软件开发项目管理体系_关系图
软件系统架构图-参考案例
各种软件开发系统架构图案例介绍第一章【荐】共享平台架构图与详细说明1.1.【荐】共享平台逻辑架构设计(逻辑指的是业务逻辑)注:逻辑架构图--主要突出子系统/模块间的业务关系, 这里的逻辑指的是业务逻辑如上图所示为本次共享资源平台逻辑架构图，上图整体展现说明包括以下几个方面：1 应用系统建设本次项目的一项重点就是实现原有应用系统的全面升级以及新的应用系统的开发，从而建立行业的全面的应用系统架构群。
整体应用系统通过SOA面向服务管理架构模式实现应用组件的有效整合，完成应用系统的统一化管理与维护。
2 应用资源采集整体应用系统资源统一分为两类，具体包括结构化资源和非机构化资源。
本次项目就要实现对这两类资源的有效采集和管理。
对于非结构化资源，我们将通过相应的资源采集工具完成数据的统一管理与维护。
对于结构化资源，我们将通过全面的接口管理体系进行相应资源采集模板的搭建，采集后的数据经过有效的资源审核和分析处理后进入到数据交换平台进行有效管理。
3 数据分析与展现采集完成的数据将通过有效的资源分析管理机制实现资源的有效管理与展现，具体包括了对资源的查询、分析、统计、汇总、报表、预测、决策等功能模块的搭建。
4 数据的应用最终数据将通过内外网门户对外进行发布，相关人员包括局内各个部门人员、区各委办局、用人单位以及广大公众将可以通过不同的权限登录不同门户进行相关资源的查询，从而有效提升了我局整体应用服务质量。
综上，我们对本次项目整体逻辑架构进行了有效的构建，下面我们将从技术角度对相关架构进行描述。
1.2.【荐】技术架构设计注:技术架构图--主要突出子系统/模块自身使用的技术和模块接口关联方式如上图对本次项目整体技术架构进行了设计，从上图我们可以看出，本次项目整体建设内容应当包含了相关体系架构的搭建、应用功能完善可开发、应用资源全面共享与管理。
下面我们将分别进行说明。
1.3.【荐】系统整体架构设计(也称为系统总体架构)上述两节，我们对共享平台整体逻辑架构以及项目搭建整体技术架构进行了分别的设计说明，通过上述设计，我们对整体项目的架构图进行了归纳如下：注:系统整体/总体架构图--主要突出从物理硬件（物理层/基础层）、数据库（数据层）、后台底层（支撑层）、业务逻辑（业务层/应用层）、UI描述（展示层）、系统用户分类（用户层），项目实施与运维管理，标准与规范体系和安全保障体系（贯穿各层的保障系统）一般我们只画大虚框内的部分就行了，外面的是说明与其他系统的对接描述，可以省略综上，我们对整体应用系统架构图进行了设计，下面我们将分别进行说明。
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
软件系统架构图-参考案例
各种软件开发系统架构图案例介绍v1.0 可编辑可修改第一章【荐】共享平台架构图与详细说明1.1.【荐】共享平台逻辑架构设计(逻辑指的是业务逻辑)注:逻辑架构图--主要突出子系统/模块间的业务关系, 这里的逻辑指的是业务逻辑如上图所示为本次共享资源平台逻辑架构图，上图整体展现说明包括以下几个方面：1 应用系统建设本次项目的一项重点就是实现原有应用系统的全面升级以及新的应用系统的开发，从而建立行业的全面的应用系统架构群。
整体应用系统通过SOA面向服务管理架构模式实现应用组件的有效整合，完成应用系统的统一化管理与维护。
2 应用资源采集整体应用系统资源统一分为两类，具体包括结构化资源和非机构化资源。
本次项目就要实现对这两类资源的有效采集和管理。
对于非结构化资源，我们将通过相应的资源采集工具完成数据的统一管理与维护。
对于结构化资源，我们将通过全面的接口管理体系进行相应资源采集模板的搭建，采集后的数据经过有效的资源审核和分析处理后进入到数据交换平台进行有效管理。
3 数据分析与展现采集完成的数据将通过有效的资源分析管理机制实现资源的有效管理与展现，具体包括了对资源的查询、分析、统计、汇总、报表、预测、决策等功能模块的搭建。
4 数据的应用最终数据将通过内外网门户对外进行发布，相关人员包括局内各个部门人员、区各委办局、用人单位以及广大公众将可以通过不同的权限登录不同门户进行相关资源的查询，从而有效提升了我局整体应用服务质量。
综上，我们对本次项目整体逻辑架构进行了有效的构建，下面我们将从技术角度对相关架构进行描述。
1.2.【荐】技术架构设计注:技术架构图 --主要突出子系统/模块自身使用的技术和模块接口关联方式如上图对本次项目整体技术架构进行了设计，从上图我们可以看出，本次项目整体建设内容应当包含了相关体系架构的搭建、应用功能完善可开发、应用资源全面共享与管理。
下面我们将分别进行说明。
