肯耐珂萨素质模型及其应用体系介绍
“柯氏模型”在高校课堂教学质量评估中的应用
Ｖｏ １ ． １ ４ Ｎｏ ． １ ０ ０ｃ ｔ ． ２ ０ １ ４
２ ０ １ ４年 ｌ ０月
文章编号 ： １ ６ ７ ２—６ ７ ５ ８ （ ２ ０ １ ４ ） １ ０— ０ ｏ ２ ４— ３
“ 柯 氏模 型 ＂ 在 高校 课 堂教 学质 量 评 估 中的应 用
高 园
（ 海南师范大学 经济与管理 学院 ， 海南 海 口 ５ ７ １ １ ５ ８ ） 摘 要： “ 柯 氏模 型” 提 出的企业培训 有效性评 估分为反应层 、 学 习层 、 行为层及 效果层四个层 次。将 该评估
校的首要任务， 而关注课堂教学则成为重中之重 ， 这也是大 活动。该模型体现的是一个动态的评估过程 ， 强调 前后测
学教育之根基所在。为此， 重视课堂教学质量的评估是十 技术和追踪评估的运用， 注重受训者及其所在组织培训前
分重要的环节。适时有效的评估能够对课堂教学质量起到 后发生的变化。 企业在开展培训时可以根据柯氏模型的 明显的监控作用 ， 一方面不仅让教师及时了解教学效果以 评估结果判断哪些课程需要持续下去， 对于已经达到培训
结果及时反馈给教师并督促其及时改进 ， 期末段评估 由教
具体表现为对事故率、 生产效率 、 员工流失率、 员工士气以 务处统一组织， 可将评估结果作为教师教学工作评价的一
作者简介 ： 高园， 硕士 ， 副教授 ， 海 南 师 范 大 学经 济 与管 理 学 院 。
・
２ ４ ・
第１ ０期
里克（ Ｄ ｏ ｎ ａ ｌ ｄ Ｌ ． Ｋ ｉ ｒ ｋ ｐ ａ ｔ ｒ ｉ ｃ ｋ ） 于１ ９ ５ ９ 年提出的， 也是现今世 应。对任课教师的反应主要包括学生对教师的教学态度、
界上运用最广泛、 最有效的培训效果评估模型。该模型将 授课风格 、 知识储备、 教学方式等的喜好程度。而对课堂本
肯耐珂萨 – VOLVO内部培训师项目
肯耐珂萨– VOLVO内部培训师项目项目背景只选对的，不要贵的（VOLVO“T-Cube”）随着公司的不断发展，企业内部课程体系渐渐完善，多数课程仍旧以引进外部培训资源的的形式居多，长远看会造成成本压力巨大、知识的传承不成体系。
好的企业内部培训师承载着企业的知识、技能、经验，是企业宝贵的财富。
在企业内部培训师的培养中，最重要的任务是支持战略目标，然后分析、设计、开发，并实施和评估完善。
挑战培训师的发展有两大主要维度，呈现与传授和内容与设计。
不平衡的发展存在的风险有，强内容而弱呈现和强呈现而弱内容。
强内容而弱呈现则内容枯燥无法吸引学员接收信息；强呈现而弱内容则演绎为主，缺乏深度。
只有内容是实用、专业、逻辑的，形式也是互动、启发、感染的，才是优秀培训师与优秀课程的完美组合。
培训师的能力阶梯分为四层，分别是第一层：有效的表达与演示作信息传递第二层：通过提问和互动与学员形成双向交流，转移知识第三层：通过引导的方式替代灌输，让学员自己建构知识第四层：将好的经验、知识提炼出来设计和开发成为课程传承下去。
Why KNX项目解决方案P1讲师角色与呈现表达技巧（TTT）项目解决方案P2 培训培训师课题工作坊3-4 人成一小组，在工作坊中带着课程主题全程体验、做中学，边练习边学习课程设计技巧*产出：学习和提升课程设计技巧，同时能够在指导下编写出自己的教案讲解：对必要的知识进行展示和理解实践：按照开发步骤分段执行操作，并交流讲解、接受老师辅导成形：在2-3 天时间内，步骤 1 和步骤2 反复多次之后，完成课程开发关键步骤；进入材料制作阶段，并进行阶段性回顾与评估项目落地解决方案项目落地解决方案有两种：PPT 课件设计工作坊（可选），即于课程现场改进PPT 的设计，可用于演示幻灯片、讲师手册与学员手册设计。
周期性辅导（可选），即3-4 人课题小组继续进行课程完善工作，期间接受讲师邮件、电话或视频会议辅导，辅导内容包括答疑解惑、形成性评价和改进建议。
柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用
柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用引言随着电网行业的快速发展和技术升级，电网企业职工的培训需求日益增加。
如何提高培训效益，更好地满足电网企业职工的学习需求和技能提升，成为电网企业面临的重要问题。
本文将介绍柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用，探讨其优势和适用范围。
什么是柯氏模型？柯氏模型（Kirkpatrick Model）是一种常用的培训评估模型，由唐纳德·柯氏（Donald Kirkpatrick）于1954年提出。
该模型将培训效果评估分为四个层次：反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
