人员测评与甄选
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善于控制局面
• 压力面试：在开始就给应聘者意想不到的 一击，以考察应聘者的应变能力和解决紧 急问题的能力。
• BD面试：即描述面试，所提问题不集中在 某一点，而是一个连贯的工作行为以判断 其在本组织发展的原因和了解他对特定行 为采取的行为方式。
• 能力面试：关注他们如何实现他们所最求 的目标
返回提纲
1.利用正规的工作分析决定工作的 要求
2.主义影片中是否拥有相关知识， 技能和有关特性
3.利用工作分析得到的资料制定面 谈的问题
4.在轻松环境下进行面谈 返回提纲 5.剧不同应聘者的 工作知识技能，评
价其工作绩效
• 面试结构：结构性比非结构性有效 • 聘用压力：没压力的结果更准确 • 工作资料：充分掌握资料更可靠 • 对比效果：与前一位比较会更好 • 预早决定：期间人选确定，后面的是用来肯定的 • 理想人选：面试者只按心里评价是不可靠的 • 负面资料：过度挑剔应聘者负面资料是不公正的 • 性别差异：因工作性质而产生性别差异 • 资料数量：有关空缺职位资料越多，面试越可靠
制作人：周想想 1010121140 张猛 1010121126 翟守香 1010121122 吴培山 1010121104 陈被被 1010121146 王玲 1010121152
主讲人：周想想
• 方法一： 面试法 • 方法二：*测评法
面试
• 一：*面试程序 • 二：**面试的类型 • 三：面试需遵守的法则 • 四：影响面试有效性的因素 • 五：提高面试有效性的法则 • 六：面试中的提问技巧 • 七：面试提问举例
个性是一个人的全部内在于外在独 特品质的总和，是一个比较稳定的心 理特征，但不是不可改变的，只是深 层的不易改变。它能影响人的行为， 却不是唯一的因素。成功的管理者掌 握了员工的Fra Baidu bibliotek性，利于量才使用，以 达到较好的工作效果。
• 以品质为基础：感情的稳定性与倾向性
• 以个人动机为基础：成就，情谊，权利等 动机
• 以认知风格为基础：收集信息（感觉型， 直觉型），处理信息（感情型，思维型）
• 以职业风格为基础：“工匠”型（专家）， “斗士”型（领袖），“企业人”型（大 多数），“赛手”型（竞争者）
个性的测量
• 自陈式测评：调查问卷 • 投射测评：①**罗夏赫墨迹测评
②*主题统觉测评 ③句子完成式量表 ④笔迹学测评
• 可用于招聘，在一批申请者有选择的招聘 合格的人。
• 可用于早期鉴别有潜力的人。 • 可用于合理的职务委派，但不多见。 • 可用于发现员工与所担任岗位要求的差距。
• 明确测试目的。 • 评测维度（能力）的选择与测定。 • 测评活动形式的选择，设计和安排。
返回提纲
个性心理测试
• 主要是对被测评人的个 性特征和素质的确定
法
• 确定面试目的
• 认真阅读求职申请表，制定面试提纲 针对不同对象确定不同面试侧重
• 确定面试时间，地点，并制定面试测 评表
开始时，面试者要努力创造一种和谐气 氛，如寒暄，问候，微笑等方法，使双方 建立一种信任亲密关系。可先让面试者先 进行自我介绍，面试者注意力要高度集中， 注意倾听和观察。
一般按提纲进行，先易后难一一提 出。要注意：
1.多问开放性问题 2.不要暴露自己的观点和想法 3.提问要直截了当 4.不随意打断应聘者的讲话 5.针对某一项可同时提几个问题，主要了
解应聘者修养和态度 6.面试中除了倾听回答还要注意其行为，
以反应对方的个性，诚实度，自信心等
更要注意应聘者 的动机，如高职低求， 高新低求等
④面试的结束阶段
整理记录，填写评价表，核对有 关材料，最后作出总体评价。 注意： 1.结束时要给应聘者提问的机会 2.不管录用如何都要保持友好的气氛 3.对对某一对象是否录用产生分歧时不要急于下结 论，可进行二次面试 4.在做总体评价时对不能提供良好的离职理由，家 庭问题突出，经常变换工作者要提高注意。
返回提纲
• 结构是式试：提纲已制定 • 非结构式面试：无固定问题 • 混合式面试：结合二者，扬长避短
• 初步面试：增进用人单位和应聘者的相互 了解
• 诊断面试：双方深层次了解各自信息，考 察应聘者的实际能力
3.面 试 人 员
• 个别面试：可深入了解，但易受面试人员 主观因素干扰
• 小组面试：提高准确性，克服个人偏见 • 集体面试：效率较高，面试者应善于观察，
将一套墨迹图有次序的 呈现在被测人面前，询问 一些问题，记录其每条反 应语句，单图反应时间， 各反应间的时间间隔，其 他行为与动作等，最后询 问哪部分墨迹让其产生反 应以澄清或补充其原始反 应.
