第七章-决策和创新PPT课件
合集下载
【培训课件】创新思维与领导决策共41页PPT
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— 。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
【培训课件】创新思维与领导决策
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
【培训课件】创新思维与领导决策
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
决策与思维创新30页PPT
情況一
情況二
書店只有辭典Ａ或辭典Ｂ。
這家舊書店同時有這兩種辭典出 售你願為這兩本辭典各出價多少？
直覺 vs. 反直覺
某地爆發傳染病，預測死600人
甲地
乙地
• 對策A: 600人當中， • 對策A: 600人當中，
有200人可獲救。
有400人會死亡。
• 對策B: 1/3 機率救 600人，2/3機率救0 人。
• 一家行銷研究公司建議：引進另一型麵 包機，不但體積比先前的款式笨重，價 格也要貴個50%。
聰明顧客如何脫困？
單獨評價
•一般人通常會被那些容易評價（未必是最 重要的）的特徵所影響，從而做出錯誤決 策。
比較評價
•一般人通常會被誘餌影響。
3. 金錢帳戶 vs. 心理帳戶
假設你是王力宏的 fans，今晚王力宏在 台北小巨蛋將舉辦一 場你期盼已久的現場 演唱會，票價很高： 2000元。
圖片來源：博客來網頁
• 如果你手上只有五美 元的種子基金和兩小 時的時間，你要如何 賺到錢？
• 「最棒的構想」和 「最爛的構想」；顛 覆所有假設，想像完 全相反的情況
－婷娜．希莉格（Tina Seelig)
圖片來源：博客來網頁
圖片來源：博客來網頁
• 盜腎的故事
• 為何有些概念能深值 人心？為何有些廣告 訊息能被記憶歷久彌 新？為何某些鄉野傳 說總是能流傳千里？
這個決策好嗎？ Why?
孝子難為
(1) 每年過年，包 30,000元紅包給父母，希 望他們能買點補品或買套新衣服。
(2)將這筆錢分成十次，每次給他們3,000元。
你選 (1)? (2)?
Why?
金錢帳戶 vs. 心理帳戶
一般人在內心裡有好幾個帳戶
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
概率为0.7，销路差的概率为0.3。试问应如何决策。
22
Tm
•
maxEi=-Ii +
Pj Rijt
t1 j1
•
Ei——第i方案的收益期望值
为方案数）
i=1,2,…,n (n
• Ii——第i方案的投资
• Pj——第j种自然状态出现的概率， j=1,2, …,m(m为状态数）
均为1/m(m为状态数），取期望收益值最大 者。
21
• 三、风险型决策（随机型决策）
• （一）收益期望值法
•
计算每个方案的收益期望值，然后加以比较，
择大者。
•
例：某厂为生产某新产品，拟定两个方案：一
是建大厂，需投资300万元，投产后若新产品销路
好，每年可获收益100万元，若销路差，每年将亏
损20万元；二是建小厂，需投资160万元，投产后，
性质（迫切性、扩展性、严重性），③原因
有清楚的了解。
•
具体工作：
•
1、调查研究
①外部环境：一般环境；特殊环境
②内部环境：物质条件；组织文化
•
2、分析预测
11
• （二）拟定方案
•
备选方案应具有： ①概括性； ②互斥性
组织任务 环境特点
不平衡 组织目标
改进设想
初步方案 修改和补充
决策方案的产生过程
可行方案
• 亨利•艾伯斯（美）：“决策有广义和狭义之 分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选
择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前 必须进行的一切活动。”
创新与决策培训课件(PPT55页)
老师讲故事
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越少。当他 只剩最后一壶水时，精疲力竭，他感到已走到生命 的尽头。可是却意外地在一堵残破的石墙后发现了 一口压力井。他兴奋极了，正想立即去打水，可是 却看到断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才能 打上水来。这下可难坏他了：他只剩下这一壶水了 ，如果倒进去而压不上水他就会很快死亡；可是， 不倒进去，也只能维持三天。显然，他正面临着生 死的选择……这就是决策。
现身说法
（三）管理中的创造技法