柯氏模型通过评估这四个层级，帮助组织评估培训活动的有效性，并提供改进建议。
反应层次反应层次是指职工对于培训的反应程度。
通过调查问卷或讨论会等方式，了解职工对于培训内容、教学方法、培训场所等的满意度和反馈意见。
学习层次学习层次是指职工通过培训活动所获得的知识、技能和能力的变化。
通过测试、考试或观察等方式，评估职工的学习成果和知识掌握程度。
行为层次行为层次是指职工在工作中将所学知识和技能应用到实际工作中的程度。
通过观察职工的工作表现、访谈或问卷调查等方式，评估职工在工作中的行为变化和能力提升程度。
结果层次结果层次是指培训活动对于组织绩效和目标的影响程度。
通过指定的指标和数据分析，评估培训活动对于提高组织绩效、减少成本、提高质量等方面的影响。
柯氏模型在电网企业职工培训中的应用柯氏模型的四个层次为电网企业提供了一个系统的评估框架，可以帮助电网企业评估和改进自身的培训活动，提高培训效益。
在反应层次上，电网企业可以通过开展满意度调研、组织讨论会等方式，了解职工对于培训活动的满意度和意见建议。
根据反馈结果，电网企业可以及时调整和改进培训内容、教学方法和培训场所，提升职工的参与度和满意度。
在学习层次上，电网企业可以通过考试、测试和实际操作等方式，评估职工的学习成果和知识掌握程度。
通过对学习成果的评估，电网企业可以了解培训活动对于职工知识和技能提升的效果，并为进一步的培训提供参考。
柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用
柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用随着现代企业管理理念的不断推进和电力行业的快速发展，电网企业越来越注重职工培训的重要性。
为了提高职工培训效益，柯氏模型成为了一个有效的工具。
本文将介绍柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用。
柯氏模型是由美国心理学家柯茨在20世纪50年代提出的一种学习评价模型,它用于评估学员在学习过程中的认知反馈和反思能力，进而帮助学员提高学习效果。
在电网企业中，柯氏模型可以应用到职工培训中，以提高职工的学习效率和学习成果。
首先，在制定职工培训计划时，可以利用柯氏模型设计培训课程。
柯氏模型共有四个阶段：第一阶段为“经验"，指培训前学员已有的知识、经验和意见。
第二阶段为"观察理解〃，指学员通过听课、看讲解视频等方式学习新知识。
第三阶段为"应用"，指学员根据学习的知识和技能，通过实际应用和演练训I练自己。
第四阶段为"评价"，指学员对自己的学习成果和学习过程进行总结反思。
根据这四个阶段，设计合理的培训课程，可以更好地输出知识和技能，让学员体验到学习的成果，从而更好地掌握所学内容。
其次，在教学中，可以利用柯氏模型对学员进行反馈和评价。
在学员经历每一阶段后，导师可以针对学员的表现，提供正面反馈或建设性意见。
比如，在"应用"阶段，导师可以根据学员演练的情况，给予正确的指导，帮助学员更好地掌握所学技能。
在"雨介”阶段，导师可以引导学员对自己的学习过程进行总结和反思，帮助学员更好地自我评价和反思，从而达到更高的学习效果。
最后，在建立职工培训的长效机制时，柯氏模型也可以提供有效的帮助。
通过采用柯氏模型，可以制定出一个更为科学完整的培训计划，实现对学员学习过程中的监督和反馈，形成一个以员工自我学习、自我提高为核心的培训机制。
总之，柯氏模型不仅能够帮助电网企业制定更科学完整的培训课程，同时也能在教学过程中对学员进行反馈和评价，提高学员的学习效果，另外还能够在职工培训的长效机制中发挥作用。
【推荐下载】如何用柯氏评估模型评估销售培训有效性
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如何用柯氏评估模型评估销售培训有效性
下面一篇介绍用柯氏评估模型评估销售培训有效性，在各行业销售竞争日益激烈的今天,对销售人员技能、素质、心态的培训日显重要。
如何用柯氏评估模型评估销售培训有效性
在各行业销售竞争日益激烈的今天,对销售人员技能、素质、心态的培训日显重要。
于是各行业的营销From
EMKT职能部门开始架构销售培训体系，组建内部销售培训队伍，或者借用外脑，聘请职业讲师开展内训。
培训体系建立之后，培训效果如何把控成为诸多培训管理者的头疼问题。
这些培训的管理者见过了太多了“僵尸”式培训课堂，台上立一个“僵尸”，照本宣科，台下睡倒一片，勉强睁着眼睛的学员眼神空洞，这种培训别说学知识、技能，能坚持下来已经算是伟大;或者是“讲事”式课堂，讲师故事不断，游戏不停，台下掌声不断，笑声不停，培训结束两天后再问学员：你前天学的什么?只记得几个开心的故事和游戏，其它一片茫然，知识都没有，何谈运用。
每一场培训的组织，都需要大量的人力、物力来支撑，花费了这些，花得值不值，怎样来衡量培训效果?
