦诚对待智障是消除智障的前提
结构影响行为—系统思考的第一项原理



腐败现象 供应链中的需求放大效应 蝴蝶效应 亚洲金融风暴 结构的解释具有创造性 谁对谁做了什么的事件层次来解释事情，注定 会采取被动的反应式的立场。
通常我们看不见事件背后的结构，只发现自己不得不这么做
用系统观点解释复杂情况的层次


基模四：目标侵蚀：坚持目标、标准或愿景 基模五：恶性竞争：寻求双赢 基模六：富者越富：重视整体平衡发展的更上层目标 基模七：共同悲剧：建立协调管理机制管理共同资源 基模八：饮鸠止渴：聚焦长期观点。 基模九：成长与投资不足：应在有效需求之前投资扩充产能
系统基模举例—成长上限


把隐藏在重要问题背后的假设找出来 发展面对面学习的技能
只要大声说出心中的想法，便知道应如何做
修炼心智模式

反思和探询

辨认“跳跃式”的推论

留意自己的思维如何从观察未经检验跳到概括性的结论

练习“左手栏” 我心里想的 兼顾探询与辩护

我嘴上说的


探询对方：是什么使你产生此想法？你可以进一步说明你的观点 吗？ 探询自己：我的看法是，我的看法是这样产生的，你认为如何？ 相互探询，兼顾二者。
自我超越的修炼

建立个人愿景

大多数人真正愿景的意识很微弱 区分手段与目标 愿景是积极的，而非消极的 要有上层目标的导引 不是相对的，是自己内心的真正渴求 自我超越就是不断重新聚焦，不断自我增强的过程
自我超越的修炼
保持创造性张力
愿 景
创造性张力 +
情绪张力
现 实
真实是盟友
自我超越的修炼
心智模式无所谓对错，问题在于我 们不了解它是一种简化了的假设，以及 它隐藏在人们的心中不易被察觉和检视。 所有新的管理理念或方法都会踢到“心 智模式”这块藏在暗处的顽石。
不良的心智模式妨碍组织学习，健全的心智模式会反过来促进学习
去除层级组织的病根

传统的层级权威组织的特点：

管理、组织和控制

学习型组织的特点：
只有当系统基模成为管理者思考的一部分，系 统思考才会发挥作用，看清我们的行动如何产 生一连串的结果，尤其是心底渴望的成果。
系统基模

基模一：反应迟缓的调节环路：不过度反应 基模二：成长上限：不去推动增长，去消除限制 基模三：舍本逐末：治本或标本兼治

舍本逐末特例：转嫁负担给帮助者

改善心智模式
虽然人们的行为未必总是和他们所 拥护的理论是一致的，但他们的行为必 定与其使用的理论是一致的。 心智模式影响我们的认知模式，影 响我们所“看见”的事物，也影响我们 如何行动。 我们的理论决定了我们观测的结果
“人是可信的”与“人是不可信的”两种心智模式会导致两种不同的行为方
改善心智模式
我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，但我们必须有改善心智模式的习惯
管理组织的心智模式

“未来情景学习法”

帮助管理决策者假想未来组织面对的几种情景，让 他们试验作出模拟决策，以期遇见相似竞争环境时 能建立共同的心智模式。 培养战略业务单位主管的学习意愿和技能 表达看法，融合分歧。

内部董事会


愿景、价值观和心智模式
看个人行为背后难以察觉的推理模式以及如何由这 些推理模式使我们陷入困境
放”：把真正的想法说出来

行动中的反思

“开
“实质性贡献”：做决策时，以组织的利益为最高原则。
“分 权”：为组织的发展肩负起真正的责任。
检视我们的思维




不同的人对同一个问题有不同的方式： 很多时候，人们所想的是假设而不是事实。 我们总是透过自己的心智模式看世界，而我们的心 智模式总是不完全的，尤其是在西方文化中严重的 线段式非系统思考。 用整体性系统思考的哲学代替将复杂问题简单化和 分解化的西方思维。 “习惯性防卫”使我们无法审视自己的心智模式 “熟练的无能”：有高度熟练的技巧，保护自己免 于受到学习中的痛苦和威胁。

如供应链管理、电子商务、互联网等。
理念是关键
有时间滞延的调节型环路举例
同 现在的水温 反
期望的水度 同 转动淋浴开关 同 温度差距
环路绕一圈，“反”的个数为奇数
需要等待和耐心
以简就繁的智慧—系统基模

有时“反直觉”是唯一的对策 第六感觉告诉你：“又是它” 是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键 揭示管理复杂现象背后的单纯之美 使我们调整认知模式，看清结构运作和结构中杠杆点 有时奋力反抗恰恰是导致灭亡的原因