人员测评与甄选
人员甄选与测试
于应聘者胜任工作能力的信息。应聘者会被要求讲述一些关于胜任能力的事 例，考官将基于这些事实作出基本的判断，对应聘者的各项关键胜任能力作 出评价，并主要依据这一阶段的信息在面试结束后对应聘者作出录用决定。
四．确认阶段 五．结束阶段
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经过核心阶段的测试后，考官对应聘者的工作胜任能力
有一个整体的判断。
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智力测试：对智力水平的科学测试，他主要测试一个人的思维能力、 学习能力和适应环境的能力。 个性测试：个性是一个人具体的独特的、稳定的对现实的态度和行为 方式。个性测试主要有自陈式量表法和投射法两种。 第一,自陈式量表法。这是测量个性最常用的方法，是由被测试 者自己填写测试问卷，依据其答案得分判断被测试者的性格特点。 第二，投射法。向应聘者提供一些未经组织的刺激要素，让应 聘者在不受限制的情境下，自由表现出其反应，通过分析反应的结果， 推断其某些个性特征。具体采用：联想法、构造法、完成法和表达法。 职业性向测试。职业性向是指人们对具体不同特点的各类职业的偏好 和从事这一职业的愿望。职业性向测试就是提示应试者对工作特点的 偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业，应试者的这一态度在很大程 度上影响其在职位上的绩效和离职率。 目前在招聘选拔中所用的职业性向测试主要采用的是霍兰德的 职业性向测试。
上述所介绍的几种人员的选拔测试方法各有特点，在 实际操作中，可以有选择地综合运用。
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评价中心最主要的组成部分也是他的最突出的特点， 在于它使用了情景性的促使方法对测评者的特定行为进 行观察和评价。这种方法通常也被称作情景模拟法。
动态测评方法提供了从不同的角度，对被评价者
的目标行为进行观察的评价的机会，能够得到大量的信 息，从而能对被评价者进行较为可靠和有效地观察与评 价。 同时它也存在一定的局限性，主要表现在：①任务 的设计和实施中德控制较为困难; ②评价的主观性程度 较高，制定统一的标准化的评价标准难度较大； ③对 评价者的要求较高； ④花费成本较多。
甄选测评与面试技巧
甄选测评与面试技巧甄选测评与面试技巧在现代社会的竞争激烈的就业市场中，求职者面临着艰难的选择。
针对企业招聘的测评和面试过程，正确的技巧和方法对于求职者而言至关重要。
本文将重点介绍甄选测评与面试的一些技巧，帮助求职者在竞争中脱颖而出。
一、甄选测评技巧甄选测评是企业用来评估和筛选求职者的过程，目的是找到最适合岗位的人才。
以下是一些甄选测评技巧：1.了解测评方式：在面试前，了解具体的测评方式对于应聘者是很重要的。
可以询问HR部门或者通过官方网站获取相关信息。
通常的测评方式包括面试、笔试、群面、小组讨论以及能力测试等。
2.充分准备：从测评的角度看，应聘者应该在面试前充分准备，包括对公司的了解、对岗位的要求以及提前想好自己的优势和劣势。
可以进行模拟面试以提高自己的应变能力。
3.展现自己的潜力：在面试中要充分展现自己的潜力和实际能力。
例如，通过外在形象、自我介绍、回答问题等方面，向面试官展示自己的职业素质和个人特长。
4.注重细节：在面试过程中，要注重细节。
例如，面试时要注意自己的仪态礼仪，面试前要做好时间掌握，面试中要注意表达清晰、简洁。
二、面试技巧面试是求职者展现个人才能的重要阶段，以下为一些面试技巧：1.自信与积极：面试时要展现出自信和积极的态度。
自信的人容易得到别人的认可，并且在面试过程中更有说服力。
2.有备而来：在面试之前，对公司和岗位的了解非常重要。
通过了解企业文化、经营状况、行业地位以及相关岗位要求，使自己更具备竞争优势。
3.具体问题具体分析：在面试中如果遇到开放性问题，应该多举一些事例和具体的数据来支持自己的回答。
这样不仅能让面试官更加清楚地了解自己，也能够展示自己的逻辑思维和分析能力。
4.合理回答问题：在面试过程中，应聘者可能会遇到一些难以回答的问题。
这时候就需要合理回答，可以通过讲一些相关经历或者与自己的优势相联系的回答来避免直接回答。
5.互动交流：在面试过程中要互动交流，表现出良好的沟通能力和团队合作精神。
销售人员甄选测试方法详解
甄选测试方法一、潜质测试1、速度测试地点：公司的大会议室公司人员：面试官1名、面试助理2名（面试助理试应聘人员数量相应增加或减少，但不能少于1人）参加者：所有应聘者同时进行道具：笔记本电脑一台，多媒体投影机一台，A4纸若干；这个测试需要用PPT制作5套幻灯片，幻灯片制作请看下面的制作说明：第一步：新建一个幻灯片文件，添加60个幻灯片。
第二步：制作30张字母C的幻灯片，制作30张字母G的幻灯片。
（字母要居中，面积要大，至少占幻灯片屏幕的二分之一，同时线条要粗、颜色要醒目）第三步：用浏览方式列表这些C与G的幻灯片，随机调整每个之间的位置，直到C 与G幻灯片的排列变得毫无规律。
