十个的心理学实验之八

十个经典的心理学实验之八：“在10CM见方的地方挖一公里深”

【作者】王玉荣

上篇文章我们已经谈到“聚焦”（focus）。做变革推进时，为什么要聚焦答案很简单：如果你在一平方公里的地方去挖地，可能你的体力只够挖平均10CM深，而你如果只是在10cm见方的地方，倒有可能去挖一公里深。

遗憾的是，我多次见到一些企业的流程管理推进小组，一口气列出一个“流程制度大全”，包括几百个流程在上面（这种全面铺开的流程梳理，我们比喻为已经把1平方公里的地方挖了浅的一层），但却没有深入下去，找到一个或少数几个关键流程去探索一个深入彻底的解决方案，即挖一公里深。

我们把这种“缩小范围、深入挖掘”，称为聚焦（focus），它包括两步：第一步，聚焦到一个或少数几个关键流程。第二步，对关键流程的优化目标进行聚焦，而不是泛泛给出一个模糊的优化目标。

在我《流程管理》第三版中给出了一些矩阵选择法

在我开展的“面向行动的学习－－流程优化的方法与工具”培训课程中，也会引导每组学员先每人找出一个待改进流程，然后运用“流程筛选打分表”进行打分，优选出每组要聚焦来共同探讨的一个流程。

本博文对上述方法不再展开论述。本文中我想要再展开说的是以下一句横线标出的话：

曾经有经理人对我说，“用这些筛选工具，我能从我们企业找出好几个流程，那么到底从哪个入手来优化呢”我的回答是：“既然都是值得优化的流程，那就从其中任何一个开始好啦，不要再停步在流程反复筛选的阶段，进入到对这一个流程的深入优化吧”。

有心理学实验支持我的说法，说明了徘徊于反复筛选的害处。

美国《个性与社会心理学杂志》（Journal of Personality _and Social Psychology，May 2008 by Kathleen D. Vohs _and Dianne M. Tice）杂志报道，美国研究人员日前发现，即便是简单的选择行为也会影响随后的注意力集中，甚至带来心理疲劳，太多选择则会增加人们的心理负担。

人们通常认为有选择机会是件好事，然而由美国明尼苏达大学等多个大学研究人员组成的研究小组发现，无论是主动还是被动做出选择，选择是好是坏，都会影响人们之后注意力的集中。

研究人员曾让一组实验参与者对消费品、学校课程或是教材等做出选择，另一组人则只需考虑这些被选项而不需要做出选择。在随后的测试中，研究人员发现，参与选择的那组人与没有做出选择的那组人相比，注意力更难集中，在完成目的明确但不受人喜欢的任务时表现更差。研究结果表明，与只对选择对象进行考虑不同，做出选择特别费神。

研究人员在购物中心对一些消费者进行测试时也发现，购物时选择次数越多的消费者，在完成随后的数学题测试时表现越差。

我们看到一些企业描述的流程优化目标，“让产品开发流程更加流畅”、“让预算管理流程进一步规范”...

这些目标都让人看不懂，因为不符合一个好的流程优化目标的四条标准：

标准一：一个好的流程优化目标，不能包括形容词、副词。刚才例子中的“流畅”、“进一步”都是形容词和副词。（当然，有经理人朋友对我说，他们企业经理人写的很多文件方案，如果删去形容词和副词，就没有什么词了。：（）

标准二：只要是制定目标，不仅是制定流程优化的目标，就要符合“目标管理”中提出的SMART原则：具体的、可量化的、有行动指向的、可行的、有时间限制的。（具体的这里不再展开，SMART到底是哪5个单词也有不同的版本，我们这里引用对流程优化比较实用的）

标准三：一个好的流程优化目标，应致力于为企业的四类利益相关人创造价值（客户、员工、合作伙伴、股东），而不是致力于为内部部门创造价值。

标准四：一个好的流程优化目标，应有前置从句，表述为“在不影响××紧相关指标的前提下，优化改善某指标”，即不是一个单边约束的目标，而是一个多边约束的目标。因此，如果看到某企业的流程优化目标是“缩短订单履行周期、提高订单响应速度”，你就一定知道这个目标有问题，如果修正为“在不增加库存、不影响订单交付质量和交付稳定性的前提下，缩短订单履行周期”，会严密很多。

关于标准四，如果做到了，有四个好处：

A、强调流程优化是一种结构性创新，而不是拆了东墙补西墙、通过牺牲某指标来改善某指标。

B、能够减少反对者的声音、平衡了流程相关多方利益人的利益。如果流程目标简单表述为“提高服务质量”，财务部往往要很敏感地以为是要多花钱、多招人，而把流程目标界定为“在既有人员编制和服务成本投入增加1%的前提下，提高服务质量以带来5%的销售收入增长”，财务部还会来强烈反对这个流程的优化吗

C、能够把企业的一些发展导向、指导原则进行落地。如果公司领导在年度工作报告中提出“要把服务作为一项新的利润来源”、在季度工作报告中提出“我们要稳住本季度的销售成本，争取本季度的销售收入达标”，这些发展导向、指导原则其实就给出了公司层面对流程和流程绩效指标的指望，其实可以自然过渡，体现在某流程的优化目标上。所以当经理人问起“怎么制定流程的绩效指标”时，我们总说：不要凭空想，去阅读公司年度工作报告、季度工作计划，那里有很多依据。

D、能够把大目标分解为若干可行的小步。与其制定一个目标是“既成本降低，又提高质量，还缩短时间”，这种目标往往让人跳起来也够不着，不如把这个目标分解为三小步的都有着前置定语的目标，“在不影响成本和质量的前提下，先缩短时间”、“然后，维持这个时间和成本，来提高质量”、“再后，在维持这个质量和时间的前提下，通过流程的结构化创新来降低成本”。

截至这里，我们想说三句话：

•如果一个流程优化的目标已经各部门共识，流程优化就已经成功了一半！

•各部门如果对流程优化的目标都不能达成共识，怎么可能对流程优化的具体方案去达成共识

•变革的推进人要多花精力在流程优化目标的明晰和共识，而不是埋头自己写方案，结果方案被大家否定！

这里有一些后续问题提出来，供关注流程管理的朋友来思考：

如果变革推进人来召开一个会议来推动各部门对流程优化的目标达成共识，这个会议应该何时开谁来参加会议议程是什么会议决议怎么成文会议开场白如果直接说成是“请各部门分别谈谈自己的看法吧”那会带来什么问题

一个待优化流程的目标明晰之后，怎么在优化过程中、评估优化结果时不断用到这个目标如果有人跳出来说“这个优化方案有问题”，你怎么回复他

两步FOCUS，带来的是共识、专注、深入和实实在在的成果。其实，对于个人又何尝不是如此你平时的专注力高吗注意力容易集中吗平时逛超市在反复比较选择商品上花的时间多吗能够牢牢抓住一个工作切入点而锲而不舍地深入去钻一公里深吗