1.3.【荐】系统整体架构设计(也称为系统总体架构)上述两节，我们对共享平台整体逻辑架构以及项目搭建整体技术架构进行了分别的设计说明，通过上述设计，我们对整体项目的架构图进行了归纳如下：注:系统整体/总体架构图 --主要突出从物理硬件（物理层/基础层）、数据库（数据层）、后台底层（支撑层）、业务逻辑（业务层/应用层）、UI描述（展示层）、系统用户分类（用户层），项目实施与运维管理，标准与规范体系和安全保障体系（贯穿各层的保障系统）一般我们只画大虚框内的部分就行了，外面的是说明与其他系统的对接描述，可以省略综上，我们对整体应用系统架构图进行了设计，下面我们将分别进行说明。
项目管理体系+(关系图)
估算活动持续时 间
规划风险应对
风险管理计
活动成本估算
活动清 单
活动持续时间估 活动资源需
创建工作分解结 构
项目进度网络
范围基
规划质量
风险登记册 进度基准 项目进度计
制定进度管理计 划
收集需求
需求文件
范围基
活动资源需
估算活动资源
范围基
质量管理计
项目进度计划
与风险相关的合 同决策
制定进度管理计 划 规 划 采 购
规划风险
创建工作分解结 构
规划沟通
人力资源管理计
范围基 范围基
实施定性风险分 析
风险登记册
风险管理计
定义活动
活动成本估算
排列活动顺序 实施定量风险分 析
活动清 单 项目进度计划 风险登记册 活动资源需 风险管理计 成本管理计
估算成本
估算依据 风险登记册
制定预算
活动清 单
合同 资源日
成本绩效基
估算活动资源
干系人登记册 干系人管理策略
批准的变更请
质量控制测量结 质量测量指
实施质量控制
规划质量
建设项目团队 供方
团队绩效评
选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划（更
项 目
问题日志 变更日志
识别干系人
实施整体变更控制
项目人员分
指导与管理项目执 行
可交付成果
批准的变更请
管理项目团队
指导与管理项目执 行
需求文件 需求跟踪矩
绩效报告
报告绩效 规 划 采 购
采购文件
控制成本
工作绩效信息
绩效报
报告绩效
项目管理系统各类业务关系图
各类业务关系图：
项目基本信息管理业务关系图：
进度管理业务关系图：
施工机械准备计划业务关系图：
物资备料计划业务关系图：
辅助材料备料计划业务关系图：
物资管理业务关系图：
备用金管理业务关系图：
成本管理业务关系图：
资料管理业务关系图：
安全质量管理业务关系图：
工程价值/实体指标计划管理业务关系图：
工程价值/实体指标调度管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统建０１表）管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统建02表）管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统综０１表）管理业务关系图：。
项目管理过程关系图动画.pps
项目收尾
完成项目的所有收尾工作，包括合同收尾、 行政收尾等，确保项目的顺利结束。
03
项目管理各过程的交互 关系
启动与规划过程的关系
启动过程
01
确定项目目标和范围，识别干系人，制定初步的项目
计划。
规划过程
02 根据启动阶段确定的项目目标和范围，制定详细的项
目计划，包括进度、成本、质量等方面的计划。
选择合适的动画软件是制作项目管理过程关系图动画的关键步骤。
详细描述
在选择动画软件时，需要考虑其功能、易用性、兼容性和学习曲线。一些常用的动画软件包括Adobe After Effects、Toon Boom、Flash等，这些软件提供了丰富的动画效果和工具，能够满足项目管理过程关系图动画的 制作需求。
测试和优化动画效果
要点一
总结词
测试和优化动画效果是确保项目管理过程关系图动画质量 的重要步骤。
要点二
详细描述
在完成初步的动画制作后，需要进行测试和优化。首先， 检查动画是否符合设计要求和预期效果，包括形象元素、 交互关系、声音和文字说明等是否准确表达了项目管理过 程的概念和特点。其次，根据测试结果进行优化调整，包 括改进动画效果、调整颜色和形状、增强交互效果等。最 后，再次测试和优化，确保动画效果达到最佳状态。
辅助评估项目方案
03
通过动画模拟项目实施过程，对项目方案进行评估和优化，降
低项目实施风险。
增强项目沟通效果
直观展示项目信息
通过动画形式呈现项目管理过程中的关键信息，使沟通更为直观 和高效。
打破沟通障碍
利用动画进行跨部门、跨团队的项目沟通，有助于打破沟通障碍， 提高团队协作效率。
提高信息传递准确性
项目项目组织机构图
项目项目组织机构图项目组织机构图项目组织机构图是一个用于展示项目团队结构和组织关系的图表。