第四步：选择“幻灯片切换”，在换片方式选项中，选择每隔2秒钟，点击“应用于所有幻灯片”，这样，一个2秒钟速度测试的幻灯片就完成了！以此类推，分别改变C与G的位置，然后制作播放速度分别为1秒、0.7秒、0.5秒、0.4秒的幻灯片。
这一轮的测试时间大约需要30分钟。
接下来让应聘者坐在会议桌前，面向投影屏幕，每人发五张A4纸，一支笔，然后打开幻灯片，告诉应聘者这一轮测试的规则：1、大家观看幻灯片，然后在表格的上面部分记录；2、记录方式可以自己决定；3、记录完毕，有3分钟时间整理记录字母顺序，抄写在记录格对应的方格上。
面试官讲完之后，要自己演示一遍，让每个应聘者都清楚明白怎么做。
面试官给应聘者发放的记录纸的样式见附件除了填写姓名，所测试速度以外，上面部分是记录着的原始记录，记录方式不受限制，例如有些应聘者会用点号与逗号记录，有些记录者可能会用横与竖记录，更多的会仍然用C与G记录。
准备好后，开始测试。
测试一共分五段，最慢速的是2秒的测试，每张幻灯片之间的间隔时间是2秒，这段测试一般所有人都能过，主要是让他们熟练这个测试的过程。
接着由助理回收记录，接着进行1秒的测试，这个测试一般也都能过去。
让他们进一步熟练。
下一步就是0.7秒的测试，这时就逐渐有人无法按时完成了。
第三讲 员工招聘与甄选
思考：外部招聘的优点和不足有哪些？
员工外部招聘的优点：
来源广，余地大，有利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 可能引来企业窥察者
案例二 日本丰田汽车公司在美国的一个分公司的雇 佣过程
第一阶段：申请。填写申请表，并观看丰田公司工 作环境和选拔系统过程的录像。目标：说明工作并收 集关于工作经历和技能的信息。（日本企业非常强调 团队精神）执行：肯塔基雇佣服务部（由别人做） 第二阶段：技术技能评价。纸笔测评：一般知识 测试、一般思维测试。目标：评价技术知识和潜能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第三阶段：人际技能评价。小组和个体解决问题 活动；生产装配线模拟。目标：评价人际和决策技能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第四阶段：丰田公司评价。小组面试评价。目标： 讨论成绩和成就。执行：丰田汽车制造公司。
第五阶段：健康评价。身体检查和药物/酒精测评。 （有没有吸毒、酗酒，有没有与职业病相关的疾病，以 防劳动纠纷。）目标：确定身体状况。（并不一定要求 是肢体健康的人，如福特当时对体力的要求比较特殊， 为了节省成本，该公司曾专门找了一些身体有残疾的人， 或者是乞丐。对于这种招工，人们颇有微词。但我们认 为，有些岗位确实可以由残疾人完成，这样，既照顾了 残疾人就业，又可能节约开支，一举两得。）执行：斯 科特郡县医院和肯塔基大学医疗中心。 第六阶段：在职观察。雇佣后对被雇者进行在职观 察与指导。目标：评价工作绩效和开发技能。执行：丰 田汽车制造公司。 当然，不同的公司对不同的员工的招聘，有不同的 过程。能外包的尽量外包成了国内外招聘过程的一个趋 势。
招聘管理_08人员甄选测试技术进阶
招聘管理
Recruitment Management
测评方法
二、评价中心主要方法
方法概述 考察的能力 计划能力、组织协调能力、分析判断能力、 沟通协调能力、决策能力、授权能力、团队 管理能力、时间管理能力、文字表达能力、 信息的收集和利用能力、处理问题的条件性 程度和灵活性程度及人际敏感性等 组织协调能力、团队合作能力、说服能力、 综合分析能力、决策能力、自信心、进取心 、责任感、灵活性、情绪稳定性等 沟通能力、语言表达能力、综合分析能力、 团队合作、领导能力、决策能力、应变能力 等 判断能力、创造能力、谈判能力、沟通能力 、决策能力、语言表达能力、应变能力等
招聘管理
Recruitment Management
二、公文筐测试的维度 （一）公文筐测试适宜测试的维度 公文筐测试适宜测试的维度主要有3类：与 事有关的能力、与人有关的能力以及被试 的管理风格与管理经验。 （二）公文筐测试的评分维度 1．每个文件测查的维度 2．整体可以测查的维度
普通高等教育“十二五”规划教材
文件筐 测验
应聘者假定为应聘职位人员，在其办公室桌上堆放 着一大堆亟待处理的文件，包括信函、电话记录、 电报、报告和备忘录，应聘者要求在给定的时间内 完成文件的处理工作 把应聘者划分为不同的小组，每组人数6～8人，不 指定领导者，大家地位平等，在此基础上根据提供 的案例进行讨论，最后形成一致意见，并以书面或 口头形式汇报。整个讨论过程考评者并不参与，完 全由应聘者自己控制讨论进程 给几个应聘者分配一定的任务，这些任务必须通过 合作才能较好地完成，有时引入一些竞争因素，通 过对游戏项目的完成判断应聘者的能力 考评者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突， 要求应聘者扮演某一管理角色并进入角色情境去处 理各种问题和矛盾。考评者对应聘者在不同角色情 境中表现出来的行为进行观察和记录 考评者提供给应聘者一些在管理中遇到的各种现实 问题，要求他们通过准备一系列的建议，形成一份 书面报告提交相关的部门 给应聘者随机抽取一个题目，让其准备5～10分钟 ，然后进行演讲，演讲时间一般在5～10分钟。通 过演讲让应聘者阐述自己的观点和理由
