第三章 国际人力资源招聘与甄选_PPT幻灯片
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缺点：
–降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 –母国驻外人员有较长的适应期 –当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 –费用昂贵（正常水平的3—4倍）
第二节 跨国公司人员配备的方法
二、多中心法。即招聘所在国人员管理其当地子 公司，而母国人员在母国总部任职。
优点：消除语言障碍，解决外派人员及其家庭的 适应问题，避免文化培训开支；避免一些敏感的 政治风险；聘用费用不高；保持子公司管理的连 续性。
缺点：总部可能难以控制子公司（因为语言障碍、 国家忠诚的冲突、文化差异等）；所在国与母国 公司经理人员的职业生涯受到阻碍，因为他们都 无法获得管理的国际经验。
第二节 跨国公司人员配备的方法
三、地区中心法。即实行地区中心政策，按地理 区域划分，人员在地区间流动，在多国基础上的 功能合理化组合。
优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管 理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动； 它是由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心 法的一条途径。
第一节 跨国公司人力资源的来源
一、母公司外派人员。 优点：外派人员更了解母公司的战略意图。 缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管
理方法；与东道国法律相冲突。
二、东道国人员。
优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决 文化适应问题；节省管理成本，解决就业 问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐 手续。
跨国公司管理人员的分配图
高层管理者 中层管理者
基层管理者
母国 东道国与第三国 东道国
第三节 跨国公司人力资源的招聘
一、高级管理人员招聘的程序
1.初步面试。通常由人力资源部经理（总监）主持， 通过双向沟通，获得有关应聘者学业成绩、相关 培训、相关工作经历、兴趣爱好、对有关职责的 期望等信息，同时，也使应聘者对公司的目前情 况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。经 理（总监）要给应聘者的各个项目从低（1分） 到高（10分）打分，然后加总，以确定下一轮应 试人员的名单。
实践表明，在面试中最好采用行为性的问题，即 具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR 法(Situation：什么情景；Task：什么任务； Action：采取了什么行动；Result：得到了什么 结果)进行追问，以判断和保证应聘者回答的真 实性。
（4）情境模拟技术：即将应聘者置于某种模拟或 者现实的工作情境中，通过对应聘者的观察来进 行评价的一种方法。目前，使用较多的情境的模 拟技术有：无领导小组讨论、公文筐、工作样本、 演讲和商业游戏等。这种技术对评价者的要求高， 同时成本也比较高，一般主要用于中高级管理人 员的选拔。
2.标准化测试。由公司外聘的心理学家主持，通过 测试进一步了解应聘者的基本能力素质和个性特 征，包括其基本智力、认知方式、内在驱力等， 也包括管理意识、管理技能等。主要有《16种人 格因素问卷》《明尼苏达多项人格测验》《适应 能力测验》《欧蒂斯心智能力自我管理测验》等。
3.“仿真测验”。应聘者以小组为单位，根据工 作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角 色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家 和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行， 一般历时两天左右。最后对每个应聘者作出综合 评价，提出录用意见。
缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司 的要求。
三、第三国人员。 优点：精通外语，了解其他国家文化。
缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当 地法律歧视政策的限制。
详见下图：
第二节 跨国公司人员配备的方法
一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。 优点：
– 缺乏胜任的当地管理人员 – 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
即公司需要任职者从事哪些方面的工作； 然后，通过对该职位的上级、前任、同事和客户
进行访谈来找出任职者要完成工作任务所必须应 付和处理的关键事件； 最后，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标， 即胜任特征。
3.注重评价信效。
人员选聘的评价方法主要有：
（1）自传数据（Bio-Data）：即求职申请表。
一旦获得有关应聘者的有关材料后，公司要详细了解其各 方面的信息，并确定进一步评价的人选，然后根据评价 的结果来决定是否录用。如果其表现特别优秀，而公司 又没有相应的职位空缺，就应把应聘者加入公司的人才 储备库，以便公司将来有职位空缺时能及时与应聘者联 系上。
第三节 跨国公司人力资源的招聘
二、一般人力资源招聘的具体做法 2.优化人才指标。不应看其学历和工作经历。步骤： 首先，明确公司希望任职者所承担的任务角色，
第三节 跨国公司人力资源的招聘
二、一般人力资源招聘ห้องสมุดไป่ตู้具体做法
1.丰富人才信息。要建立自己的人才库，尤其是高级管理 人员和高级技术人员。要经常性地对人员的需求状况进 行分析，提前发布公司的招聘信息以吸引人才。发布招 聘信息的渠道多种多样，包括公司的主页、各种招聘网 站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐和 其他的广告媒体等。
（2）测验(Test)：主要分为智力测验（如韦克斯勒 成人智力量表）、兴趣测验（如 Strong-Campell 兴趣量表）和人格测验（如卡特尔16种人格因素 测验，16PF）三类。
选聘高级人员一般只采用人格测验，选聘初级人 员则通常同时采用三种测验。
（3）面试(Interview)：一般应采用结构化面试 （标准化面试或控制式面试）。
缺点：地区内的联邦主义限制了组织的全球发展; 职业生涯的发展限制在地区的层面上。
第二节 跨国公司人员配备的方法
四、全球中心法。在整个组织中选择最佳人员来 担任关键职位而不考虑其国别。
优点：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队 伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。
缺点：所在国政府很想使本国居民被聘用，即使 没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用 移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获 取工作许可的困难性；由于培训和重新安置成本 的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵。跨 国公司管理人员的分配图：