它描述了项目中不同角色和职责之间的层次关系和沟通渠道。
通过项目组织机构图，可以清晰地了解项目团队的组成和各成员之间的关系，有助于提高沟通效率和工作协作。
以下是一个示例的项目组织机构图，用于描述一个假设的软件开发项目：1. 项目经理：- 负责整个项目的规划、执行和监控。
- 协调项目团队的工作，确保项目按时、按质量要求完成。
- 负责与客户沟通，了解客户需求并反馈给项目团队。
2. 业务分析师：- 负责收集和分析客户需求，编写需求文档。
- 协助项目经理与客户沟通，解答客户的问题和疑虑。
- 与开发团队紧密合作，确保需求的准确理解和实现。
3. 开发团队：- 技术主管：负责技术架构设计和开发团队的管理。
- 开发工程师：根据需求文档进行编码和测试。
- 测试工程师：负责软件的测试和质量保证。
4. UI/UX设计师：- 负责用户界面和用户体验的设计。
- 与业务分析师和开发团队紧密合作，确保设计符合用户需求和技术可行性。
5. 项目助理：- 协助项目经理进行项目进度追踪和文档管理。
- 安排会议和协调团队成员的日常工作。
6. 质量保证团队：- 负责项目的质量控制和测试。
- 检查开发过程中的错误和缺陷，并提出改进意见。
7. 交付团队：- 负责软件的部署和交付。
- 协助客户进行软件的安装和配置。
以上是一个简单的项目组织机构图示例，实际项目中的组织结构可能更加复杂，根据项目的规模和需求进行调整。
通过项目组织机构图，可以清晰地了解项目中各个角色的职责和沟通渠道，有助于提高团队的工作效率和项目的成功实施。
项目管理组织机构图和职责
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日目录一、项目管理组织机构......................1、具体管理组织机构如下图所示：........2、主要岗位人员如下： ..................二、各岗位主要职责........................1、项目经理 ............................2、项目副经理 ..........................3、项目技术负责人 ......................4、施工员 ..............................5、质检员 ..............................6、试验员 ..............................7、材料主管、材料员 ....................8、安全员 ..............................9、后勤部 ..............................一、项目管理组织机构针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。
1、具体管理组织机构如下图所示：2、主要岗位人员如下：项目经理：谢柱满项目技术负责人：司徒文欣项目副经理：余振威质检员：周俊豪安全员：方永坚材料员：林朝辉测量员：黄建勋计划统计：苏家贤总务员：林震阳二、各岗位主要职责1、项目经理（1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。
（2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。
（3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。
项目管理--网络图
工序编号
A B C D E F G H G’ H’ I J K
工序名称
工序所需要时间
#1桥墩和路面开挖
5
#2桥墩和路面开挖
5
#1桥墩回填
5
#2桥墩回填
5
#1桥墩打桩
4
#2桥墩打桩
5
#1墩身砼
21
#2墩身砼
21
#1墩顶二期砼与支承板
28
#2墩顶二期砼与支承板
28
安装钢梁
3
桥面砼
26
栏杆、油漆、等装饰
18
处选择箭头与节点较少的位置，且要重复标出被切断处的
节点标号
整理ppt
21
案例讨论—绘制网络图
整理ppt
22
C
D A
开始
E
G 结束
H
B
F
单标号网络图
4
D
H
A
1
2
C
E
5G
6
B
F
3
双标号网络图
整理ppt
23
公路桥项目工序一览表
紧前工序
— A G
C,H A
B,E E
F,G G H
C,G’,H’ I
D,J
• 多个紧前紧后工作情况
C
A
B
E
D
整理ppt
12
几种工作关系的表达(3) ——虚工作的引入
假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工 作完成之后D工作才可以开始，如何表达?
