国际人力资源管理中的海外派遣
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低以及归国后离开公司。
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2013
国际人力资源比较-第五章
第一
美 经理 国 的配
偶不 能适 应
第二
其他 与家 庭有 关的 问题
第三 第四 第五 第六
经理的 性格或 情感的 成熟度
经理无 力应付 海外工 作
经理对 对海外 派给的 工作缺 工作缺 乏内在 乏技术 动力 能力
日 经理
本 无力 应付
海外 工作
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国际人力资源比较-第五章
挑战:
(1)东道国人员不利于与总部保持良好的沟 通与交流；
(2)总部难以有效的控制子公司的经营；
(3)母国管理人员没有机会获得跨文化管理 的经验，不利于跨国公司整体人力资源战 略的实施。
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国际人力资源比较-第五章
（三）第三国
出于战略Βιβλιοθήκη Baidu虑
➢ 可口可乐在中国采取全球中心策略，中国区 总裁是美国人。各部门的高级管理人员基本 上来自世界各地。
第五章 国际人力资源管理中的海外派遣
本章主要学习目的: 1.了解海外派遣失败的原因; 2.外派人员的甄选; 3.理解外派人员回国时会遇到的困难及解决方法。
1
引导案例
如何公平、 成功?
跨国公司海外经营时一个特殊的人力资源管 理问题:有关海外派遣人员的决策。如何能派 得出去?如何在海外用好外派员工?如何解决 回国人员的合理安置?
大约50%公司将配偶支持包括在国际外派政策中； 11%的公司尚无现成的政策，但是正在制定该政策； 12%的公司对配偶支持问题进行逐案处理。
95%公司提供归国假期。大约3/4公司承担外派员工 回到本国工作场所的旅行费用，14%公司为外派员工 提供一笔预算或统一金额用以前往任何工作场所， 7%公司为外派员工提供一笔预算或统一金额仅用以 回到本国。
外派成功：外派人员圆满完成任期，达到 预期目标，并成功地归国。将自己的海外 工作经验应用于今后的工作。
外派的边际成功： 外派人员虽完成自己任 期，但工作效果不令人满意，没有达到预 期的任职目标。
派遣失败：在一个国外环境中不能有效地 发挥作用 。
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国际人力资源比较-第五章
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(2)我们能否从公司外部招聘到具有合适 技能的经理?
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国际人力资源比较-第五章
外派员工是“嫡系部队”,跨国公司才会将 他们派往海外子公司以代表公司利益,所以, 外派人员在整个公司网络中是高信任度的 节点；而当地员工则是低信任度的节点。
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国际人力资源比较-第五章
三、海外派遣的成功与失败
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国际人力资源比较-第五章
对于外派经理（母国或第三国公民）：
(1)是否存在具备该职位所需必要技能的经 理人选?
(2)这些经理们愿意接受外派任职吗?
(3)外派经理的任职是否会受到法律方面的 影响?
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国际人力资源比较-第五章
使用东道国籍经理：
(1)东道国经理是否具有该职位所需的专门 知识?
《2011年全球外派趋势调查报告》 61%的公司 预计2011年会外派更多员工(2011-4)
全球110多个国家管理50000个调职项目,每年 外派相关费用超过36亿美元资金。
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国际人力资源比较-第五章
国际外派方案趋势——美世调查：
全球：42%公司为外派员工免费提供住房，北美公司 仅为22%。
国际人力资源比较-第五章
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国际人力资源比较-第五章
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国际人力资源比较-第五章
外派失败体现
●外派人员在外派职位上工作效率低下，不 能达到母公司的要求；
●外派人员(或其家庭)对外派任命不满意； ●不能适应当地的环境和条件； ●不能被当地人员接受； ●不能识别和培养当地继任者； ●不能成功地归国或对归国过程的满意程度
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国际人力资源比较-第五章
配偶(或随行伴侣) ； 任职时限 ； 流动意愿 ； 工作环境相关因素 。
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国际人力资源比较-第五章
海外任职成功表现在三个方面：工作 业务、对工作和生活总体感到满意、 通过调整适应当地文化。
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国际人力资源比较-第五章
成功的共同因素
重视海外经验； 派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展
大多数调查公司认为已全面了解国际外派成本，但 是仅有少数公司有能力衡量外派职位的具体费用、 相应价值以及投资回报率
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国际人力资源比较-第五章
第一节 外派的抉择 一、外派人员的来源
国际员工
种族中心 主义
驻外人员 东道国人员 第三国人员
多中心主义
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国际人力资源比较-第五章
（一）母国
理由: (1)没有合适的东道国人选； (2)为总部培训人员； (3)总部代表。
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国际人力资源比较-第五章
二、选择海外派遣还是东道国经理
成本与风险的抉择
海外派遣成本与风险：高额的工资福利水平、不 了解当地情况的风险、引起东道国人员的敌视等 等；
东道国经理的成本与风险：对母公司的不忠诚、 能力方面的欠缺等。 选拔当地经理虽然工资成本很低,但是其他成本相 当高,包括甄选和招聘成本、培训和社会化成本、 控制和评价成本以及强制成本等等
➢ 世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高 管人员需求，同时在全球范围内培养和配备 人才。将人力资源管理的重点放在协调全球 目标与当地反应能力上，将文化差异转化为 企业经营的机会，使用不同国家的高管人员 来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质 的管理人员提供成长的机会。
➢ 爱立信公司采取全球化的人才设置策略。
全球外派趋势调查报告（2012）：缺少技术和管理 技能仍然是外派员工的最主要原因
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国际人力资源比较-第五章
（二）东道国
理由: 熟悉所在国的环境； 了解当地的商业管理； 妥善处理与当地政府的关系。
如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司 本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中 国人作为高级管理人员，公司60％的高管人员由中 国人来担任的。
经理 不能 适应 不同
环境
经理的 性格或 情感的 成熟度
经理对 派给的 工作缺 乏技术 能力
经理配 对海外 偶不能 工作缺 适应 乏内在
动力
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驻外任命失败：最频繁提及到最不频繁提及的原因
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美 经理 国 的配
偶不 能适 应
第二
其他 与家 庭有 关的 问题
第三 第四 第五 第六
经理的 性格或 情感的 成熟度
经理无 力应付 海外工 作
经理对 对海外 派给的 工作缺 工作缺 乏内在 乏技术 动力 能力
日 经理
本 无力 应付
海外 工作
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挑战:
(1)东道国人员不利于与总部保持良好的沟 通与交流；
(2)总部难以有效的控制子公司的经营；
(3)母国管理人员没有机会获得跨文化管理 的经验，不利于跨国公司整体人力资源战 略的实施。
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（三）第三国
出于战略Βιβλιοθήκη Baidu虑
➢ 可口可乐在中国采取全球中心策略，中国区 总裁是美国人。各部门的高级管理人员基本 上来自世界各地。
第五章 国际人力资源管理中的海外派遣
本章主要学习目的: 1.了解海外派遣失败的原因; 2.外派人员的甄选; 3.理解外派人员回国时会遇到的困难及解决方法。
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引导案例
如何公平、 成功?