创新技法
1.寻异 2.综合
3.分解 4.折中 5.换元 6.重组 7.移植 8.逆寻
图2.2-3 管理中的创新技法
（三）管理中的创造技法
1. 寻异 寻异就是打破常规，突 破思维定式，改变现状， 求新寻异，以创造出全新 的构想与事物，通过改进 与创新，谋求出奇制胜的 创新技法。
现学现用
用一分钟时间，说出 你最理想的教学或学习 形式（突破现有以课堂 教学为主的形式，可放 开思路，大胆设想）。
(二）认知冲突法
这种方法要求与会者要针对他人提出的见解、 方案，直接提出相反的意见或进行否定，并鼓 励争论，以求在不同意见与方案的冲突、争论 中辨明是非，发现各种方案的缺陷，逐步趋于 一致。这种方法主要用于对已有方案的深入分 析、评价与选择。
管理实践
酒，但却表达出“劳温堡是一种最高品质的啤酒” 的概念。这一构想采用了与正常思考反其道而行之 的方法。即不说啤酒是可以代替香槟的选择，却明 显地提示饮用劳温堡啤酒有饮用香槟的感受。这一 构想将两个不相关的概念，甚至互相抵触（香槟酒 是高档的，啤酒是低档的）的概念经过结合，产生 了另一个更使人注目的概念。这就是“二旧化一新” 的作用。
（三）征询法
1.征询法的含义
财务决策和财务管理创新PPT课件
财务杠杆的基本原理
利用债务融资支持投资计划所 增加的营业盈利，只要超过利息费 用，利润和每股收益将比营业盈利 增长更快。
在何种情况下是可行的？
只要资产收益率超过债务成本 (利率)，财务杠杆都是适用的，可 以放大EPS，但须留意财务风险； 只要销售超过保本点，营业杠杆都 是适用的，可以放大营业盈利，但 变须留意营业风险。
案例分析(续)
在存在FC的情况下，情况就不 一样了: 销售变动1%导致盈利变 动幅度超过1%！这种现象称为 营业杠杆作用。
案例分析(续)
由于固定成本的影响，销售量 的变动在短期内会引起营业盈利 的更大变动，此种现象被称为营 业杠杆作用。
案例分析(续)
定义营业杠杆： 营业盈利变化%
营业杠杆 = 销售变化%
=16.8元/件
案例3(续)
错误决策的代价=接受订单获益 =(30-16.8)*100,000 =32(万元)
“成本”创新: 作业成本法
由于更容易发现更好和更多的 成本动因，作业成本法比传统的会 计成本法可更好地实施成本控制。
作业成本法
按照成本动因对商场服务成本进行分配。
作业域 订购
成本分配基础 100元/定单
案例3(续)
第一个错误：订单增加的成本是 会计成本。
不对！订单增加的通常只是变动成 本，并非固定成本！
案例3(续)
第二个错误：订单增加的是变动成本！ 设想一下，会计人员告诉你A产品的变
动成本是25元/件。你的决策很可能仍 然是拒绝——因为你认为它高于订价20。
案例3(续)
更正第二个错误：接受订单影 响的成本通常只是变动成本中的变 动制造成本！其他所有变动成本和 固定成本不受影响。
如何调节营业风险？
《决策与思维创新》课件
创新决策的实践
02
创新决策不仅需要创新思维，还需要有效的实施和执行。例如，在产品开发过程中，创新决策可以帮助企业推出具有竞争力的新产品。
创新决策的风险与挑战
03
创新决策往往伴随着风险和不确定性。为了降低风险，我们需要充分了解市场和竞争环境，并制定相应的风险应对策略。
苹果公司的iPod和iPhone
包括个人经验、知识、价值观和个性等，影响个人在决策中的行为和判断。
03
02
01
02
CHAPTER
思维创新
思维创新是指通过独特的思考方式，发现并解决问题，创造新观点和新事物的过程。
思维创新的定义
思维创新是推动人类社会进步的重要动力，也是个人和组织在竞争激烈的环境中取得优势的关键。
思维创新的重要性
思维创新有助于个人突破思维定势，发现新的机会和解决问题的方法，提高个人竞争力。
思维创新的过程
03
CHAPTER
决策与思维创新的关系
思维创新可以帮助决策者突破传统思维模式，发现新的解决方案，提高决策的质量和效果。
思维创新可以通过多种方式实现，如头脑风暴、逆向思维、横向思考等。
决策中的思维创新是指运用新颖、独特的思维方式来解决问题、做出决策的过程。
决策与思维创新是相互促进、相互影响的。
思维创新对个人发展的影响
企业通过思维创新可以开发出更具竞争力的产品和服务，创造新的市场机会，提高企业盈利能力。
思维创新对企业竞争力的影响
包括发散性思维创新和收敛性思维创新。发散性思维创新强调产生新的观点和想法，而收敛性思维创新则强调对观点和想法进行筛选和优化。
思维创新的类型
包括认知、联想、组合和评估四个阶段。认知阶段是了解问题并收集信息的过程；联想阶段是产生新观点和想法的过程；组合阶段是将新观点和想法进行整合的过程；评估阶段是对新观点和想法进行筛选和优化的过程。
02