美国著名人力资源专家唐纳得. 柯克帕狄克曾经提出了四个水平评估模型，这个模型后来被简称为柯氏模型：
这个模型可以当作试金石来检验一场销售培训的效果。
层次一：反应
反应是柯氏评估模型的最基础评估层次，主要是评估本场培训的学员对讲师课堂驾驭力、引导力的接受度;评估学员对培训内容安排、培训形式安排的认可度;评估学员对培训场地、仪器设备等后勤工作的满意度。
这些虽然是对这场培训的表层评估，但诸多评估点是不可忽视的。
1。
肯耐珂萨蓝皮书
中国自隋朝大业元年（公元605年）始创科举制度到清朝光绪三十一年（公元1905年）废除科举制，历1300年。
在这期间，经过考试而当官成了中国选仕的主流。
这给中国人的心理和文化烙上了深深的印记。
这样，在今天的中国，人才的选用育留汰，都需要用考试、测评，不仅为HR和管理层所接受，而且也为候选人和员工接受。
中国成为大大小小的测评公司的竞技场，使之成为潜在的世界上最大测评市场，也就毫不奇怪了。
当今的人才测评、人才鉴定自然与古代的科举制度有非常大的不同。
本文试图从人才测评的内容、方法和工具、以及应用诸方面来探讨人才测评的几个主要趋势和挑战，以期对人力资本管理的同行们有所参考和启迪。
一、测评内容如今市面上的测评林林总总，种类繁多，层次和内涵各不相同，几乎涵盖了一个人各方面和层次的心理特征：从性格特征（如MBTI和肯耐珂萨的EPA）到思维特征（如全脑思维的HBDI），从认知智力（如下面提到的CPP）到情绪智力（如EQ-i2.0）和文化智力，再到与高绩效表现密切相关的知识和技能、动机和价值观及领导潜力等，当然还有各种聚焦某一领域的证书考试。
在这种情况下，内容层面的创新更多将不是发生在新内容的创造方面，而是发生在更精准地将不同内容放在一个体系中以综合展现某种特征方面。
下面我们通过几个例子来看一下：1.2016年肯耐珂萨研究院引进了认知风格测评（CPP），区别于以往的智力测试，CPP的测试价值远远超过了智力测试的结果。
它用在线模拟游戏的方式，以认知心理为理论依据，对个体的认知（个体认识客观世界的信息加工活动，如感觉、知觉、记忆、想象、思维等）的过程进行了监控和测验，最终得出个体独特的认知风格。
当不同的认知风格与合适的工作情景相匹配时，就会产生更高的工作效率和商业结果。
2.肯耐珂萨的合作伙伴，全球著名的测评公司MHS，新近推出皮尔曼人格综合测评（Pearman Personality Integrator）。
传统的信效度高的测评如MBTI之类可以告诉你某个人的个性特征，但它们解决不了一个难题，即一个人的日常表现出来的性格特征可能不是他真实的性格，因为当环境需要时，我们会模仿他人的性格行为。
【人才盘点】肯耐珂萨人才盘点分享
-团队人员数量现状与缺口
复盘结果
24
复盘什么？
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
个体/群体报告
九宫格的分布 高潜、继任、晋升 后续发展计划 名单.