A
C
B
D
整理ppt
13
单代号网络图逻辑关系表达方法
工作关系描述
Ａ工作是Ｂ工作的 紧前工作
4.软件项目团队管理
软件项目组织计划编制
系统设计员
− 根据软件需求说明书进行构架设计、数据库设计和详细 设计，负责在整个项目中对技术活动和工件进行领导和 协调。
软件开发人员
− 负责按照项目所采用的标准来进行单元开发与测试。 − 软件开发人员需要能够迅速并准确地理解系统设计员的 设计文档，并能快速地进行代码开发和单元测试。
软件项目团队管理
北京赛迪网信息技术有限公司
本章内容提要
4.1
软件团队管理概述 软件项目组织计划编制 软件项目团队人员的获取 软件团队建设 案例分析 本章小结 复习思考题
北京赛迪网信息技术有限公司
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.1 软件团队管理概述
项目团队是软件项目中最重要的因素，成功的团队管理是 软件项目顺利实施的保证。
软件项目组织计划编制
• 项目角色与职责分配过程
− 定义和分配工作的过程是在项目启动阶段开始运作并且是重
复进行的。一旦项目组决定了采用的技术方法，他们将建立 一个工作分解结构图(WBS)来定义可管理的工作要素。接着，
他们指定活动定义，进一步确定WBS中各个活动所包含的工
作，最后指派工作。
北京赛迪网信息技术有限公司
软件项目组织计划编制
项目组织计划编制 的输入
• 项目界面 • 人员配备需求 • 制约 组织计划编制的方法 和技术
–样板 –人力资源惯例 –组织理论 –项目干系人分析
组织计划编制的输出
–组织结构图 –角色和责任分配 –人员配置管理计划 –支持细节
软件项目组织结构设计 和项目角色与职责分配 是项目组织计划编制的 主要内容。
− 在个别人离开项目甚至上级组织时仍可以保持技术 上的延续性；
软件过程模型与CMMI过程域
VAL
试用：项目经理、售后服务人员或项目组、用户
验收：项目经理、公司方验收人员或测试工程师、用户、第三方
机构支撑过程
CMMI3过程域
决策分析及决议
DAR
项目经理、决策组成员、高级管理层
度量和分析
MA
度量负责人、项目组
配置管理
CM
配置管理：配置管理员、QA
配置变更：变更申请人、CCB、项目组成员、验证人
图：特通技术中心项目组软件过程模型和CMMI3关系图
项目管理过程
CMMI3过程域
目的
立项管理
采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目。杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的资源、资金、时间等。
项目计划
PP、VER
为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。
风险管理
RSKM
在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险。
需求管理
REQM
在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更。
结项管理
PMC、MA
在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合指标评估以及总结经验教训等。
项目研发过程
《需求开发计划》、《需求分析表》、《需求调研记录表》、《用户需求说明书》、《软件需求规格说明书》、《需求确认表》、《差异记录》
、QA依据需求检查表检查需求、QA的需求检查结果、（《不符合项跟踪表》）、需求里程碑报告、《配置申请表》、针对《软件需求规格说明书》进行同行评审、《评审通知》、《预读记录》、《评审意见汇总》、《评审报告》
CMMI项目管理开发过程
软件开发计划
项目推进计划
项目组结构分析
人员与技能差距分析
项目成员
度量计划
项目跟踪监控计划
风险管理计划与跟踪表