创新决策不仅需要创新思维，还需要有效的实施和执行。例如，在产品开发过程中，创新决策可以帮助企业推出具有竞争力的新产品。
创新决策的风险与挑战
03
创新决策往往伴随着风险和不确定性。为了降低风险，我们需要充分了解市场和竞争环境，并制定相应的风险应对策略。
苹果公司的iPod和iPhone
包括个人经验、知识、价值观和个性等，影响个人在决策中的行为和判断。
03
02
01
02
CHAPTER
思维创新
思维创新是指通过独特的思考方式，发现并解决问题，创造新观点和新事物的过程。
思维创新的定义
思维创新是推动人类社会进步的重要动力，也是个人和组织在竞争激烈的环境中取得优势的关键。
思维创新的重要性
思维创新有助于个人突破思维定势，发现新的机会和解决问题的方法，提高个人竞争力。
思维创新的过程
03
CHAPTER
决策与思维创新的关系
思维创新可以帮助决策者突破传统思维模式，发现新的解决方案，提高决策的质量和效果。
思维创新可以通过多种方式实现，如头脑风暴、逆向思维、横向思考等。
决策中的思维创新是指运用新颖、独特的思维方式来解决问题、做出决策的过程。
决策与思维创新是相互促进、相互影响的。
思维创新对个人发展的影响
企业通过思维创新可以开发出更具竞争力的产品和服务，创造新的市场机会，提高企业盈利能力。
思维创新对企业竞争力的影响
包括发散性思维创新和收敛性思维创新。发散性思维创新强调产生新的观点和想法，而收敛性思维创新则强调对观点和想法进行筛选和优化。
思维创新的类型
包括认知、联想、组合和评估四个阶段。认知阶段是了解问题并收集信息的过程；联想阶段是产生新观点和想法的过程；组合阶段是将新观点和想法进行整合的过程；评估阶段是对新观点和想法进行筛选和优化的过程。
【精品课件教案ppt】 科学决策与创新思维PPT文档共186页
幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
【精品课件教案ppt】 科学决策与创新思维
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
【精品课件教案ppt】 科学决策与创新思维
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态 方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好 销路一般 销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
17
• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
15
• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
16
• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
14
决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，
创新与决策共56页文档
管理学基础 模块二计划与决策
标题 （三）管理中的创造技法
4.折中
当几种意见对立，而又各有利弊，处于两难选择时， 管理者应在深入分析的基础上，对几种方案进行折中处 理，从而使各方都能接受。这也是一种高难度的创新。
5.换元 换元，或称替代，是指用等效目标进行替代，以寻 求新的构想或方案。
管理学基础 模块二计划与决策
经研究，作出一项新的决策：一经决定投产， 就集中资金（再申请一部分短期贷款）多渠道开展 营销，包括如何打出极富创意的广告。分公司的营 销人员过去只是搞产品销售的，对于如何做高质量 的广告、策划高水平的营销活动，他们不知从何下
管理学基础 模块二计划与决策
标题
情景与分析
手，更不知道如何制作能吸引顾客并富有创意的广 告。于是，他们想找广告公司来做。找大的广告公 司收费太高，为节省开支，他们就委托一家收费较 低的广告公司。可是设计出来的广告和营销方案， 杨经理觉得没有什么新鲜感，不可能吸引人，很不 满意。广告和营销活动怎样才能吸引人？杨经理陷 入沉思中……
创造力
勤奋工作
图2.2-1 创造力来源模式 管理学基础
环境
模块二计划与决策
标题（二）创造性思维的形式
发散型思维
创造
性思
灵感思维
维的
形式
收束型思维
图2.2-2 创造性思维形式 管理学基础 模块二计划与决策
标现题身说法
管理学基础 模块二计划与决策
标题（三）管理中的创造技法
创新技法
1.寻异 2.综合 3.分解 4.折中 5.换元 6.重组 7.移植 8.逆寻
图2.2-3 管三）管理中的创造技法
