用人之道

人力资源管理
一．选人篇——企业的竞争是人才的竞争
福特公司成立于1899年，后来成为世界上最大的汽车制造企业，第二次世界大战即将结束的时候，由于老福特，独断专行、放弃了任人唯贤的成功之道，实行家长式的管理作风，在1921年，赶走了30名经理，使公司濒临破产，小福特决心重整旗鼓，重新启用有用之才，使福特荣光再现。

成为仅次于通用公司的第二大汽车公司。

在当今知识经济时代，市场竞争达到了白热化的程度，商海中无处不存在着产品竞争、市场竞争、管理竞争、技术竞争等，归根结底还是人才的竞争。

被誉为钢铁之王的卡耐基说过；“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，几年后，我仍然是钢铁大王。

”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样的一段话：这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。

作为一位领导，要想成就一番事业，就必须学会借力，乐于用比自己强的人。

借用他们的才华，铸就你事业的辉煌。

忠实的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。

领导者的用人之道，最佳的选择当然是找那些即忠实又富有能力的人。

现实中，有人常常把领导和管理混在一起，这是不对的，领导是重在管人，管理是重在管事，领导一定要会管理，但会管理不一定能当好领导。

懂得这个道理后，作为管理者要学会理人，尽量不要管人，顺着人性的需求来管理。

员工是最好的猎头代理：鼓励员工介绍人加入公司，可以避免广告、网站、招聘会等方式的不确定性，节省费用。

四种人不可重用：1.投机者(善于察言观色的) 2.自命不凡者 3.权力欲强者（野心） 4.
爱慕虚荣者（自吹自擂，缺乏实干精神）
二．把人才安排到最有用的地方
1. 具有远见卓识的管理者是不主张论资排辈的，他们清楚的知道，一个人的资历和辈份并不能代表他的品德和才能，充其量也只能提供某种线索和参考情况，决不能以此作为用人的主要标准和决定性条件。

论资排辈是社会生产力低下时代的产物，是一种习惯势力，它的出现和发展有着复杂的社会背景和深刻的历史根源。

带有严重的保守性和封闭性。

要重视人的实际品行和才能。

不能用“十年媳妇熬成婆”的方式，让年轻人在论资排辈的“容器”里熬，这种陈腐的用人方式，无疑会窒息人们的才华和创造能力，压抑和埋没大批人才。

年轻人身上有种十分可贵的创新开拓精神，对新鲜事物的敏感和接受能力。

一个人的生命是有限的，年轻的时候正是干事业的大好时光。

2.以能干什么为基础
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。

要想找到各方面都好的人，只有优点没有缺点，其结果只能找到平庸的人。

一位领导如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此，他以回避缺点来选用人而不是以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。

强人总有某些缺点，就好象有高峰必有深谷。

如果你雇佣一个人的“手”，就要雇佣他“整个人”以为他的人和手总是在一起的，所以一个人不可能只有长处，短处总是和我们在一起。

3. 让“鲶鱼式”的人物激活企业
日本民间文学有这样一个故事:人们为了捕捞到大量的沙丁鱼，常常需要远航，但回到港口后，大量的沙丁鱼由于长期运输，都死掉了，为了解决这个问题，有人在装沙丁鱼的船舱里放进去几条鲶鱼，由于鲶鱼生性好动，沙丁鱼四处躲避鲶鱼，在不断的逃避运动中，沙丁鱼延长了寿命。

后来人们受到启发，在原来相对平静/沉闷的组织里，加入鲶鱼式的任务，就可以改变组织内惯有的惰性，利用其干劲，创造竞争气氛，以增强群体活力和组织发展动力，被称为“人事管理中的鲶鱼效应”
鲶鱼式的人物是具有创造性的个体，具有以下特点：
A 独立性。

（与众不同的观点和行动）
B 冲动性。

精力旺盛/才华横溢的状态
C 冒险性。

敢于对新事物新经验对成就的欲望，对未来的挑战
D 灵活性。

适应环境、性格开朗、能够接受各种价值观、善于从失败中学习。

E 自发性。

具有一种按自己意志积极行动的倾向，他们思想活跃、行动积极、
努力实现自己的创造活动。

4.区别对待不同人才
A 对于表现比较好的人：一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。

二是用
人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。

B 对于表现一般的人：给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己
心理平衡，也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。