人员甄别技巧
虽然你能够教会一只火鸡爬上树，但更简朴旳是找来 一只松鼠。
PART 2:人员测评
测评旳历史
中国 ——科举、人事部组织旳干部选拔 西方 ——1923年比奈-西蒙量表、一战、二战、公务考
绩制度、1960s管理评价中心在企业开始应用、 近几十年专业测评服务企业兴起。
PART 2:人员测评
测评体系旳建立
1.建立测评体系旳思绪 2.测评指标体系旳建立 3.测评措施旳选择与开发 4.岗位与测评措施旳相应 5、测评评估
PART 2:人员测评
建立测评体系旳思绪
1、针对具有某一相同特征旳多种岗位划分职族，，如提成 两大职族，即行政管理类、专业技术类，同步对各职族 划分层级。
资格非常切合旳应聘者，应进一步考虑 有潜质旳应聘者，假如上列旳都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组旳应聘者
2.将暂不予考虑但可能符合企业将来需要旳简历 放入企业人才库
3.面谈者应审阅“资格非常切合”旳履历，并设 定优先顺序，进而电话会谈或面谈
PART 2:人员测评
测评旳含义（1）
2、较高旳信度 信度是指测评措施旳稳定性。用一样旳测试或等值形式 旳测试对同一人或同一小组反复施测旳到旳分数旳一致 性，即是该测试措施旳信度。
PART 2:人员测评
测评指标体系旳建立
3、拟定旳常模 常模是指，从将来应用该测评措施旳全体对象中，抽取 足以代表全体旳样本先行测量，这个原则化样本旳平均 分即为常模。常模是评价测评原始分数旳主要根据。所 以，应用测试前，必须先拟定常模。
PART 2:人员测评
测评旳含义（2）
狭义旳测评 能力测验 个性测验
广义旳测评 狭义旳测评+面试+管理评价中心等等
商业银行综合柜员甄选中的人员测评问题
2023-11-04•甄选流程与测评目标•简历筛选与面试环节•专业技能测试与情境模拟•心理素质与职业倾向测试•背景调查与综合评估目•测评问题库的建立与完善录01甄选流程与测评目标甄选流程5. 背景调查对应聘者进行背景调查，核实其教育背景、工作经历等信息。
4. 心理测评通过心理测评了解应聘者的性格特点、工作风格、职业倾向等。
3. 面试通过面试了解应聘者的综合素质、沟通能力和解决问题的能力。
1. 简历筛选根据应聘者的教育背景、工作经历、技能证书等基本信息进行筛选。
2. 笔试测试应聘者的专业知识、技能水平、思维能力等。
测评目标了解应聘者是否具备足够的商业银行业务知识和相关法律法规知识。
1. 专业知识评估应聘者的工作经验和职业规划是否符合商业银行的需求，以及其对银行的忠诚度和稳定性。
5. 稳定性评估应聘者是否具备足够的沟通技巧、客户服务技巧、解决问题能力等。
2. 技能水平测试应聘者的逻辑思维能力、分析能力、判断能力等。
3. 思维能力了解应聘者的团队协作能力、抗压能力、工作态度等。
4. 综合素质020103040502简历筛选与面试环节从简历中查看候选人的专业背景、课程成绩和专业技能，评估其是否符合商业银行综合柜员职位的要求。
简历筛选专业技能关注候选人是否有与商业银行综合柜员职位相关的实习或工作经验，以及在这些职位中的表现和职责。
工作经验从简历中寻找候选人的沟通能力，如担任学生干部、参加社团活动等，评估其是否具备良好的沟通技巧。
沟通能力面试环节观察候选人的穿着、仪态、言谈举止等，评估其是否符合商业银行的形象要求。
仪表风度通过让候选人进行自我介绍、回答问题等，评估其口头表达能力、思维逻辑和反应速度。
口头表达能力了解候选人对商业银行综合柜员职位的认识、职业规划和发展期望，评估其是否具备较高的职业素养和职业道德。
职业素养通过与候选人的交流，了解其是否具备良好的人际关系能力和团队合作精神。
人际关系能力03专业技能测试与情境模拟测试应聘者的金融知识、银行业务和相关法律法规的掌握程度。
人员测评与甄选的方法
人员测评与甄选的方法
1. 面试：面试是一种常用的人员测评与甄选方法，通过与应聘者面对面交流，了解其工作经验、技能、态度等方面的信息。
2. 笔试：笔试是一种通过书面考试来测评应聘者知识、技能和能力的方法。
3. 心理测试：心理测试是一种通过测量应聘者的心理特征来评估其能力和个性的方法。
4. 工作模拟：工作模拟是一种通过模拟实际工作场景来评估应聘者能力的方法。
5. 背景调查：背景调查是一种通过调查应聘者的教育、工作经历、社会关系等方面的信息来评估其能力和信誉的方法。
以上是一些常见的人员测评与甄选方法，不同的方法适用于不同的岗位和人才需求。
在选择人员测评与甄选方法时，需要根据具体情况进行选择，并结合多种方法进行综合评估，以确保选择到最适合的人才。