跨国公司海外经营时一个特殊的人力资源管 理问题:有关海外派遣人员的决策。如何能派 得出去?如何在海外用好外派员工?如何解决 回国人员的合理安置?
大约50%公司将配偶支持包括在国际外派政策中； 11%的公司尚无现成的政策，但是正在制定该政策； 12%的公司对配偶支持问题进行逐案处理。
95%公司提供归国假期。大约3/4公司承担外派员工 回到本国工作场所的旅行费用，14%公司为外派员工 提供一笔预算或统一金额用以前往任何工作场所， 7%公司为外派员工提供一笔预算或统一金额仅用以 回到本国。
外派成功：外派人员圆满完成任期，达到 预期目标，并成功地归国。将自己的海外 工作经验应用于今后的工作。
外派的边际成功： 外派人员虽完成自己任 期，但工作效果不令人满意，没有达到预 期的任职目标。
派遣失败：在一个国外环境中不能有效地 发挥作用 。
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(2)我们能否从公司外部招聘到具有合适 技能的经理?
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外派员工是“嫡系部队”,跨国公司才会将 他们派往海外子公司以代表公司利益,所以, 外派人员在整个公司网络中是高信任度的 节点；而当地员工则是低信任度的节点。
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三、海外派遣的成功与失败
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对于外派经理（母国或第三国公民）：
(1)是否存在具备该职位所需必要技能的经 理人选?
(2)这些经理们愿意接受外派任职吗?
(3)外派经理的任职是否会受到法律方面的 影响?
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国际人力资源比较-第五章
使用东道国籍经理：
(1)东道国经理是否具有该职位所需的专门 知识?
《2011年全球外派趋势调查报告》 61%的公司 预计2011年会外派更多员工(2011-4)
全球110多个国家管理50000个调职项目,每年 外派相关费用超过36亿美元资金。
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国际外派方案趋势——美世调查：
全球：42%公司为外派员工免费提供住房，北美公司 仅为22%。
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外派失败体现
●外派人员在外派职位上工作效率低下，不 能达到母公司的要求；
●外派人员(或其家庭)对外派任命不满意； ●不能适应当地的环境和条件； ●不能被当地人员接受； ●不能识别和培养当地继任者； ●不能成功地归国或对归国过程的满意程度
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配偶(或随行伴侣) ； 任职时限 ； 流动意愿 ； 工作环境相关因素 。
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海外任职成功表现在三个方面：工作 业务、对工作和生活总体感到满意、 通过调整适应当地文化。
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成功的共同因素
重视海外经验； 派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展
大多数调查公司认为已全面了解国际外派成本，但 是仅有少数公司有能力衡量外派职位的具体费用、 相应价值以及投资回报率
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国际人力资源比较-第五章
第一节 外派的抉择 一、外派人员的来源
国际员工
种族中心 主义
驻外人员 东道国人员 第三国人员
多中心主义
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（一）母国
理由: (1)没有合适的东道国人选； (2)为总部培训人员； (3)总部代表。
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二、选择海外派遣还是东道国经理
成本与风险的抉择
海外派遣成本与风险：高额的工资福利水平、不 了解当地情况的风险、引起东道国人员的敌视等 等；
东道国经理的成本与风险：对母公司的不忠诚、 能力方面的欠缺等。 选拔当地经理虽然工资成本很低,但是其他成本相 当高,包括甄选和招聘成本、培训和社会化成本、 控制和评价成本以及强制成本等等
➢ 世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高 管人员需求，同时在全球范围内培养和配备 人才。将人力资源管理的重点放在协调全球 目标与当地反应能力上，将文化差异转化为 企业经营的机会，使用不同国家的高管人员 来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质 的管理人员提供成长的机会。
➢ 爱立信公司采取全球化的人才设置策略。
全球外派趋势调查报告（2012）：缺少技术和管理 技能仍然是外派员工的最主要原因
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国际人力资源比较-第五章
（二）东道国
理由: 熟悉所在国的环境； 了解当地的商业管理； 妥善处理与当地政府的关系。
如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司 本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中 国人作为高级管理人员，公司60％的高管人员由中 国人来担任的。
经理 不能 适应 不同
环境
经理的 性格或 情感的 成熟度
经理对 派给的 工作缺 乏技术 能力
经理配 对海外 偶不能 工作缺 适应 乏内在
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