培训计划
估计结果
阶段进度
规模估算
工作量分解估算
质量情况估算
阶段计划
决策分析与解决方案记录表
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
2.2 项目规划流程
项目策划活动是项目管理中的日常工作，其中启动阶段的项目策划活动侧重于整个项目过程的估计和里程碑的策划，而细化、构造、移交阶段的项目策划活动侧重于细化当前阶段的计划或调整计划的指导性和适用性。
软件项目开发过程PPT课件
精品ppt
18
设计编码标准
• 设计的过程模块需要进行标准化 • 标准化包括设置程序和数据库的名称约定 • 标准化使代码的可读性更强，更易于维护 • 常规编码标准 • 函数声明的编码标准
精品ppt
– 颜色 – 字形 – 标题和标签的尺寸 – 页眉和页脚的外观 – 控件的主题、位置和尺寸
精品ppt
16
设计界面
• 根据 GUI 标准集设计屏幕的布局 • 可以是用户输入或显示信息的报表 • 记录在界面设计文档中
精品ppt
17
设计数据库和过程模块
• 数据库： – 根据 ERD 中包含的信息设计数据库。 – 表设计将遵循规范化的规则。 – 表设计记录在表设计文档中。
28
开发管理的一些指南
• 建立原代码互审的管理制度 ― 每个软件开发工程师遍写的原代码都有致少一个以上的同事对程序 进行审查。
• 建立原代码编写的规范 ― 每个软件开发工程师都应按照规范进行程序设计, 包括编写的风格, 格式, 组件接口的规范, 解说词的撰写, 等等。
29
测试管理的一些指南
• 根据设计构划书撰写测试计划 ― 测试计划要请项目经理和开发工程师一起进行审查。 ― 测试计划用列表式将所有的测试方案写下。 ― 每个具体地的测试方案都有专人执行，并记录每个测试方案的结果 . 任何缺陷都记录下来。
精品ppt
4
软件项目基本流程
启动
计划
执行
控制
结束
5
流程示意图
6
软件项目开发的流程及特征
• 此通用流程时间表为各种开发项目的参考，各工作项目的时间长短视项 目具体的要求来决定, 且有的流程可有可无。
IT企业研发项目管理手册
IT企业研发项目管理手册第一章：项目管理体系概述 (2)1.1 项目管理简介 (2)1.2 研发项目管理特点 (3)1.3 项目管理体系结构 (3)第二章：项目立项与规划 (4)2.1 项目立项流程 (4)2.2 项目可行性分析 (4)2.3 项目计划编制 (5)第三章：项目团队组织与管理 (5)3.1 项目团队组建 (5)3.2 项目角色与职责 (6)3.3 团队沟通与协作 (6)第四章：项目进度管理 (7)4.1 项目进度计划 (7)4.1.1 编制方法 (7)4.1.2 工具 (7)4.1.3 注意事项 (7)4.2 项目进度监控 (8)4.2.1 方法 (8)4.2.2 工具 (8)4.2.3 注意事项 (8)4.3 项目进度调整 (8)4.3.1 方法 (9)4.3.2 工具 (9)4.3.3 注意事项 (9)第五章：项目成本管理 (9)5.1 成本估算与预算 (9)5.2 成本控制与核算 (10)5.3 成本分析与管理 (10)第六章：项目质量管理 (11)6.1 质量策划与标准 (11)6.2 质量控制与改进 (11)6.3 质量评估与验收 (12)第七章：项目风险管理 (12)7.1 风险识别与评估 (12)7.1.1 风险识别 (13)7.1.2 风险评估 (13)7.2 风险应对策略 (13)7.2.1 风险规避 (13)7.2.2 风险转移 (13)7.2.3 风险减轻 (13)7.2.4 风险接受 (13)7.3 风险监控与报告 (14)7.3.1 风险监控 (14)7.3.2 风险报告 (14)第八章：项目文档管理 (14)8.1 文档分类与编写 (14)8.1.1 文档分类 (14)8.1.2 文档编写 (15)8.2 文档存储与共享 (15)8.2.1 文档存储 (15)8.2.2 文档共享 (15)8.3 文档审核与发布 (15)8.3.1 文档审核 (15)8.3.2 文档发布 (16)第九章：项目变更管理 (16)9.1 变更请求处理 (16)9.2 变更控制流程 (16)9.3 变更影响评估 (17)第十章：项目交付与验收 (18)10.1 项目交付准备 (18)10.2 项目验收流程 (18)10.3 验收后评估 (19)第十一章：项目后期管理 (19)11.1 项目总结与回顾 (19)11.1.1 项目成果梳理 (19)11.1.2 项目过程回顾 (19)11.1.3 项目问题分析 (19)11.2 经验教训提炼 (20)11.2.1 成功经验提炼 (20)11.2.2 教训提炼 (20)11.3 项目绩效评估 (20)11.3.1 项目绩效指标设定 (20)11.3.2 项目绩效评估方法 (20)11.3.3 项目绩效评估结果分析 (20)第十二章：项目管理体系优化 (20)12.1 项目管理流程优化 (20)12.2 项目管理工具与方法 (21)12.3 项目管理持续改进 (21)第一章：项目管理体系概述1.1 项目管理简介项目管理是一种旨在实现特定目标、有效整合各类资源、协调多方利益关系的系统管理方法。
(精品)项目管理体系_(关系图)
控制进度
项目进度计
验收的 可交付成果
结束项目或阶段
控制成本
控制范围
报告绩效
规
划
需求文件
工作绩效信息
绩效报
采
需求跟踪矩
购
绩效报告
风险登记
监控风险
管理采购
采购文件
工作绩效信
工作绩效信
批准的变更请
合同
实施采购
规划质量
规划风险应对
指导与管理项目执 行
实施整体变更控制
启动＆规
项目工作说明书
制定项目章程
划
商业论证
合同
项目章程
估算活动资源
活动资源需
制定人力资源计 划
采购文 识别干系人
制定项目管理计 划
收集需求
需求文件
定义范围
干系人登记册
干系人登记册 规划沟通
范围基 范围基
需求文件
创建工作分解结 构
人力资源管理计
范围基
估算成本
活动成本估算 估算依据
风险登记册
范围基 制定预算
变更请求状态
变更请
批准的变更请
执行和监控过程组 的各个管理过程
报告绩效
资金需
工作绩效测量结果
实施质量控制
制定预算
质量测量指标 质量核对表
制定项目管理计 划
项目管理计
核实范围 确认可交付成
需求文件 需求跟踪矩阵
收集需求
项目管理计
绩效报告
报告绩效
工作绩效信息
制定进度管理计 划
工作绩效信
成本预测 工作绩效测量结
可交付成果
规划质量
建设项目团队
项目人员分
团队绩效评
项目管理手册
3
更换芯的关键器件，导致PCB修改
更换关键部品，不更改PCB，但是需要GTR试验验证
DVD PLAYER明细说明
序号
全新主方案
复杂功能
简单功能
替换关键部品
替换重要部品(不改PCB)
1
全新硬件平台
增加HDMI
S-VIDEO/CVBS/YUV等视频端口
更改光头（光头接口不变）
更换FLASH
2
项目管理计划表包括下述几个方面内容：
1、Project organization：描述项目的组织架构；
2、ProjectKO Assignment：《新项目开工任务书》，用于记录PDT核心团队成员及主要里程碑计划等；
3、Schedule：项目主计划，用指针形式描述PDT核心团队项目计划；
4、WBS：项目详细计划，根据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团队成员；
2、PAC对PDT任务执行情况进行考核。
1.1.5
1、LPDT接受PAC的领导，并向其汇报工作；
2、PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下，完成LPDT交给的各项工作，并定期向LPDT和资源部门汇报工作；
3、POP向LPDT汇报工作并接受领导；
1.2
1.2.1