《人力资源管理》(第三版)人员甄选
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
1）无领导小组讨论（Leadless
Group Discussion） Discussion）
是指由一组求职者（ 是指由一组求职者（5～7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的 组成一个临时工作小组， 问题， 问题，并给做出决策 其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出， 其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为 自发的领导者
人力资源管理
面试（2）
4) 以行为为基础的面试（Behavior Based Interview） 以行为为基础的面试（ Interview）
针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问 比如“请你说出你最为得意的一个研发项目内容” 比如“请你说出你最为得意的一个研发项目内容”、“在 这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么， 这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么，你是 如何处理的” 如何处理的”
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
4）角色扮演（Role
Playing） Playing）
是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参 是一种比较复杂的测评方法， 加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色， 加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟 实际工作中的一系列活动 这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、 这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、 团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，并且效度 团队合作能力、创造性、组织协调能力等等， 较高
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
管理评价中心技术
（Management Assessment Center） Center）
1) 无领导小组讨论（LGD — Leadless Group Discussion） Discussion） 无领导小组讨论（ 2) 公文处理（In-basket Activity） 公文处理（InActivity） 3) 演讲（Presentation） 演讲（Presentation） 4) 角色扮演（Role playing） 角色扮演（ playing）
人力资源人员招聘与甄选
人力资源人员招聘与甄选人力资源人员招聘与甄选随着社会的发展，企业对人力资源的重视程度也越来越高。
人力资源人员作为企业中非常重要的一部分，对于企业的发展起着至关重要的作用。
因此，企业在人力资源人员招聘与甄选过程中，需要慎重选择，并采取一些措施确保招聘到合适的人才。
首先，企业在招聘之前，需要明确该岗位所需的人才素质。
人力资源人员需要具备一定的专业知识和技能，例如，熟悉劳动法律法规、掌握招聘和培训等相关工作的经验。
此外，他们还需要具备较强的沟通能力、团队合作精神、观察分析和问题解决能力等。
只有明确了需要的素质，企业才能在招聘时有针对性地进行。
其次，企业可以通过多种渠道发布招聘信息，以吸引更多的人才申请。
除了传统的报纸、网站等方式外，企业还可以利用社交媒体和专业招聘平台等进行招聘推广。
这样可以提高招聘活动的曝光度，吸引更多合适的人才投递简历。
在收到简历后，企业需要对申请者进行筛选。
筛选过程中，可以通过简历的内容、申请者的工作经历、学历、专业背景等进行初步的评估。
初步筛选后，企业可以通过电话或视频面试，了解申请者的个人情况、能力和性格，进一步确定是否符合岗位要求。
针对符合岗位要求的人才，企业可以组织现场面试。
面试时，可以通过提问、案例分析等方式，考察申请者的能力，包括沟通能力、团队合作能力、问题解决能力等。
同时，面试过程中还可以根据不同岗位的特点设计相应的测评工具，如情境模拟、角色扮演等，以更直观地了解申请者的工作能力。
除了面试外，企业还可以通过组织小组讨论、集体面试等方式加深对申请者的了解。
小组讨论可以考察申请者在团队中的协调能力和领导能力，而集体面试可以考察申请者在集体中适应能力和沟通能力。