不管采用什么方法，都应该考察评价方法的信度 （评价方法的一致性程度）和效度（评价结果的 准确性程度）
测评的信度与效度
–降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 –母国驻外人员有较长的适应期 –当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 –费用昂贵（正常水平的3—4倍）
第二节 跨国公司人员配备的方法
二、多中心法。即招聘所在国人员管理其当地子 公司，而母国人员在母国总部任职。
优点：消除语言障碍，解决外派人员及其家庭的 适应问题，避免文化培训开支；避免一些敏感的 政治风险；聘用费用不高；保持子公司管理的连 续性。
缺点：总部可能难以控制子公司（因为语言障碍、 国家忠诚的冲突、文化差异等）；所在国与母国 公司经理人员的职业生涯受到阻碍，因为他们都 无法获得管理的国际经验。
第二节 跨国公司人员配备的方法
三、地区中心法。即实行地区中心政策，按地理 区域划分，人员在地区间流动，在多国基础上的 功能合理化组合。
优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管 理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动； 它是由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心 法的一条途径。
第一节 跨国公司人力资源的来源
一、母公司外派人员。 优点：外派人员更了解母公司的战略意图。 缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管
理方法；与东道国法律相冲突。
二、东道国人员。
优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决 文化适应问题；节省管理成本，解决就业 问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐 手续。
跨国公司管理人员的分配图
高层管理者 中层管理者
基层管理者
母国 东道国与第三国 东道国
第三节 跨国公司人力资源的招聘
一、高级管理人员招聘的程序
1.初步面试。通常由人力资源部经理（总监）主持， 通过双向沟通，获得有关应聘者学业成绩、相关 培训、相关工作经历、兴趣爱好、对有关职责的 期望等信息，同时，也使应聘者对公司的目前情 况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。经 理（总监）要给应聘者的各个项目从低（1分） 到高（10分）打分，然后加总，以确定下一轮应 试人员的名单。
实践表明，在面试中最好采用行为性的问题，即 具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR 法(Situation：什么情景；Task：什么任务； Action：采取了什么行动；Result：得到了什么 结果)进行追问，以判断和保证应聘者回答的真 实性。
（4）情境模拟技术：即将应聘者置于某种模拟或 者现实的工作情境中，通过对应聘者的观察来进 行评价的一种方法。目前，使用较多的情境的模 拟技术有：无领导小组讨论、公文筐、工作样本、 演讲和商业游戏等。这种技术对评价者的要求高， 同时成本也比较高，一般主要用于中高级管理人 员的选拔。
2.标准化测试。由公司外聘的心理学家主持，通过 测试进一步了解应聘者的基本能力素质和个性特 征，包括其基本智力、认知方式、内在驱力等， 也包括管理意识、管理技能等。主要有《16种人 格因素问卷》《明尼苏达多项人格测验》《适应 能力测验》《欧蒂斯心智能力自我管理测验》等。
3.“仿真测验”。应聘者以小组为单位，根据工 作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角 色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家 和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行， 一般历时两天左右。最后对每个应聘者作出综合 评价，提出录用意见。
缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司 的要求。
三、第三国人员。 优点：精通外语，了解其他国家文化。
缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当 地法律歧视政策的限制。
详见下图：
第二节 跨国公司人员配备的方法
一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。 优点：
– 缺乏胜任的当地管理人员 – 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
即公司需要任职者从事哪些方面的工作； 然后，通过对该职位的上级、前任、同事和客户
进行访谈来找出任职者要完成工作任务所必须应 付和处理的关键事件； 最后，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标， 即胜任特征。
3.注重评价信效。
人员选聘的评价方法主要有：
（1）自传数据（Bio-Data）：即求职申请表。
一旦获得有关应聘者的有关材料后，公司要详细了解其各 方面的信息，并确定进一步评价的人选，然后根据评价 的结果来决定是否录用。如果其表现特别优秀，而公司 又没有相应的职位空缺，就应把应聘者加入公司的人才 储备库，以便公司将来有职位空缺时能及时与应聘者联 系上。
第三节 跨国公司人力资源的招聘
二、一般人力资源招聘的具体做法 2.优化人才指标。不应看其学历和工作经历。步骤： 首先，明确公司希望任职者所承担的任务角色，
第三节 跨国公司人力资源的招聘
二、一般人力资源招聘ห้องสมุดไป่ตู้具体做法
1.丰富人才信息。要建立自己的人才库，尤其是高级管理 人员和高级技术人员。要经常性地对人员的需求状况进 行分析，提前发布公司的招聘信息以吸引人才。发布招 聘信息的渠道多种多样，包括公司的主页、各种招聘网 站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐和 其他的广告媒体等。
（2）测验(Test)：主要分为智力测验（如韦克斯勒 成人智力量表）、兴趣测验（如 Strong-Campell 兴趣量表）和人格测验（如卡特尔16种人格因素 测验，16PF）三类。
选聘高级人员一般只采用人格测验，选聘初级人 员则通常同时采用三种测验。
（3）面试(Interview)：一般应采用结构化面试 （标准化面试或控制式面试）。
缺点：地区内的联邦主义限制了组织的全球发展; 职业生涯的发展限制在地区的层面上。
第二节 跨国公司人员配备的方法
四、全球中心法。在整个组织中选择最佳人员来 担任关键职位而不考虑其国别。
优点：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队 伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。
缺点：所在国政府很想使本国居民被聘用，即使 没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用 移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获 取工作许可的困难性；由于培训和重新安置成本 的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵。跨 国公司管理人员的分配图：
不管采用什么方法，都应该考察评价方法的信度 （评价方法的一致性程度）和效度（评价结果的 准确性程度）
测评的信度与效度