25
怎么复盘：校准会类型
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
主导部门
参与人职责
结果保密性
优点
缺点
封闭式盘点
• HR部门主导， • HR准备评估资料
二、人才盘点的方法论
8
9
人才盘点整体流程-How
C
Competence
建立标准
• 理清公司战略 • 预测人才需求 • 提取关键要素 • 明确人才标准
A
Assessment
评估人才
• 能力 • 业绩 • 潜力 • 经验 • 意愿 • 性格
R
Review 复盘结果
• 校准人才地图 • 制定人才决策（高
客户需求
客户预算有限，且信任标准化模型 客户岗位变动大，希望敏捷建模 客户对定制化需求高，且模型更迭速度不快
15
如何建立标准：胜任力建模-流程
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
公司战略 业务流程 企业文化
……
信息收集 人员访谈 编码分析 形成模型
﹡基于实际情况匹配针对性建模方式
胜任力模型
16
关键岗位是否有继任计划？
Deliver Drive
6
人才盘点的价值-Why
Talent review
• 人才数量和组织的匹配 • 人才质量和组织的匹配
组织层面
员工层面
• 了解能力差距 • 明晰发展路径
7
人才盘点需要盘谁-Who
组织发展 与挑战
柯氏评估模型
柯氏评估模型又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
柯氏培训评估模式的四个阶段阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能学员最明了他们完成工作所需要的是什么。
如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。
这一阶段的评估还未涉及培训的效果。
学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。
但这一阶段的评估是必要的。
培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。
同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。
实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。
这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。
肯耐珂萨素质模型及其应用体系介绍
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提高员工敬业度
统展
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肯耐珂萨帮助人力资源部门转变工作重心
现在
将来
战略性 10%
咨询性
25%
25% 50%
事务性服务
65% 25%
战略性 咨询性和发展性
事务性服务
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公司介绍
肯耐珂萨胜任力模型建立方法论 肯耐珂萨胜任力模型应用简介
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肯耐珂萨公司介绍
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胜任力模型构建方法论
高层访谈 文献研究
胜任力列表
问卷调查
企
业
管
员工访谈
理
胜任力模型
应
关键事件分析
胜任力模型初稿
用
标杆对比 小组焦点访谈
胜任力层级描述 与职级对应
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柯氏四级培训效果评估法知识讲解
柯氏四级培训效果评估法柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。
培训评估标准有四级：1反应标准（一级评估）用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。
2.学习标准（二级评估）培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求3.工作行为标准（三级评估）分析培训是否带来了人员行为上的改变。
培训的目的是提高能力能力是通过行为表现出来的。
因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。
4.组织成果标准（四级评估）培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。
也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。
因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。
以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。
培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。
培训评估四级标准比较表二、评估时机1 .一级评估在培训中进行☆ 二级评估在培训中培训结束时进行2.三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行3.四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行三、评估方法1.一级评估多米用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。