最后，企业需要在招聘结束后进行岗位的服从性培训，以帮助新员工尽快适应工作环境。
培训内容可以包括公司文化、业务流程、工作规范等。
这样可以提高新员工的工作效率，为企业的发展做出更大的贡献。
综上所述，人力资源人员的招聘与甄选是企业发展中的重要环节。
万达企业的甄选与人才测评
万达企业的甄选与人才测评【摘要】万达集团自成立以来一直将招聘工作列为企业战略规划中的重要日程，且已经形成了比较正规化、科学化的招聘程序、标准的招聘方法、面试技巧等，使公司自身的整体人力资源管理有了非常大的提升，确立了企业自身在同行业中人才竞争方面的相对优势。
本文分为五大部分对万达集团的人才招聘进行研究：第一部分，对本论文研究的背景、研究的意义作了简要概述；第二部分，引入了企业招聘相关的理论综述，包括企业招聘的内涵、招聘的程序、招聘的意义。
第三部分和第四部分是本文的重点研究内容。
第三部分，对万达集团人才招聘的理念、渠道方式做了详尽的研究。
第四部分，探讨了万达集团现阶段人才招聘存在的问题，并提出具有针对性的解决对策。
第五部分，是对全文做出的总结。
【关键词】万达集团；人才招聘；优势；缺陷《马说》中韩愈有言：“千里马常有，而伯乐不常有”。
而现代的人才招聘工作在企业人力资源管理过程中的作用就好比“伯乐”，它是依照企业经营战略规划和人力资源要求把优秀的、合适的人员招聘进企业，并且安置在合适的岗位并让其专注于工作，是所有企业在人才争夺战中成败的关键所在。
一、研究背景及意义的简要概述随着经济全球化进程的不断深入，各国企业间的竞争本质上就是人才的竞争。
越来越多的企业开始意识到人力资源管理中尤其是人才招聘管理会带给企业巨大的能量，建立良好的人才招聘管理体系有利于为企业选择合适的、优秀的、争创效益的人才；这样才能使得企业在异常激烈的市场竞争环境下，发挥出人才优势，开创更加具有其企业自身特色的产品，来吸引更多的客户群体，对于企业自身的未来发展也是大有神益的。
万达集团自1988年成立以来，发展迅猛，已然形成以商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货为四大核心产业的综合体投资与运营管理的先行者与领导者。
随着这些年不断地发展壮大，万达集团在企业业绩以及企业家品牌双双获得社会认可的同时，也逐渐形成了符合企业发展需求的人才管理理念。
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
第二章3节 人员测评与
1、自陈式测试 自陈式测试
卡特尔16因素人格个性测评
1.因素A：乐群性 因素 ： 低分数特征（以下简称“低”）：缄默、孤独、冷 淡 高分数特征（以下简称“高”）：外向、热情、乐 群 因素B： 2.因素 ：聪慧性 低：思想迟钝、学识浅薄、抽象思考能力弱 高：聪明、富有才识、善于抽象思考 因素C： 3.因素 ：稳定性 低：情绪激动、易烦恼 高：情绪稳定而成熟、能面对现实 因素E： 4.因素 ：恃强性 低：谦逊、顺从、通融、恭顺
2、心理测试 、
• 心理测试是用心理学的方法来测量应聘 心理测试是用心理学的方法来测量应聘 者的智力水平和个性差异的一种方法。 者的智力水平和个性差异的一种方法。 • 心理测试可以帮助组织了解应聘者的潜 在心理和适合配置的岗位。 在心理和适合配置的岗位。 • 心理测试主要包括智力测试、个性测试、 心理测试主要包括智力测试、个性测试、 职业能力测试、 职业能力测试、职业兴趣测试和特殊能 力测试等。 力测试等。
面试的分类（面试视频） 面试的分类（面试视频）
初步面试（人力资源部主持，简单、随意）
按面试达到的效 果分
面 试 的 分 类
诊断面试（用人部门、人力资源部、高层参 加）进行实际能力与潜力的测试
个别面试（一对一）
小组面试（多对一） 按参与面试过程的 人员分 成组面试（多对多）
按面试的关注点
BD面试 能力面试
1、资格审查与初选； 2、面试； 3、笔试； 4、体检； 5、个人资料核实； 6、人员甄选；
一、资格审查与初选
1、资格审查： （1）执行部门：人力资源部 （2）工作内容：审查筛选简历和申请表 （3）目标：筛选出符合职务要求的人员资料和名 单 2、初选： （1）执行部门：用人部门； （2）工作内容和目标：合格的应聘人中选出参加面 试人员
人员素质测评与选拔
素质在个体范围内，指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理素质与心理素质两个方面。
（特性：基础作用性、稳定性、可塑性、内在性、表出性、差异性、综合性、可分解性、层次性与相对性）素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
（选拔性素质测评，配置性素质测评）心理测验也称为心理评估,是用心理测验取得心理变化的数据。
用来比较、鉴别和评定不同的人在心理上的差异,或者是同一个人在不同时期、不同条件、不同场合的心理反应和心理状态。
（是行为样组的客观的和标准化的测量--5要素（行为样组、标准化、难度客观测量、信度，效度）是心理测量的一种具体形式或工具，通过心理测验，可以了解个体的情绪、行为模式和人格特点。