C 对于表现较差的人：可以给他们安排超过自己能力的任务，使他们等到成功的
体验，建立其可以不必人差得信心，同时注意肯定他们的长处。

D 特殊人才，特殊待遇：甚至放宽对其纪律和制度的管理，甚至采取掩盖、暗中
支持的办法。

观察一个人的处世态度、速度、准确性及成果，就能真正测出它的潜能
5.领导者要善于因事设人
高明的领导者要善于因事设人，而不要因人设人，因为因人设人会把公司的本位
工作至于次要地位，而夸大人情的作用，使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。

给下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的权限下自由发挥。

因事设人就是要“按照需要，量才使用”如果人员过多，就会造成人浮于事。

6.用人之长，容人之短
不能静止的看待一个人的长处和短处，要积极地创造使短变长的条件，同时也要防止长处变处的情况。

在现实生活中，长和短都是相对而言的，并没有绝对的界限，在不同的情况下，短处可以变为长处，而且有些短处之中往往也包含着长处。

要发掘其长，用其所长，不能一沉不变的看待，否则就会受到长短互换的用人规律的惩罚。

一个领导者要从实际出发，充分正视一个人短处的相对稳定性，通过充分发挥下属的长处，同时适当容忍，甚至袒护下属的短处，来极大地激发人的积极性和创造性。

7. 学会分派工作
有些企业存在一种想象，领导者喜欢挑大梁，无论大事小事都要亲自过问，这就导致领导在时大家都忙碌，不在时大家无事可做，精神懒散。

领导首先是作为一个管理者出现的，其职责是管理员工，借员工的智慧和能力来完成组织目标，因此，并不需要事必躬亲，要善于分派工作，把每一项工作托付给每一个合适的人去做。

聪明的领导都会将一些简单的工作交给员工处理，自己则必须考虑企划方案、改善现状方面下功夫，换句话说，领导者必须做一些计划方面的工作。

当分配工作的时候，不仅要把任务交代清楚，还要对下属讲明这项工作的重要意义，与该工作密不可分的其他方面：如该项工作预期获得的效益，如该工作失误将给公司带来的损失等，让下属感觉到自己从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大，这样，自然对工作产生了兴趣，并充满激情和干劲的投入工作。

分配工作应因人而异：A对于刚加入公司的年轻人，不要一味的强调缺乏经验，应放手大胆的让他们去干，出现错误是正常的，不要一味的责怪，要给予鼓励和指导，否则就会挫伤他们的工作积极性和自信心，产生畏惧、厌倦心理。

B对于有工作经验的人：给予难度大的工作，让他们感到压力，一旦成功，将给他们带来喜悦和成就感。

C对于基层职员来说，每天所做的时大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事工作对公司的重要性，应及时对他们的工作予以积极评价。

三，让人才甘心为你所用
1.内部选才有利于提高员工的积极性，又可避免高质量的人才外流。

2.在选拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮助他建立威信。

3.选拔年轻人时，不能有私心，
4.一个领导者要有不计前嫌的胸襟，要能够纳才、聚才、和用才。

要有爱才之心和容才之
量，让他们改变对你的态度，并愿意为你所用，同时，也会让你富有吸引其他优秀人才加盟的个人魅力。

5.用人的关键在于信赖。

如果一个人得不到上级的信赖，就不会愉快的工作，那会觉得工作已经没有意义，就会没有积极性，更不会尽心尽力，因此也会失去对你的忠诚。

信任=忠诚
我们来一起感受一下信任的力量：《三国志》：策为人，美姿颜，好笑语，性阔达听受，善于用人，是以士民见者，莫不尽心，乐为致死。

翻译：孙策相貌英俊，言谈幽默，性格豁达，能接受别人的意见，善于使用人才。

因此，无论士大夫还是一般百姓，凡是见过他的人，都为他尽心尽力，乐意为他效死。

信任下属：可以通过传递感情，心理上的满足来实现，关键还在于用，用人不疑，疑人不用。

信任下属，当然不能盲目的信任，而是通过平时对下属的认识和了解为基础，但有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖的依据。