2.二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。
3.三级评估。
几个月后，以局部调查或访问的方式，访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属，根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。
4.四级评估。
绩效考核法，如过绩效考核，发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。
浅谈柯氏四层评估模型思想及应用
浅谈柯氏四层评估模型思想及应用浅谈柯氏四层评估模型思想及应用摘要：“柯氏四层评估模型”是国际培训学术权威唐纳德.柯克帕特里克博士首创的理论模型，在50多年的应用中已经成为培训界不或缺的重要工具。
将“柯氏四层评估模型”单纯的理解为一种培训评估工具的培训师无一都遭受了挫败，因为大部分培训项目结束后很难进行第三、四层级的评估，模型的实操性较差。
对“柯氏四层评估模型”思想的错误认知，使得在国内外也曾一度遭受质疑和考验。
“柯氏四层评估模型”实质上是一种“以终为始”的实用的问题解决思路，这种思路可以应用于多种人力资源管理问题的解决，也对企业经营的其它方面有一定的启示作用。
本文以“柯氏四层评估模式”为例，阐述该模型背后的思想原理及其简单应用。
关键字：柯氏四层评估模型思想原理应用川威集团周大能人们工作和生活中遭遇的种种失败由各种“内因”以及“可控和不可控的外因”导致的，如“工作结果不尽人意，策划的商业项目失败，个人学习知识而无用武之地”等。
当然，我们无法改变那些不可控、不可预测的外因，但通过提高组织和个人的思想认知，减少因为“内因”而导致的失败对于组织和个人而言都是非常必要的。
从各种失败的实例来看，合适、先进的方法的工具往往只能对事物发展的速度、效率起作用，缺乏对问题解决的必要认知和遵守事物的客观规律往往会导致失败。
培训实践者们对权威理论之一:“柯氏四层评估模型”的错误理解，导致企业培训被看作是“浪费钱而无法解决实际问题”的失败现象就是一个典型的案例。
为了走出这种失败的逻辑，我们应该正确理解和看到这一理论背后的思想以及启示，下面将我对该模型的一些理解与大家分享。
一、“柯氏四层评估模型”简介“柯氏四层评估模式”由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.柯克帕特里克（下称柯氏本人）首创，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位，几乎所有世界500强公司都把它作为默认的培训效果评估标准。
“柯氏四层评估模型”传统的理解为评估培训项目效果在四个层次维度上的表现，它们分别是：1、第一层：反应评估：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
柯氏模型在评价临床护理师资培训效果中的应用
临床医药文献电子杂志Electronic Journal of Clinical Medical Literature 2019 年第 6 卷第 76期2019 Vol.6 No.76180柯氏模型在评价临床护理师资培训效果中的应用蒋冬玲，周兰芳，姚靖音（肇庆市中医院护理部，广东肇庆 526020）【摘要】目的 采用柯氏模型对临床护理师资培训的效果进行评价。
方法 以柯氏模型做为指导，从四个层次进行评价培训效果，分别为：学习层、反应层、行为层和结果层四个层次来做总结。
结果 培训后理论考核得分高于培训前；培训满意度得到提高；教学能力得分高于培训前；带教老师培训后获益的主题为成长与收获、期望继续学习。
结论 临床护理师资培训是提高我国临床护理师整体素质的专业培训，传统培训评价效果相对不足，利用柯氏模型对培训效果进行评价，能够有效提高临床护理带教老师对培训的满意度、教学能力。
【关键词】柯氏模型；临床带教老师；师资培训；效果评价【中图分类号】C975 【文献标识码】A 【文章编号】ISSN.2095-8242.2019.76.180.02临床护理师资培训是促进我国临床护理人员整体质量提高的关键内容，护理师资培训是培养优秀护理培训教师、教育学者的关键培训内容[1]而对临床护理教师的培训多由各医院自行组织，在培训课程的设置和培训形式上存在很大差异，培训质量参差不齐。
如何判断培训是否有效果的唯一方法就是对培训工作进行评价。
培训或教育结束后对效果的衡量评价方式多种多样，但在众多培训评估方式中，柯氏四级评估模型是最为人们所熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一[2]。
本研究将柯氏模型用于评价护理师资培训的效果，以了解学员在培训过程中行为变化、态度及知识迁移能力的程度，做以下总结报告，具体如下。
1 资料与方法1.1 一般资料选择具有带教资质的护理临床带教老师共53名作为研究对象,参加院内师资培训，其中女52人，男1人，年龄25～30岁，副主任护师1人，主管护师15人，护师37人；本科学历33人，大专学历20人。
柯氏四级培训评估体系
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
【精品】58组织能力案例-肯耐珂萨
58组织能力案例-肯耐珂萨如果某一天“被替代”，请不要无计可施就像每个产品都有保质期一样，人员也会有生命周期：对企业来说，尤其是已获得成功的企业，很容易陷入“走入老化却后知后觉”的境地，需要怎样的人和文化，才能对抗衰老？对员工来说，年龄已不是资本，以往40岁这个职场天劫也有越来越年轻化的趋势，很多人已卡在了35岁这第一个职场十年。