1. 寻异 寻异就是打破常规， 突破思维定式，改变现状， 求新寻异，以创造出全新 的构想与事物，通过改进 与创新，谋求出奇制胜的 创新技法。
标题 （三）管理中的创造技法
4.折中
当几种意见对立，而又各有利弊，处于两难选择时， 管理者应在深入分析的基础上，对几种方案进行折中处 理，从而使各方都能接受。这也是一种高难度的创新。
5.换元 换元，或称替代，是指用等效目标进行替代，以寻 求新的构想或方案。
管理学基础 模块二计划与决策
经研究，作出一项新的决策：一经决定投产， 就集中资金（再申请一部分短期贷款）多渠道开展 营销，包括如何打出极富创意的广告。分公司的营 销人员过去只是搞产品销售的，对于如何做高质量 的广告、策划高水平的营销活动，他们不知从何下
管理学基础 模块二计划与决策
标题
情景与分析
手，更不知道如何制作能吸引顾客并富有创意的广 告。于是，他们想找广告公司来做。找大的广告公 司收费太高，为节省开支，他们就委托一家收费较 低的广告公司。可是设计出来的广告和营销方案， 杨经理觉得没有什么新鲜感，不可能吸引人，很不 满意。广告和营销活动怎样才能吸引人？杨经理陷 入沉思中……
创造力
勤奋工作
图2.2-1 创造力来源模式 管理学基础
环境
模块二计划与决策
标题（二）创造性思维的形式
发散型思维
创造
性思
灵感思维
维的
形式
收束型思维
图2.2-2 创造性思维形式 管理学基础 模块二计划与决策
标现题身说法
管理学基础 模块二计划与决策
标题（三）管理中的创造技法
创新技法
1.寻异 2.综合 3.分解 4.折中 5.换元 6.重组 7.移植 8.逆寻
图2.2-3 管三）管理中的创造技法
1. 寻异 寻异就是打破常规， 突破思维定式，改变现状， 求新寻异，以创造出全新 的构想与事物，通过改进 与创新，谋求出奇制胜的 创新技法。
创新与决策概论.pptx
创造力
勤奋工作
图2.2-1 创造力来源模式 管理学基础
环境
模块二计划与决策
标题（二）创造性思维的形式
发散型思维
创造
性思 维的
灵感思维
形式
收束型思维
图2.2-2 创造性思维形式 管理学基础 模块二计划与决策
标现题身说法
管理学基础 模块二计划与决策
标题（三）管理中的创造技法
创新技法
1.寻异 2.综合
在美国消费者心目中香槟酒是高品质的，而啤 酒是大众消费品。这句广告词，将本属于大众消 费品的啤酒同高品质的香槟酒这两个看来明显不 同档次的酒组合到一起，获得一个全新的概念与 认识。他虽没有说劳温堡是一种最高品质的啤
管理学基础 模块二计划与决策
标管题理实践
酒，但却表达出“劳温堡是一种最高品质的啤酒” 的概念。这一构想采用了与正常思考反其道而行之 的方法。即不说啤酒是可以代替香槟的选择，却明 显地提示饮用劳温堡啤酒有饮用香槟的感受。这一 构想将两个不相关的概念，甚至互相抵触（香槟酒 是高档的，啤酒是低档的）的概念经过结合，产生 了另一个更使人注目的概念。这就是“二旧化一新” 的作用。
3.分解 4.折中 5.换元 6.重组 7.移植 8.逆寻
图2.2-3 管理中的创新技法 管理学基础 模块二计划与决策
标题（三）管理中的创造技法
1. 寻异 寻异就是打破常规，突 破思维定式，改变现状， 求新寻异，以创造出全新 的构想与事物，通过改进 与创新，谋求出奇制胜的 创新技法。
管理学基础 模块二计划与决策
开发生产新产品最关键的是如何通过强有力的市 场营销打开销路。尽管在开发这种产品之前已作过 大量市场调研工作，但是，有市场容量不意味着本 公司的产品就能卖得出去。杨经理高度重视市场营 销工作，决定早下手，提前进行新产品的营销策
第七章创新-PPT课件
♣
经营制度的创新
♪
♣
管理制度的创新
♪
♣
组织机构和结构创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其 环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运 行载体，即合理的组织形式 机构：是指企业在构建组织时，根据一定的标准， 将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职 务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门，它 主要涉及管理劳动的横向分工的问题 结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的 管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动 的纵向分工问题
创新的类别