（书））面试又叫面试测评，是一种要求被试者用口头语言来回答主试提问，以便测查和评价应试者基本素质和工作能力的一种考察活动。
评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
（公文处理、角色扮演、有领导小组讨论、无领导小组讨论、演讲、案例分析、事实判断、面谈）（特点：情景模拟性、综合性、动态性、标准化、整体互动性、全面性、行为性、形象逼真、以预测为主要目的）履历分析又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心理测试技术、评价中心技术的一种独立的人才评估技术。
品德测评是指测评者采种科学的测评手段（工具），有目的地系统地收集被测评者在某一时期内主要活动领域中的品德特征信息，针对某一测评目标体系作出数量或价值判断，或者直接概括与引发品德行为独特性的过程。
是指一种建立在对品德特征信息“测”与“量”基础上分析与判断活动。
工作分析是采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动或过程。
人力资源甄选与测评技术
人力资源甄选与测评技术人力资源甄选与测评技术人力资源测评中的测评方法主要是指按照测评要素体系，对各要素进行取样和赋值过程的方法。
企业在测评实务操作中，一般可以分为两大类，一种是对人才方向测评，也称为素质测评，另一种是对职位方向的测评，也是提高绩效方向，所以也称为绩效测评。
两类测评内容所采用的测评方法是不同的。
1.以人才为核心的测评方法（1）情绪测评情绪的产生是大脑皮层和皮层下组织协同活动的结果，它主要是和机体心理需要是否获得满足相联系的体验。
现代心理学一般把情绪分为快乐、愤怒、悲哀、恐惧四种基本形式。
根据这些情绪发生的强弱程度和持续时间的长短，又可以将人们情绪分为心境、激情、应激三种状态。
工具有：情绪识别能力测试，情绪感知能力测试，情绪自控能力测试。
（2）人格测试方法人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维方式和行为风格。
它同工作绩效、工作方式、习惯有关。
人格影响着人们对事物的理解（是乐观还是悲观等）、处理事物的方式（是谨慎还是冒险，果断还是优柔寡断等）以及沟通方式（敏感还是麻木）和表现方式（稳定还是激烈、乐群还是独立）。
工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
（3）认知能力测评认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力，即人们对事物的构成、性能与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力。
它是人们成功的完成活动最重要的心理条件。
知觉、记忆、注意、思维和想象的能力都被认为是认知能力。
工具有：汪氏认知能力测试。
（4）智力测评所谓智力就是指人类学习和适应环境的能力。
智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等。
智力的高低直接影响到一个人在社会上是否成功。
高智力者出现高绩效的期望较高。
另外，智力水平相近的人其智力结构可能是不同的，在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。
（5）职业价值观测评价值观是一种内心对外界事物判断的尺度，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。
如何有效进行人才的甄选与评估【最新版】
如何有效进行人才的甄选与评估在人才甄选的各种测评方法中，面试应该是应用最为广泛的一种，但在实践中，面试往往是最容易忽略系统设计的测量工具，由于缺乏有效方法工具的提升和训练，面试官在面试的过程中常常是一个随心所欲的过程，习惯于依靠自己的直觉来进行判断。
前不久与一位业务总监交谈中，彼此深度探讨了关于面试“人”这个话题，她感叹到现在的面试者都是受过专门的训练，面经相当丰富，一个月前她所在部门一名经理在试用期间被评估不胜任岗位，在评估中发现候选人和实际工作结果截然相反，工作上不够积极主动、缺乏活力、责任心不够，交付结果也差强人意，一个很不好的习惯是上班期间抽烟闲聊次数非常高，最终我们快速做出决定请他离开。
在短短不到40分钟面试的情况下做出判断，的确是一件很有挑战的工作，多数HR和业务管理者其实高估了自己的面试水平，对于这个职位失败的案例，事后与业务部门做了一次复盘总结，最终得出结论:在原有常规面试考评中再增加样本测试这个环节，通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力，对于岗位冰山以下的能力素质、价值观部分采用行为面试法+探索性问题组合测评，经过失败经验的萃取后，最终找到了一位与岗位匹配度非常合适的候选人并顺利通过试用期考评。