无论对企业，还是员工个人，“过去的成绩都有可能成为未来的负担”。
1001天的火鸡在看火鸡故事之前，想和大家先分享一段来自于一位著名船长的自述：“根据我所有的经验，我没有遇到任何……值得一提的事故。
我在整个海上生涯中只见过一次遇险的船只。
我从未见过失事船只，从未处于失事的危险中，也从未陷入任何有可能演化为灾难的险境。
”——E·J·史密斯，泰坦尼克号船长，1907年5年后，史密斯船长的船，沉没了。
没有看到未来的意外，还有一个巧妙的例子，就是感恩节的火鸡。
想象一只火鸡，每天都有人专门喂食，日复一日，它会越来越相信生命是如此静好，安稳舒适……直到感恩节前的星期三下午，一个毫无准备的巨大变化发生了！1000天的经历，不会告诉你第1001天的信息。
从信心满满的船长、感恩节前后的火鸡，到现在我们看到的华为被清退的34+员工、一跃而下的中兴程序员、在朋友圈伤感地说再见的职场老黄牛……一直以来平静美好的生活，因突然的变化而被瞬间打破。
这种“在一家公司安安稳稳干到退休”的心态，并不是真实意义上的踏实忠诚，而是一种对企业、对个人都危险的错误。
温水煮青蛙企业防老化，需要有活力的员工；老员工防职业瓶颈，需要企业给予发展空间。
但有时候，员工尤其老员工就好比沙丁鱼，忠诚度虽高但缺乏积极性。
这随着公司成立的时间越久，工作3年或5年以上的老员工（各家公司对老员工的标准会有差异）也会越来越多，或许管理者会觉得这是件自豪的事情，公司的稳定性高、流动率低。
确实，老员工往往在某些方面拥有非常丰富的经验和资源，使企业“家有一老如有一宝”；但同时这种娴熟技能也会导致工作压力的减退，缺乏追求的员工就渐渐陷入了职业疲劳，久而久之很容易造成温水煮青蛙的组织氛围。
柯氏模型在提高培训有效性中的应用研究
柯氏模型在提高培训有效性中的应用研究摘要：如何提高培训有效性及对培训有效性进行评估，是广大培训专业人员研究的热点问题之一。
柯氏评估模型是培训领域应用最广泛的评估技术之一，柯克帕特里克及其合作者对如何更好地发挥柯氏模型在培训方面的作用进行了不断的探索。
文章对柯氏评估模型在提高培训有效性中的应用方面进行了探讨。
关键词：柯氏模型；培训；有效性；摩用一、培训有效性的内涵培训的有效性是指通过培训帮助组织达到预期培训目标的程度。
评估培训有效性不是简单地对培训项目本身进行评估，而是对培训对象的整个学习过程以及员工培训对组织绩效的影响程度进行评估。
对培训有效性进行评估有助于整合学习过程和岗位强化过程，以帮助完成组织高层次的目标。
二、基于柯氏模型提高培训有效性的策略研究表明，15%左右的培训效果来自于培训项目本身（第一级和第二级评估）；50%左右的培训效果来自于培训结束后，参加培训的学员在工作岗位上发生的行为改变（第三级评估）。
但大多数培训专业人员和组织对培训的关注还是集中于培训项目本身，对于学员培训后行为的改变及培训对组织业务结果产生的影响关注较少。
如果培训项目没有对学员的行为改变和组织的业务结果产生影响，那么，这一培训是失败的。
2006年，ASTD关于“培训失败”原因的研究表明，20%的培训失败是由于培训机构培训前准备不足造成的；10%的培训失败是由于培训方法在培训设计、开发和实施过程中的错误使用造成的；70%的培训失败是由于学员培训后没有得到管理层的支持和责任承诺，或者没有机会将培训中所学到的知识应用到工作中并促进知识和技能的转化及行为发生改变造成的。
提高培训有效性是专业培训人员和组织共同关注的焦点。
结合国内外的研究成果，对提高培训有效性的策略进行了思考与分析。
1.将业务结果作为培训项目策划的起点。
在培训项目策划阶段将柯氏评估模型逆转，以业务结果作为培训项目策划的出发点，在培训项目开始之前就考虑好期望达成的最终结果是什么，使培训项目的目标更加明确，项目执行过程更加简单。
柯氏模型的四个评估层次实施方法
柯氏模型的四个评估层次实施方法好啦，今天咱们来聊聊柯氏模型的四个评估层次，说得直白点，就是怎么评估和衡量一个培训或学习项目的效果。
大家都知道，学习不单单是听听课、看看书、做做笔记那么简单，最终得有个评判标准，看看这些学习到底值不值，学了之后能不能拿得出手，能不能直接用到工作中去。
而柯氏模型，嘿，就是这么个神奇的东西，它分成四个层次，每个层次都专门对应一种评估方法，讲得直接点，就是给你一个逐步深入的“评分系统”，你用这个模型一来，啥都能看得清清楚楚。
我们得从第一个层次说起，那就是所谓的“反应层次”。
嘿，听起来有点抽象，其实就是问学员，“你们学得开心吗？你们觉得有用吗？”就是简单的，学完课程后，学员的第一反应是什么，课程内容是不是能引起他们的兴趣，讲师讲得是不是好，材料是不是足够吸引人。
这个阶段，咱们不需要太高深的分析，最重要的是学员的心情。
你可以给他们发个调查问卷，或者在课程结束后简单问几句，“嘿，怎么样，今天的课有意思吗？” 如果学员的脸上满是笑容，眼睛都亮了，那你基本上可以放心，至少他们是喜欢这个课程的。
其实这也跟咱们去吃饭差不多，服务员热情、环境好、饭菜合胃口，当然愿意多给点小费，对吧？学习也是这样，愉快的学习环境，能够吸引学员主动投入。
然后呢，咱们就到了第二个层次——学习层次。
这一层可就不止问“开心不开心”了，这时候要看学员真不真学到了东西。
学完课后，大家能不能把新知识、新技能带走，这才是关键。
简单来说，就是要通过一些考核，看看学员是不是掌握了课程内容。
这个时候，可能你得设计一些小测试啊，或者做些实践练习，看看学员是否真的能把所学的知识运用到实际中去。
比如说，假如是个销售技巧培训，学员是不是能用新学的方法去跟客户交流，给客户留下深刻印象。
或者说，培训的内容是关于时间管理，学员是不是能够在工作中更高效地安排时间。
如果是这个层次，那就得“照猫画虎”了，必须要通过一些客观的测验或者评估，来看学员到底有没有收获。
员工测评-玩游戏看关键管理人才是否变心(肯耐珂萨研究院测评产品)