局部创新与整体创新－－从创新的规模与创 新对组织的影响大小而进行的分类 自发创新与有组织的创新－－从创新的组织 程度所做的分类 消极创新与积极创新－－从组织应对环境的 态度而进行的分类
创新的过程
1、寻找机会 技术的变化 人口的变化 宏观经济环境的变化 文化与价值观念的转变 生产经营中的瓶颈 企业意外的成功和失败 2、提出构想 3、迅速行动 4、坚持不懈
♣
♣
♣
环境创新
企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而 是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创 造 环境创新是指通过企业积极的创新活动去改 造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的 方向变化
♣
♣
管理的“维持职能”：组织、领导和控制
♪
保证系统按预定的方向和规则运行
不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的
寻找 机会
提出 构想
迅速 行动
坚持 不懈
创新的组织
正确理解和扮演“管理者”角色 创造促进创新的组织氛围 制定有弹性的计划 正确地对待失败 建立合理的奖酬制度
第七单元决策及行动计划ppt课件
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
痛苦挣扎型
花很多时间收集信息、咨询、比较，却迟迟难以作 出决定
我就是拿不定主意 原因：
害怕自己做出决定、追求完美等
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
3
决策中的障碍
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
1、决策的风险与责任
确定无疑的决定
有一定风险的决定
不确定的决定
所有的选择及其结 果都是清楚明白的
有多种选择，一定 程度上知道可能会 有什么样的选择和
目标和行动计划示例
现在你是大三学生，学的是中文，希望5年后成为一个 大公司的人力资源专业人士。那么我们现在可以将这个目标 倒过来推：四年后一定要跟一家大公司签上合约，两年后大 学毕业时应当获得一家公司人力资源部门的初级职位，一年 后应当争取进一家公司的人力资源部实习。这样半年后就应 当开始投递简历，寻找实习机会。因此，这一学期就应当写 好自己的简历，列出有可能向你提供相关信息的人力资源， 并阅读一些与人力资源相关的书籍。
那些
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
3、职业决策中的阻碍
障碍可以分为外部障碍和内部障碍两种。 我们往往把外部障碍想像得过多、过大，这
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2021
18
（三）前景理论（Prospect Theory）
• Daniel Kahneman
• 瑞典皇家科学院: Princeton Univ.的心理学 教授丹尼尔·卡尼曼 (Daniel Kahneman)因为 “将来自心理研究领域的 综合洞察力应用在了经济 学当中,尤其是在不确定情 况下的人为判断和决策方 面作出了突出贡献”, 摘 得2002 年度诺贝尔经济学 奖的桂冠.
• 结果：162人，72%（A），28%（B）
• II：C方案，有400人死亡；D方案，有1/3的可能性 无人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。
• 结果：155人，22%（C），78%（D）
• 解释：两种情况的结果是完全一样的。Tversky称之 为框架效应（Frame Effect）（问题背景的表述方 式不同影响了决策结果）。
• 你会选择哪一个呢？
• 结果：大部分人都选择D：风险偏好。
• 结论：人在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险； 而在面对损失时，人人都成了冒险家了。
2021
17
• 假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备， 预计这种疾病会使600人死亡。现在有以下情境方案：
• I：A方案，可以救200人；B方案，有1/3的可能救 600人，2/3的可能一个也救不了。
2021
22
四、决策的常见误区
• （一）启发式（直觉决策）
• 直觉决策，是指决策者为了追求决策效益的最 大化而自发地对事物直接的、迅速的判断。
2021
13 7-13
影响判断与决策的因素