（比如，怕马匹，故意讨好，做表面工作。

）
6. 学会关爱每一位下属
现代社会，要想是你的意图、决策被下属心甘情愿的去付诸实践，其中一个重要的决定因素就是你对他们的关心程度。

一个不懂得关爱下属的领导者，必将是一个失败的归家寡人。

（A 。

给下属提供增长才干的计划B 。

提供学习的机会。

C .帮助他们掌握新东西。

D .
倾听下属意见。

E .激发他们的积极性和追求上进的欲望。

7.让下属的心属于你（攻心）
一个成功的领导者必须善于察言观色，捕捉下属的心理状态，攻心为上。

注意下属的脸色及表情，从他们的一举一动中，细心揣测，掌握他们当天的心理状况，就可以轻易找出配合他们当天心情的指导方法。

8.下属对领导者及企业的期望和需求：
A 追求安全（期望领导者公正、不整人、不害人、不落井下石、不嫉贤妒能、）最低层次的心理需求。

B 追求温暖（财力、物力的帮助）较低层次的心理需求。

C 追求信赖
D 追求事业（能够为自己获得事业上的成功提供条件）
9.用人三决
A 利用（暂时的，授权有限，并严密监控）
B 使用（坚持公正，合理，竞争和宽容的态度，才能稳住绝大多数人的心）
C 重用（信任度高，感情因素居主导）
一个成功的管理者未必是全才，但他之所以成功，是因为他用好了人，他是一个用人方面的人才。

四更好的发挥人的作用
1.莫放任温顺的员工
上级总是对于不可爱的部署容易意气用事给予严厉的批评，而对温顺的部署则比较放任，只要是不会反抗自己，不会威胁到自己的地位，并且能按照自己所言行事的安全部署，多数人都会以和气的态度对待，认为安全的部署就是可爱的部署，就是能够配合自己的部署。

可是对于这样的人，反而要更具备危机意识，因为这些人通常自我批评不高，实际能力不佳。

就好像“不请假、不迟到、不工作”
2.放手使用有过错的人
“使功不如使过”，对于有过错的下属进行大胆的使用，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其更加感激领导的尊重和信任，二能使其痛悔自己的过错，三能使其拼命的工作，以便将功补过。

（领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲，付出几倍，甚至几十倍的努力，完成常人难以完成的任务。

3.领导者切忌在用人上搞不正之风
目前企业中在用人问题上主要存在三种庸俗关系：
A 利害关系：一些领导不顾政策、原则，凡与自己有利害关系的，就提拔重用，对自己无利害关系的就靠边站。

B 裙带关系：亲戚、朋友，形成以血缘关系为纽带的关系网。

C 依附关系：千方百计的寻找保护伞，以人划线，依附于某个领导，以求自己等到庇护。

如此发展下去，势必会出现小人得势，贤才失势的局面。

要无私用人。

4.用当其时，用当其愿
用当其时：每一个人都会有自己一生的辉煌时期，这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，人才之所以能发出光彩，于管理者对他的启用时分不开的。

启用一个人，应注意把握两个基本条件：A 启用的时期：应是一个人一生中才华最横溢、精力最充沛的时候。

B 启用的时机：应是最能激励人才成长、进步的时候，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。

用当其愿：在条件允许的情况下，尽可能考虑被适用对象的兴趣、爱好、个人志愿来合理安排工作。

这样比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫去做某项工作，会获得
更好的人才效益和社会效益。

（努力提供工作条件、物质条件、心理条件）
5.让“小团队”发挥积极的影响
每个公司都有这样一部分人，他们自发聚结在一起，三五成群，或几十个人，他们都有自己的领袖人物，是由其自身的某种独特魅力和才能自然形成的，这些人组成的团体在人力资源中称为“非正式团体”或，“小团队”，有时候小团队的头目一声令下比经理都有效。

从辩证的观点看，小团队是客观存在的现象，不是经理能够取消的了得，他有自己存在的理由，经理们必须适应这种事实。

不能单纯的打压、抑制，这样只会增加员工的反感。

管理者的高明就在于：对小团队进行积极的引导，发挥他们的积极作用，将小团队内涵的能量发挥出来，使之与正式团体的方向一致，服务于组织的管理和目标的实现。

警惕和消除小团队对公司管理消极的一面。

6.不可忽视“小人物”
再有能力的人也不可能把所有的事情都办好，就好像再优秀的篮球运动员也不可能一个人赢得整场比赛，在经营管理中，人的因素至关重要，有了人，才会有事业，有情义，同时才会带来效益。

作为领导，一定要记住;把鲜花献给身边所有人，包括你心目中的小人物，不要总是表现出高人一等的样子。

从一定意义讲，公司是离不开条件差的人，只要把他们放到适当的岗位，他们就是人才，就是财富。

五用沟通了解人心
1.对自己的情绪要加以控制。

领导的言行往往具有很大的感召力，领导者不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染下属。

2.广开言路，鼓励异议
领导不仅要关心员工的生活，还要倾听和接纳员工的意见和建议。

“不能只让员工干活，不让员工讲话”，如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，郁郁寡欢，丧失主动性。