玩游戏看关键管理人才是否变心Uber曾是全球估值最高的创业公司，身价逼近700亿美元，而在今年6月20日，CEO卡兰尼克宣布辞去Uber CEO的职位，这是继乔布斯以来，第二位硅谷创始人被迫离开自己的公司，在次期间相继十名重要高管离开Uber，使其成为一家名副其实的“无人驾驶”公司。
各种负面消息中——公司内部性骚扰、性别歧视、CEO与司机吵架视频在网络上大肆传播等等，将Uber送上了风口浪尖。
十名高管的离职具体原因不尽相同，甚至不乏不可抗因素。
纵观同行评论和咨询业界的案例式评价，我们总结了共性：无法敏捷有效应对不确定的，混沌的，极具变动的陌生环境，无法准确预测企业中短期发展的潜在风险。
诸如此类情况的还有：某知名外企高管空降本土互联网民营公司，上任不到一年即转到虚岗。
某知名网红手机品牌高级工程师担任某创业型手机公司CTO，历时一年左右，最终也以“退休”结束。
高管的频繁流失对于企业来说损失巨大，因此，企业在外部招聘内部选拔中高层管理者时需要投入的关注度和操作的严谨度会更高。
KNX帮助大家整理了企业中高层管理者招聘的主流流程：用人单位发布招聘、HR筛选或猎头推荐简历、HR面试、用人单位面试（直线领导，包括CEO等重要决策者）、终面（复谈）、录用。
图 1中高管-招聘流程美国麦克利兰的素质冰山模型，将个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
冰山上下分别代表了需要被考察的不同素质。
图 2麦克利兰冰山模型哈佛商业评论中《伟大CEO 的选拔秘诀》一文中提到，“明确CEO 等重要管理职位成功的关键素质是企业选拔CEO 必须做好的事情之一”。
为了能够更加深入的了解候选人，在招聘过程中会使用许多方法来帮助企业判断其是否适合。
用人单位发布招聘HR 筛选／猎头推荐简历HR 面试用人单位面试终面录用包括背景调查、能力测试、性格测试、动机测试、价值观、情商、评价中心等。
图3面试中使用的各种方法方法都有优点，但也不可避免有其局限性，实际使用时一般结合多种方式以更全面的考察候选人。
产品经理-Keikendo成熟度模型您的组织在用户体验方面有多成熟
Keikendo成熟度模型您的组织在用户体验方面有多成熟去年，我的公司Keikendo提出了一个模型来组织工作确定组织内用户体验的成熟度第二级，我们在不同规模、不同类型的组织市场组织中同享了超过10年的经验，我们称之为Keikendo成熟度模型。
每个组织都有自己的目标、过程、技术和团队——每个组织都具有特殊的各个特征。
在合并客户体验时，考虑它们都很重要，但衡量一个组织的成熟度也很重要。
去年，我的公司Keikendo提出了一个模型来确定民间组织内用户体验的成熟度级别，我们在不同规模、不同类型的市场组织中分享逾了超过10年的经验，我们称之为Keikendo成熟度模型。
我们正在体验式寻找的是在组织中采用用户体验的障碍，模型描述了在五个级别上聚集的20个障碍：20个障碍可能并不涵盖所有组织圣索弗朗代兰县中其的所有情况，但它们确实解决了每个层次上最常见的障碍。
让我们来看看这5个级别以及管理工具解决它们的桂冠工具。
处在这个级别中的组织，用户体验不是被主动的关注，而是由于出现某些业务目标和技术限制。
最常见的障碍是无知和拒绝：新体验没有关于用户体验知识的资源，他们没意图将使用它,因为他们认为这是不值得的。
晋升工具：正式培训（课程、活动等）或非正式培训（内部演示、讲座等）。
在这个层次上，组织设计产品时就似的时他们的用户像他们一样思考和行动。
用户都是虚构的、理想化，并且毫无疑问他们没有真正参与到设计过程中，用户体验开始于公司的公共传播中的一部分，但在一般情况下，它不仅仅是一个口号。
在这个等级上缺憾的常见障碍是预算、时间和资源限制。
升级工具：用户测试是在这个级别上克服阻力的最强大的工具，当观察真实的当代人使用产品或界面时，先入之见开始瓦解，人们有可能发现受挫他们失败的地方和原因。
在这个层次上，组织中出现了一个人或一个小团队，专注于用户体验。
可能已经完成了一些用户测试，但是很少，而且在方法上也不严格。
这一层次的共同障碍是过程的正规化、扩展和深化，已经实现的UX技术不能正式成为成为设计过程中会一致的一部分。
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组织层面
人力资源部
员工层面
招
系聘
统管
有效支持人才战略
提高招聘效率
良好的招聘体验
理
从繁琐工作中解脱
关键价值点
优化招聘流程， 提升招聘效能。
中
寻高
借助第三方力量搜寻
级 猎
人
有效支持组织战略
拓宽选人渠道
找到合适的职业发展 方向
到未进入企业视野范围
才
内的人才
选干
拔部
体素
评价管理人才队伍
• 以国际上最先进的方法论建立模型，确保模型的经济有效性。 • 与同行建立的胜任力模型不同，肯耐珂萨建立的胜任力模型，除了可以应用
在招聘配置、培训发展中以外，还可以应用到员工职业生涯规划和核心岗位 的继任管理中。 • 肯耐珂萨将胜任力模型的建立和内部核心人才的职业发展路径相结合，对于 不同层级的管理人员和专业人才来说，从低到高的胜任力发展标准，都将清 晰反映到模型中。 • 与同行建立的胜任力模型不同，肯耐珂萨建立的胜任力模型兼顾行为层级、 BEI数据和绩效挑战。
美国纳斯达克上市（2005）: KNXA
公司创立于: 1987 当前员工人数: 约1700人 公司总部：美国宾州费城附近 全球规模：33个办公室分布于世界各地
肯耐珂萨为企业提供一体化人力资源管理产品。我们帮助 每个公司为每个职位选拔最优秀的人才，为每个组织创造 最佳效能的工作环境，增强其商业成果。在过去20年中， 我们研究工作环境中人的行为和团队互动，由此我们开发 软件产品，商业流程，以及提供专家咨询服务，帮助公司 通过人力资源管理积极促进业务的发展。
公司介绍 肯耐珂萨胜任力模型建立方法论 肯耐珂萨胜任力模型应用简介