子团队组成：市场代表（MKTPL）、营销专员（MKT）、销售专员（SALES）
更改适配器
6
CR功能
更改遥控器
STB明细说明
序号
全新主方案
复杂功能
简单功能
替换关键部品
替换重要部品
1
全新硬件平台
硬件增加或删减功能，导致PCB修改
软件做小的修改，例如LOGO更换，UI颜色更改等
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作绩效信息
制定进度管理计
工作绩效信 成本预测
项目进度计
变更请
可交付成
工作绩效测量结
监控项目工作
实施整体变更控制
变更请求状态 变更请 批准的变更请
核实范围
控制进度
控制成本
绩效报告
工作绩效信息
确认可交付成
验收的 可交付成果
控制范围
执行和监控过程组 结束项目或阶段 实施质量控制
需求文件 需求跟踪矩
制定项目管理计
项目管理计
采购件 自制或外购决策 供方选择标准
规 划 采 购
绩效报告
发布信息
指导与管理项目执
工作绩效信
实施质量保证
组建项目团队
卖方建议书 项目人员分派 资源日历
实施采购
合格卖方清单 项目文件 合作协议
报告绩效 管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略
批准的变更请
质量控制测量结 质量测量指
项目工作说明书
启动＆规划
商业论证
制定项目章程
合同
估算活动资源
活动资源需
制定人力资源计 划
项目章程
采购文 需求文件
识别干系人
干系人登记册
制定项目管理计
收集需求
定义范围
风险管理计
需求文件
干系人登记册 范围基
识别风险
项目范围说明
规划风险
创建工作分解结 规划沟通
人力资源管理计
项目范围说明
风险登记册
范围基
范围基准
实施质量控制
规划质量
建设项目团队
选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划（更新）
项 目
问题日志 变更日志
识别干系人
实施整体变更控制
项目人员分 团队绩效评
供方 指导与管理项目执
指导与管理项目执 行
可交付成果
批准的变更请
管理项目团队
监控
项目管理计
绩效报告
工作绩效信息
制定项目管理计
报告绩效
识别风险
风险管理计
规划风险
成本管理计划 沟通计划
规划沟通
干系人登记册 干系人管理策
识别干系人
合作协议
客户
估算成本
活动持续时间估
估算活动持续时
风险登记册
成本绩效基
成本管理计划
项目文件
识别风险
制定预算
没有变更请求的输出，其他的都有
制定项目管理计
执行
【建设项目团队】【发布信息】【核实范围】【报告绩效】没有对项目管理计划进行更新 【建设项目团队】【管理项目团队】对事业环境因素进行更新。
绩效报告 工作绩效信息
报告绩效 规 划 采 购
采购文件
控制成本
绩效报
报告绩效
工作绩效测量结果
资金需
需求文件 需求跟踪矩阵 质量测量指标 质量核对表
风险登记
监控风险
管理采购
合同
制定预算
收集需求
工作绩效信息
工作绩效信 批准的变更请
实施采购
规划质量
规划风险应对
指导与管理项目执
实施整体变更控制
估算活动持续时
规划风险应对
活动成本估算
活动清 单
活动持续时间估 活动资源需
创建工作分解结
收集需求
需求文件
范围基
规划质量
项目进度网络
风险登记册
进度基准
制定进度管理计
项目进度计
范围基
活动资源需
估算活动资源
范围基
质量管理计
项目进度计划
与风险相关的合 同决策
制定进度管理计 规 划 采 购
项目进度计划 活 动 成 本 估 算
范围基准
活动清单 活动属性 里程碑清
项目范围说明
实施定性风险分
风险登记册
风险管理计
范围基准
定义活动
活动成本估算
排列活动顺序
实施定量风险分
风险管理计
成本管理计 项目进度计划
估算成本
估算依据 风险登记册
制定预算
活动清 单
活动清 单
合同
资源日 活动资源需
风险登记册 风险管理计
成本绩效基
估算活动资源
项目进度计