3.认真对待下属的抱怨
员工的抱怨对领导来说可能是一件小事，但对于员工自身来说却非常重要，领导不应该把员工的抱怨看成是幼稚、愚蠢的而忽视。

如果不及时处理，下属忍气吞声，表面上一团和气，但却会严重影响工作效率，进而会危及到企业的生存和发展。

不满意并不意味着不忠。

不满意说明他有进取精神。

处理抱怨需注意的问题：A 不要忽视。

抱怨他不会自行消失，越积越多，直至沸点，忽视小问题，结果会恶化成大问题。

B 认真倾听。

C 掌握事实，再做决定。

（要重视员工的心理因素）
玛丽。

凯世界著名的化妆品公司，在谈人的管理中说道：我认为不能听取部署的意见，是管理人员最大的疏忽。

要重视每一个人的价值。

4. 做员工的知心人
员工背后发牢骚是最可怕的，气不顺，于是干起活来，也就别别扭扭，懒洋洋。

“人之相识，贵在相知，人之相知，贵在知心”。

作为领导者不能把自己的内心世界封闭起来，要让员工知道你在想些什么，要让员工知道他们的重要性。

知道我们重视他。

6.说服也要讲策略
情绪左右人类的行为。

如果你希望某人为你做某事，你就必须用感情而不是智慧。

谈智慧可以刺激他的思想，而谈感情却能刺激他的行为。

如果你想发挥你的说服力，就必须好好处理一个人的感情问题。

你必须设身处地的为别人着想，揣测别人的感觉。

7.与员工进行有效地沟通
许多领导认为，布置完工作，发布完命令后就可以等着出成绩了，事实上，必须不断地与第一线工作人员进行沟通，时刻了解情况，适当的做出调整，才能取得真正的成功。

沟通的人越少，这样才能了解到更多有价值的想法。

六．用授权提高效率
1.学会授权，懂得授权
领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候，大事面前不糊涂。

“议大事、懂全局、管本行”这是一切领导干部在工作中应该遵循的一条原则。

2.授权方式
A 充分授权法
允许下级决定行动方案、将所需的人、财、物等权力交给下属，并允许他们自己创造条件、克服困难。

对下属的积极性、主动性、创造性较大。

B 不充分授权法
由领导制定方案，或提前确定好方案，将执行的部分权力交给
下属，保证授权的有效性。

C 制约授权法
将某项任务的职权分解成两个或若干个部分分别授权，使他们之间产生相互制约、相互钳制的作用，有效的防止工作中出现的疏漏。

D 逐渐授权法
视能授权，当领导者对下属的德才、特点不完全了解，可先用助理、代理等职务先试用，当经过考过考核，适合授权条件是，再授予必要的权力。

3.什么样的下属可以授权：
A 知道自己权限的人
知道什么事有权决定，什么事无权决定，在权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应立即向上司请示，不能越权，把上司架空。

B 敢于承担责任的人
一个干部必须有“功归部属，失败由我负责”的胸怀和度量。

C 不是事事请示的人
下属对领导不该有依赖心，事事请示不但增加了领导的负担，而且自身也很难成长。

D 上司不在时能负起留守之责的人
E 能够随时回答上司提问的人
干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作。

4.要授权也要控权
授权要有某种可控程度，不具有可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。

控权的方法：1.授权以后，应根据这些权利，规定相应的职责权限和利益。

2.授权时，事先检查，在这些权力之中有无对公司、对其他人
或事物混杂着有害、和多余的权力，应立即剔除。

3.建立“追踪制度”。

授权后，管理者具体事务减少了，但应增
加“指导、监督、核查”工作。

（这并不是干预，而是一种把
握方向的行为）
在执行任务时应使每个下属成为领导者：手的延伸、脚的延伸、眼的延伸、
耳的延伸、口的延伸，但切勿成为
领导脑的延伸。

这样一来，下属就
成为地地道道的领导者的傀儡。

正确的做法是：让下属与自己形成脑的叠加和互补，最大限度的发挥人才的群体优势，从而使每一个下属成为一个富有朝气和生命力的
细胞。

管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。

如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。

因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。

在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。