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肯耐珂萨业务
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顾主品牌包装 测评服务 招聘软件/技术 招聘流程外包 胜任力模型构建
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领导力 金字塔
胜任力模型的应用
高层管理者 定规则 战略
中层管理者 管理者
愿景到行动
基层管理者 开发者 管理他人
骨干员工和大学生 执行者 重结果
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样 战略思考
L4 （部门总经理）
参与制定战略
层级对应及行为描述
L3 （总监）
L2 （经理）
思考战略
执行战略
L1 （主管）
理解战略
运用合适的 战略逻辑做 决策和提出 行动方案。
•识别和整合战略以赢 得竞争优势；
•对竞争对手的行动和 威胁作出预判和采取 应对措施；
•提出能够塑造新市场 需求的战略定位；
•提出能够进一步发展 核心竞争力的战略。
会。
•对公司战略有概 念；
•当设定工作目标 和决策时，能够将 公司战略贯穿其中 ；
•确保团队行动和 公司战略、部门策 略保持一致。
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素质模型的建立将与神华集团
内部核心人才职业发展路径结合
职 业
高层管 理者
发 展 路
4
5
中层管 高级专
理者 业人才
3
选 “进”：外 拔
径
基层管理者（及初中级专业人员） 部引进
和
和 继 任 管 理
“汰”：劣 者淘汰
2 未来管理者（专业提升、具有管
培
理潜力的青年骨干）
训
1
“升”：内部培养 体
大学生
系
（未来的专业及管理人才储备）
4,000 个测评客户 1500万个测评 超过650家 招聘管理系统的客户 超过100万招聘管理系统的用户 350家调研客户 2009年1000万人参加了调研
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肯耐珂萨办公地点
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肯耐珂萨整体人力资源解决方案
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肯耐珂萨建立胜任力模型的优势
干部能力发展评价系统 干部培训发展体系
干部素质选拔测评体系 中高级人才寻猎 招聘管理系统 （含招聘测评系统）
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提高员工敬业度
统展
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肯耐珂萨帮助人力资源部门转变工作重心
公司介绍
肯耐珂萨胜任力模型建立方法论 肯耐珂萨胜任力模型应用简介
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肯耐珂萨公司介绍
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现在
将来
战略性 10%
咨询性
25%
25% 50%
事务性服务
65% 25%
战略性 咨询性和发展性
事务性服务
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联系我们
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标准
选拔
培养
评估
认可
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胜任力模型示例
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胜任力定义
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企业培训 绩效管理 敬业度调查 组织学习管理 领导力发展
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胜任力模型构建方法论
高层访谈 文献研究
胜任力列表
问卷调查
企
业
管
员工访谈
理
胜任力模型
应
关键事件分析
胜任力模型初稿
用
标杆对比 小组焦点访谈
胜任力层级描述 与职级对应
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肯耐珂萨已经对1亿1千万人的生活产生重要的影响，是唯 一提供综合的、统一标准的产品和服务的公司。
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公司概况
2.3亿美金营业收入 4000万产品研发 在全球30个办公地点 1700员工 500位技术顾问 100 位工业 心理学顾问
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肯耐珂萨素质模型 及其应用体系介绍
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张文英 高级顾问 红宝石路500号东银中心B座6楼 上海市长宁区, 201103, 直线: (8621) 3133 6991 总机: (8621) 3133 6999 传真: (8621) 2201 4777 手机: 18901832188 电邮: rachelzhang@ 网站：
保持人力资源创新
能力提升
系质
（基于发展的评价） （提升战略伙伴地位） 与企业共同进步