[分享]读德鲁克《管理的实践》的总结

[分享]读德鲁克《管理的实践》的总结 (入选推荐日志，加10币)

读德鲁克《管理的实践》有一段时间了，虽然知道这本书对目前的工作很重要，但是开始读的时候总是找不到好的方式更快的融入，于是，开始思索自己读书的方式。

以前读书，拿来书之后，看见书评，序言等对自己有用的东西确定这本书是我要读的，然后就开始阅读，这是一般人的读书习惯，但是作为管理者的我们时间是非常有限的，如果按照这样的方式阅读会浪费我们很多的时间，于是在读《管理的实践》的时候，我采用了一种新的方法：

首先：确定读本书的目的，找出我希望在读书过程中得到的——工作中需要的东西；

其次：查阅别人的书评和读书笔记，将要点罗列清楚；

第三：将自己的目的和别人的读书笔记对应共识，查找重点，优选阅读自己需要的优选阅读，同时前后比较；其他部分可以简略的阅读。

这样的好处是有针对性的读书，节省时间的同时，很清晰的带着目标进入书中，用别人的读书笔记能节省很多自己的时间，同时，在简略阅读的过程中说不定还可以发现别人没有看见的重点，重新整理读书笔记的时候就更清晰，完整。

……

下面分享一下我找到的比较不错的读书笔记，给大家分享：

前后用两个月读完了德鲁克的这本管理学奠基之作。《管理的实践》出版于1954年，标志着管理学的诞生。所谓经典，就是即便过去半个世纪，仍然让人受用。

读德鲁克的几个关键词：绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我承担了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财富和资源），品格（诚实正直是最重要的品格）。

下面是66条读书笔记。

1. 管理层必须以经济绩效作为首要尺度。... 在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。P.6

2. 最终检验管理的是企业的绩效。... 唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。P.8

3. 新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管

理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。P.19 (每个人都应懂管理)

4.市场是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。P.30 (企业的目的：创造顾客)

是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。(想到了“定位”)

5. 企业的主要功能（1）：营销。P. 31。

任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。

6. 企业的主要功能（2）：创新。P. 33。

对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。

卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。

创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。创新发生在各个领域中。创新延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。

7. 顾客购买的是什么。P. 43

为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？

8. 任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。 P.47

9. 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。 P.79

10. 在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决

定。 P.100

11. 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。 P.103

12. 真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。P.103

13. ...这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。... 除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。P.104

14. 高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。P.106

15. 目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。... 如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。因为根据定义，管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。P.107

16. 压力不是完成目标的方法。... 靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。P. 108

17. 共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。P.110

18. 运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。... 现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。P.111

19. 每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。P.112

20. 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。P.114