主题统觉测评
向被测评者提供一种意义含混的投 射物，以引导其心理活动来发现和确定 被测评者的个性。最典型的就是美国学 者麦克里兰所开发的一套图片或照片用 来测评被选管理者在追求成就，情谊和 权利三方面动机的强度。一般给被测者 八到十秒观看时间后编写一个故事（含 发生什么事，为什么，后果）并以此合 理评判。
返回提纲
• 设定面试目的和 范畴
• 建立和维持友善 气氛
• 主动和细心聆听 • 留意身体语言 • 坦诚回应 • 提有效问题
• 把客观和推断分 开
• 避免偏见和定 性错误
• 避免容貌效应 • 提防晕轮效应 • 控制面谈过程 • 问题的标准化 • 仔细记录
返回提纲
面试中的提问技巧
• 简单提问：目的是缓解紧张气氛
• 递进提问：深入了解应聘者能力和潜力
• 比较式提问：解应聘者了人品，动机等
• 举例提问：解应聘者解决实际问题能力
• 客观评价提问：更加深刻的
了解应聘者
返回提纲
面试提问举例
• 你为何要申请这项工作？ • 你认为这项工作的主要职责是什么？ • 你认为最理想的领导是怎样的？ • 对你来应聘你家庭的态度怎样？ • 你的同事当众批评，你时，你怎么办？ • 你上级要求你完成某项工作，你的想法与
上级不同，但你又确信自己的想法好，此 时你怎么办？ • 请你谈谈我公司在本行业的发展前景！
返回提纲
测 评法
• 一：人才测评中心 • 二：*个性心理测试 • 三：心理素质和潜质测试 • 四：**能力测试
由美国从20世纪40年代起到70年 代渐趋成熟的一种测评人才的活动， 方法，形式，技术和程序。它可由 企业人力资源部，管理咨询机构， 大学教研机构等采用诱发被测评者 在选定被测评方面表现出有关行为 而提出评价。除心理测试，笔试， 面试外最典型的就是工作情景模拟 测试，如“公文处理模拟测试”， “无领导小组 讨论”，“企业决 策模拟竞赛”等。
• 压力面试：在开始就给应聘者意想不到的 一击，以考察应聘者的应变能力和解决紧 急问题的能力。
• BD面试：即描述面试，所提问题不集中在 某一点，而是一个连贯的工作行为以判断 其在本组织发展的原因和了解他对特定行 为采取的行为方式。
• 能力面试：关注他们如何实现他们所最求 的目标
返回提纲
1.利用正规的工作分析决定工作的 要求
2.主义影片中是否拥有相关知识， 技能和有关特性
3.利用工作分析得到的资料制定面 谈的问题
4.在轻松环境下进行面谈 返回提纲 5.剧不同应聘者的 工作知识技能，评
价其工作绩效
• 面试结构：结构性比非结构性有效 • 聘用压力：没压力的结果更准确 • 工作资料：充分掌握资料更可靠 • 对比效果：与前一位比较会更好 • 预早决定：期间人选确定，后面的是用来肯定的 • 理想人选：面试者只按心里评价是不可靠的 • 负面资料：过度挑剔应聘者负面资料是不公正的 • 性别差异：因工作性质而产生性别差异 • 资料数量：有关空缺职位资料越多，面试越可靠
制作人：周想想 1010121140 张猛 1010121126 翟守香 1010121122 吴培山 1010121104 陈被被 1010121146 王玲 1010121152
主讲人：周想想
• 方法一： 面试法 • 方法二：*测评法
面试
• 一：*面试程序 • 二：**面试的类型 • 三：面试需遵守的法则 • 四：影响面试有效性的因素 • 五：提高面试有效性的法则 • 六：面试中的提问技巧 • 七：面试提问举例
个性是一个人的全部内在于外在独 特品质的总和，是一个比较稳定的心 理特征，但不是不可改变的，只是深 层的不易改变。它能影响人的行为， 却不是唯一的因素。成功的管理者掌 握了员工的Fra Baidu bibliotek性，利于量才使用，以 达到较好的工作效果。
• 以品质为基础：感情的稳定性与倾向性
• 以个人动机为基础：成就，情谊，权利等 动机
• 以认知风格为基础：收集信息（感觉型， 直觉型），处理信息（感情型，思维型）
• 以职业风格为基础：“工匠”型（专家）， “斗士”型（领袖），“企业人”型（大 多数），“赛手”型（竞争者）
个性的测量
• 自陈式测评：调查问卷 • 投射测评：①**罗夏赫墨迹测评
②*主题统觉测评 ③句子完成式量表 ④笔迹学测评
• 可用于招聘，在一批申请者有选择的招聘 合格的人。