1、回顾冰山模型，应该从哪些维度去考察?1973年美国著名心理学家麦克利兰提出了胜任力“冰山模型”，所谓冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”(详见下图举例)。
2、如何运用有效的测评工具实际工作中，部分企业在人才甄选方面非常粗放，随便看看简历，问了几个问题就了事了，其选拔的人才绩效水平达不到预期、员工流失率高、不胜任多，为了提供人才准确度的命中率，必须使用高效的测评工具。
由于人的高度复杂性，现实中最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评，从实践中来看，哪些工具既简单、又高效、易实操、成本又低呢?(1)工作样本测试样本测试对于候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。
招聘测试与甄选的方法
能力倾向测验
能力倾向是指个体在不同能力因素上潜在的优劣 倾向。用以测验候选人的潜在能力,这种潜能经过训练 易使人获得某种知识或技能。其目的不在于总结过去， 而在于预测未来。
一般（多重）能力倾向测验
同时测量几种能力因素，以分测验形式组成。 一般能力倾向成套测验（GATB） 这是一种综合式职业性向测验，包括12个分测验， 用于测量9种能力倾向因素。
气质类型测试
气质（temperament）是 表现在心理活动的强度、 速度、灵活性与指向性等 方面的稳定的心理特征。
气质 类型
胆汁 型
典型特征
精力充沛，情绪发生快而强， 言语动作急速难于自制，内心 外露，率直，热情，易怒，急 躁，果断。
多血 气质学说最先源于古希腊 型 医生希波克里特的体液说。 后来，人们将气质分为四 黏液 种类型： 型
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
一般智力 言语能力 数的能力 空间关系理解力 形状知觉能力 文书知觉能力 动作协调能力 手指灵巧性 手部灵巧性
特殊能力倾向测验
针对 一种特殊能力所包含的各方面因素进行测量。 即针对某专业或某职业所需要的特殊能力进行测量。 音乐能力倾向测验： 西肖尔音乐才能测验、音乐能力测验图 美术能力倾向测验 梅尔美术判断力测验、霍恩美术能力问卷 机械能力倾向测验 空间关系测验：如明尼苏达大学大学的帕特森及其同事 编制的
2 2
x N y 2 y
2
式中 N------两次测评结果数据配对总数 X------被分析的测评结果（分数） Y-------重复测评得到的测评结果（分数） 结果 r 越接近 1 则说明测评结果（x）越准确可靠，否则说明测评结果越不准确，不可信 例如：与对某品德测评的分数的可靠性进行考评，随机抽取了 10 个被测的分数，分别是： X 74 71 80 85 76 77 77 68 74 74 再次测评后，10 个被测的分数，分别是： Y-
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• 递进提问：深入了解应聘者能力和潜力
• 比较式提问：解应聘者了人品，动机等
• 举例提问：解应聘者解决实际问题能力
• 客观评价提问：更加深刻的
了解应聘者
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面试提问举例
• 你为何要申请这项工作？ • 你认为这项工作的主要职责是什么？ • 你认为最理想的领导是怎样的？ • 对你来应聘你家庭的态度怎样？ • 你的同事当众批评，你时，你怎么办？ • 你上级要求你完成某项工作，你的想法与
制作人：周想想 1010121140 张猛 1010121126 翟守香 1010121122 吴培山 1010121104 陈被被 1010121146 王玲 1010121152
主讲人：周想想
• 方法一： 面试法 • 方法二：*测评法
面试
• 一：*面试程序 • 二：**面试的类型 • 三：面试需遵守的法则 • 四：影响面试有效性的因素 • 五：提高面试有效性的法则 • 六：面试中的提问技巧 • 七：面试提问举例
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• 结构是式试：提纲已制定 • 非结构式面试：无固定问题 • 混合式面试：结合二者，扬长避短
• 初步面试：增进用人单位和应聘者的相互 了解
• 诊断面试：双方深层次了解各自信息，考 察应聘者的实际能力
3.面 试 人 员
• 个别面试：可深入了解，但易受面试人员 主观因素干扰
• 小组面试：提高准确性，克服个人偏见 • 集体面试：效率较高，面试者应善于观察，
• 以认知风格为基础：收集信息（感觉型， 直觉型），处理信息（感情型，思维型）
• 以职业风格为基础：“工匠”型（专家）， “斗士”型（领袖），“企业人”型（大 多数），“赛手”型（竞争者）
个性的测量
• 自陈式测评：调查问卷 • 投射测评：①**罗夏赫墨迹测评
②*主题统觉测评 ③句子完成式量表 ④笔迹学测评
1.利用正规的工作分析决定工作的 要求