• （一）选择性知觉 • “我们不是先看见再定义，而是先定义再
看见。” • ——美国20世纪大名鼎鼎的专栏专家沃而
特·李普曼 • 人们会选择性地去感知那些他们所期望和
愿意看到的事物。
2021
14
2021
15
事后聪明式偏差
“我早知道一切”-事后诸葛亮
它将已经发生的事件视为相对不可避免和显而易见的 事情，却忽略了自己的判断实际上已经受到了已知结 果的影响。
2021
19
Amos Tversky
• 70年代, 卡尼曼与特沃斯基 (Amos Tversky)对这一领域进行 了广泛而系统的研究. 行为经济 学强调: 人们的行为不仅受到利 益的驱使, 而且还受到多种心理 因素的影响。
• 前景理论（prospect theory)把 心理学研究和经济学研究有效结 合起来, 揭示了在不确定性条件 下的决策机制, 开拓了一个全新 的研究领域
绪反应
2021
7 7-7
没有问题，休斯顿？
NASA的太空飞船哥伦比亚号 （Columbia）在再次进入太空的过程 中解体了，七个宇航员全部罹难。 特殊事故调查委员会得出结论说， NASA的中层管理者不停地拒绝认识 哥伦比亚号的问题，因此没有做出 任何阻止生命逝去的尝试。
2ห้องสมุดไป่ตู้21
8 7-8
问题识别的问题
2021
5 7-5
理性选择决策过程
• 识别问题/认识机遇
– 征兆 vs 问题
• 选择决策过程
– 例如：（非）程序化
• 识别/开发备选方案
– 搜索，然后开发
• 选择最好的备选方案
– 主观期望效用
• 执行被选择的选项 • 评估决策后果
2021
6 7-6
问题识别过程
• 问题和机遇不是被宣布或预先设定的 • 使用知觉过程中的逻辑分析和潜意识的情
2021
20
对风险与获得的差异认知：
价值
损失
0
获得
风险厌恶是指等量的损失要比等量的获得，对 人们的感觉产生更大的影响。负数区域（损失 区域）的函数图像要比正数区域（获得区域） 陡峭。通常而言，人们对“损失”的价值感知 通常是相同数量的“所得”的两倍。
2021
21
三个基本原理
• 1. 多数人在面临获得的时候是风险规避的。 • 2.多数人在面临损失的时候是风险偏爱的。 • 3.人们对损失更敏感（比对获得）。
Chapter 7
决策和创新
McGraw-Hill/Irwin McShane/Von Glinow OB 5e
2021
1
Copyright © 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
谷歌的决策
谷歌通过给予员工20％的工 作时间用于宠物计划，使用 基于证据的实验来检验创意， 并让员工积极参与决策，来 培养公司的创新力。
例子：我夜观天象，明天肯定下雨，结果下雨了，表 面我料事如神啊！
2021
16
• 实验（1）
• Case I 有两个选择：（A）肯定赢1 000；（B） 50% 可能性赢2 000，50%可能性一无所得。
• 你会选择哪一个呢？
• 结果：大部分人都选择A： 风险规避
• Case II 有两个选择：（A）肯定损失1 000；（B） 50%可能性损失2 000，50%可能性没有损失。
• 1利益相关者框架 • 当局者迷 • 2知觉性防卫 • 掩耳盗铃 • 3心智模型 • 习惯化倾向
2021
9 7-9
问题识别的问题
• 4.果断的领导 • 武断的决策
• 5.解决方案导向问题 • 只看优点，无视缺点
2021
10 7-10
有效识别问题
1. 增加对问题识别缺陷注意
2. 抵抗“看起来果断”的诱惑
决策者同时评估所有选项
决策者有先后次序地评估选 项
more
2021
12 7-12
决策：理性vs组织行为学观点
理性选择范式假设
组织行为学的观察
决策者使用绝对标准去评估 选项
决策者用隐含偏好评估选项
决策者利用真实的信息去选 择选项
决策者处理被知觉扭曲的信息
决策者选择具有最优结果的 选项
决策者选择足够好（满意） 的选项
3. 创建“神圣的不满”（对满 足的反感）
4. 与同事讨论所处的情形—— 从不同的角度看问题
2021
11 7-11
决策：理性vs组织行为学观点
理性选择范式假设
组织行为学的观察
目标是清晰的，相容的和一 致认可的
目标是模糊的、冲突的和缺 乏全面支持的
决策者可以计算所有选项和 它们的结果
决策者拥有有限的信息处理 能力
2021
2 7-2
决策的定义
决策是一个有着向某种理想 的状态迈进的目的的、在不 同备选方案中做出选择的、 有意识的过程。
2021
3 7-3
决策的理性选择范式
• 最高的期望效应 • 最佳的顾客满意度 • 最佳的收益率 • 最佳的员工满意度 • 最佳的成本控制
• “完美主义”
2021
4
理性选择决策过程