• 可用于早期鉴别有潜力的人。 • 可用于合理的职务委派，但不多见。 • 可用于发现员工与所担任岗位要求的差距。
• 明确测试目的。 • 评测维度（能力）的选择与测定。 • 测评活动形式的选择，设计和安排。
返回提纲
个性心理测试
• 主要是对被测评人的个 性特征和素质的确定
法
• 确定面试目的
• 认真阅读求职申请表，制定面试提纲 针对不同对象确定不同面试侧重
• 确定面试时间，地点，并制定面试测 评表
开始时，面试者要努力创造一种和谐气 氛，如寒暄，问候，微笑等方法，使双方 建立一种信任亲密关系。可先让面试者先 进行自我介绍，面试者注意力要高度集中， 注意倾听和观察。
一般按提纲进行，先易后难一一提 出。要注意：
1.多问开放性问题 2.不要暴露自己的观点和想法 3.提问要直截了当 4.不随意打断应聘者的讲话 5.针对某一项可同时提几个问题，主要了
解应聘者修养和态度 6.面试中除了倾听回答还要注意其行为，
以反应对方的个性，诚实度，自信心等
更要注意应聘者 的动机，如高职低求， 高新低求等
④面试的结束阶段
整理记录，填写评价表，核对有 关材料，最后作出总体评价。 注意： 1.结束时要给应聘者提问的机会 2.不管录用如何都要保持友好的气氛 3.对对某一对象是否录用产生分歧时不要急于下结 论，可进行二次面试 4.在做总体评价时对不能提供良好的离职理由，家 庭问题突出，经常变换工作者要提高注意。
返回提纲
• 结构是式试：提纲已制定 • 非结构式面试：无固定问题 • 混合式面试：结合二者，扬长避短
• 初步面试：增进用人单位和应聘者的相互 了解
• 诊断面试：双方深层次了解各自信息，考 察应聘者的实际能力
3.面 试 人 员
• 个别面试：可深入了解，但易受面试人员 主观因素干扰
• 小组面试：提高准确性，克服个人偏见 • 集体面试：效率较高，面试者应善于观察，
将一套墨迹图有次序的 呈现在被测人面前，询问 一些问题，记录其每条反 应语句，单图反应时间， 各反应间的时间间隔，其 他行为与动作等，最后询 问哪部分墨迹让其产生反 应以澄清或补充其原始反 应.
主题统觉测评
向被测评者提供一种意义含混的投 射物，以引导其心理活动来发现和确定 被测评者的个性。最典型的就是美国学 者麦克里兰所开发的一套图片或照片用 来测评被选管理者在追求成就，情谊和 权利三方面动机的强度。一般给被测者 八到十秒观看时间后编写一个故事（含 发生什么事，为什么，后果）并以此合 理评判。
返回提纲
• 设定面试目的和 范畴
• 建立和维持友善 气氛
• 主动和细心聆听 • 留意身体语言 • 坦诚回应 • 提有效问题
• 把客观和推断分 开
• 避免偏见和定 性错误
• 避免容貌效应 • 提防晕轮效应 • 控制面谈过程 • 问题的标准化 • 仔细记录
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面试中的提问技巧
• 简单提问：目的是缓解紧张气氛
• 递进提问：深入了解应聘者能力和潜力
• 比较式提问：解应聘者了人品，动机等
• 举例提问：解应聘者解决实际问题能力
• 客观评价提问：更加深刻的
了解应聘者
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面试提问举例
• 你为何要申请这项工作？ • 你认为这项工作的主要职责是什么？ • 你认为最理想的领导是怎样的？ • 对你来应聘你家庭的态度怎样？ • 你的同事当众批评，你时，你怎么办？ • 你上级要求你完成某项工作，你的想法与
上级不同，但你又确信自己的想法好，此 时你怎么办？ • 请你谈谈我公司在本行业的发展前景！
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测 评法
• 一：人才测评中心 • 二：*个性心理测试 • 三：心理素质和潜质测试 • 四：**能力测试
由美国从20世纪40年代起到70年 代渐趋成熟的一种测评人才的活动， 方法，形式，技术和程序。它可由 企业人力资源部，管理咨询机构， 大学教研机构等采用诱发被测评者 在选定被测评方面表现出有关行为 而提出评价。除心理测试，笔试， 面试外最典型的就是工作情景模拟 测试，如“公文处理模拟测试”， “无领导小组 讨论”，“企业决 策模拟竞赛”等。