2.主义影片中是否拥有相关知识， 技能和有关特性
3.利用工作分析得到的资料制定面 谈的问题
4.在轻松环境下进行面谈 返回提纲 5.剧不同应聘者的 工作知识技能，评
价其工作绩效
• 面试结构：结构性比非结构性有效 • 聘用压力：没压力的结果更准确 • 工作资料：充分掌握资料更可靠 • 对比效果：与前一位比较会更好 • 预早决定：期间人选确定，后面的是用来肯定的 • 理想人选：面试者只按心里评价是不可靠的 • 负面资料：过度挑剔应聘者负面资料是不公正的 • 性别差异：因工作性质而产生性别差异 • 资料数量：有关空缺职位资料越多，面试越可靠
法
• 确定面试目的
• 认真阅读求职申请表，制定面试提纲 针对不同对象确定不同面试侧重
• 确定面试时间，地点，并制定面试测 评表
开始时，面试者要努力创造一种和谐气 氛，如寒暄，问候，微笑等方法，使双方 建立一种信任亲密关系。可先让面试者先 进行自我介绍，面试者注意力要高度集中， 注意倾听和观察。
一般按提纲进行，先易后难一一提 出。要注意：
善于控制局面
• 压力面试：在开始就给应聘者意想不到的 一击，以考察应聘者的应变能力和解决紧 急问题的能力。
• BD面试：即描述面试，所提问题不集中在 某一点，而是一个连贯的工作行为以判断 其在本组织发展的原因和了解他对特定行 为采取的行为方式。
• 能力面试：关注他们如何实现他们所最求 的目标
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上级不同，但你又确信自己的想法好，此 时你怎么办？ • 请你谈谈我公司在本行业的发展前景！
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测பைடு நூலகம்评法
• 一：人才测评中心 • 二：*个性心理测试 • 三：心理素质和潜质测试 • 四：**能力测试
由美国从20世纪40年代起到70年 代渐趋成熟的一种测评人才的活动， 方法，形式，技术和程序。它可由 企业人力资源部，管理咨询机构， 大学教研机构等采用诱发被测评者 在选定被测评方面表现出有关行为 而提出评价。除心理测试，笔试， 面试外最典型的就是工作情景模拟 测试，如“公文处理模拟测试”， “无领导小组 讨论”，“企业决 策模拟竞赛”等。
• 可用于招聘，在一批申请者有选择的招聘 合格的人。
• 可用于早期鉴别有潜力的人。 • 可用于合理的职务委派，但不多见。 • 可用于发现员工与所担任岗位要求的差距。
• 明确测试目的。 • 评测维度（能力）的选择与测定。 • 测评活动形式的选择，设计和安排。
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个性心理测试
• 主要是对被测评人的个 性特征和素质的确定
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• 设定面试目的和 范畴
• 建立和维持友善 气氛
• 主动和细心聆听 • 留意身体语言 • 坦诚回应 • 提有效问题
• 把客观和推断分 开
• 避免偏见和定 性错误
• 避免容貌效应 • 提防晕轮效应 • 控制面谈过程 • 问题的标准化 • 仔细记录
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面试中的提问技巧
• 简单提问：目的是缓解紧张气氛
将一套墨迹图有次序的 呈现在被测人面前，询问 一些问题，记录其每条反 应语句，单图反应时间， 各反应间的时间间隔，其 他行为与动作等，最后询 问哪部分墨迹让其产生反 应以澄清或补充其原始反 应.
主题统觉测评
向被测评者提供一种意义含混的投 射物，以引导其心理活动来发现和确定 被测评者的个性。最典型的就是美国学 者麦克里兰所开发的一套图片或照片用 来测评被选管理者在追求成就，情谊和 权利三方面动机的强度。一般给被测者 八到十秒观看时间后编写一个故事（含 发生什么事，为什么，后果）并以此合 理评判。
个性是一个人的全部内在于外在独 特品质的总和，是一个比较稳定的心 理特征，但不是不可改变的，只是深 层的不易改变。它能影响人的行为， 却不是唯一的因素。成功的管理者掌 握了员工的个性，利于量才使用，以 达到较好的工作效果。
• 以品质为基础：感情的稳定性与倾向性
• 以个人动机为基础：成就，情谊，权利等 动机
1.多问开放性问题 2.不要暴露自己的观点和想法 3.提问要直截了当 4.不随意打断应聘者的讲话 5.针对某一项可同时提几个问题，主要了
解应聘者修养和态度 6.面试中除了倾听回答还要注意其行为，
以反应对方的个性，诚实度，自信心等
更要注意应聘者 的动机，如高职低求， 高新低求等
④面试的结束阶段
整理记录，填写评价表，核对有 关材料，最后作出总体评价。 注意： 1.结束时要给应聘者提问的机会 2.不管录用如何都要保持友好的气氛 3.对对某一对象是否录用产生分歧时不要急于下结 论，可进行二次面试 4.在做总体评价时对不能提供良好的离职理由，家 庭问题突出，经常变换工作者要提高注意。