虹桥机场公司绩效管理实施方案(试行)(2009)

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附件一：
虹桥机场公司中层管理人员绩效考核考评人及评价权重表
绩效合约考核（70％）
综合素质测评（30％）
绩效 合约 类别
考评人
评价 权重
考评人及评价权重 平级 团队成员 下级 合计
公司总经理
25%
中层
公司党委wk.baidu.com记
25%
正职
合约 公司副总经理及工会主席 20%
小计
70%
公司分管领导
35%
机关
部门正职
C：表示基本满意或基本完成，可得该项目标分值的 60%。 D：表示不满意或未完成，该项不得分。
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虹桥机场公司绩效管理实施方案(试行)
沪机场集虹人〔2009〕106 号
为贯彻集团“绩效引领”的企业价值观，提升公司整体运营管理水平，深化 干部员工队伍能力素质建设，建立健全激励机制，推动公司战略目标顺利实现， 特制定虹桥机场公司绩效管理实施方案(试行)。
一、绩效管理的总体原则 (一)基于战略，服务战略。 (二)公开、公平、公正，确保绩效评估体系、考核结果与激励机制的客观公 正。 (三)以人为本，持续沟通，促进员工绩效改善和可持续发展。 (四)结果评估与过程评估相结合。 (五)绩效评估与综合素质测评相结合。
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附件二:
虹桥机场公司中层管理人员综合素质测评表
测评指标
重点考核内容
分管工作成效
目标 分值
档次
评价总分
工作实绩 工作思路清晰
30 A B C D
在企业改革发展中发挥应
有作用
坚决贯彻公司战略部署、集
政治素质
体决策和各项要求 具有胜任领导岗位的政治
20
A
B
C
D
理论水平
具有谋划全局、科学决策的
领导力
能力 具有发现人才、知人善用的
2
评分数占中层管理人员个人绩效考核权重的 30％。 (二)考核程序 1、相关职能部室提供绩效合约中“量化指标”全年完成情况的具体数据以
及“任务型指标”全年完成情况的审阅意见。 2、绩效管理领导小组研究确定“否决性指标”。 3、公司领导对中层正职合约履约情况进行评分，公司分管领导及各单位(部
室)正职领导对中层副职合约的履约情况进行评分。对基层单位总经理和党委书 记的履约评价，采取分别评分方式。
五、绩效考核
(一)考核内容及方式 1、绩效合约考核。 通过对中层正职合约及中层副职合约的履约情况进行评价，实现对各单位 (部室)及中层管理人员年度工作业绩的考核。该考评分数占单位(部室)组织绩效 考核权重的 100％；占中层管理人员个人绩效考核权重的 70％。 2、综合素质测评。 选取影响中层管理人员工作绩效的关键能力素质指标，组织被测评人的平 级、团队成员及下级进行统一测评。该工作也可与公司民主测评一并开展。该测
二、绩效管理的组织体系 公司成立绩效管理领导小组，下设绩效管理办公室(以下简称办公室)。办公 室设在人力资源部，负责绩效管理日常的各项协调和沟通工作。 领导小组组长：孙 立 韩二怀 副组长：王吉杰 金德雄 崔耕义 成 员：宋惠明 姜洪康 赵 奇 袁顺周 施丽英
谢炜金 仲建新 翟红兵 唐 波 朱美华 办公室主任：宋惠明 副主任：李水飞 工作人员：周重伟及相关部室人员
三、绩效管理范围 本绩效管理实施方案的管理范围：
1
(一)公司各单位(部室)组织绩效 (二)公司中层管理人员个人绩效
四、绩效计划
(一)制定绩效指标 公司总经理、党委书记与集团公司签订领导班子及个人绩效合约后，将公司 全年战略重点以关键绩效指标(KPI)的形式分解至公司副总经理、工会主席、各 基层单位及机关职能部室。 (二)签订个人绩效合约 1、由公司总经理、党委书记与副总经理、工会主席签订个人绩效合约。 2、由公司分管领导与各基层单位及机关职能部室中层正职领导干部签订个 人绩效合约(以下简称中层正职合约)。 中层正职合约既代表中层正职领导干部个人绩效合约，也代表其所在单位 (部室)的组织绩效合约。 3、由各单位(部室)中层正职领导干部与所辖中层副职领导干部签订个人绩 效合约(以下简称中层副职合约)。 (三)建立绩效计划的时限 建立绩效计划为期 2 个月，原则上每年 3 月底前完成。
4、组织中层管理人员综合素质测评。 5、通过加权平均方式测算出组织绩效考评分及个人绩效考评分。基层单位 绩效合约分数，按总经理和党委书记的考核平均分确定。 6、根据组织绩效的考评分高低，对各基层单位和机关部室分别排序，形成 3 个档次，得分前两名的为“A”(2 个基层单位，2 个机关部室)，得分中间的为 “B”，得分最后两名的为“C”(2 个基层单位，2 个机关部室)。 7、根据个人绩效的考评分高低，划分为 4 个档次：“优秀”、“良好”、“称职” 及“基本称职”。 8、如某单位(部室)出现“否决性指标”，则组织绩效考核结果不得评定为“A”， 个人绩效考核结果不得评定为“优秀”。 (三)考核工作时限 绩效考核实施为期 1 个月，原则上每年 1 月底前完成，视年终考核奖发放时 间相应调整。
20
A
B
C
D
能力
创新意识 具有开拓创新的意识和破 及能力 解改革发展难题的能力
10
A
B
C
D
勇于承担责任，维护班子团
工作作风
结合作 求真务实，勤奋敬业，密切
10
A
B
C
D
干群关系
遵守廉洁自律规定，执行党
廉洁自律
风廉政建设责任制 以身作则，艰苦奋斗，勤俭
10
A
B
C
D
治企
备注：
A：表示优秀或出色完成，可得该项目标分值的 100%。 B：表示满意或完成，可得该项目标分值的 80%。
35% 10%
10%
10% 30%
中层
小计
70%
副职
公司分管领导
30%
合约
基层单位总经理 20%
基层
基层单位党委书记 20%
小计
70%
说明：
1、平级评价采用基层与机关互评方式。
2、团队成员指本单位（部室）领导班子的其他成员；无团队成员的，该项则划入平级及 下级评价范围。
3、机关下级人员选取数量一般为本部室人数的 40%,基层下级人员选取数量一般为本单位 人数的 5%～10%。
六、绩效考核结果的应用
(一)组织绩效考核结果应用 组织绩效考核结果与各单位(部室)当年度绩效奖励分配挂钩。考评为“A” 的，按照发放标准上浮一定比例后核拨；考评为“B”的，按照发放标准核拨； 考评为“C”的，按照发放标准下浮一定比例后核拨，每年的上浮及下浮比例由 公司绩效管理领导小组研究确定。
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(二)个人绩效考核结果应用 1、作为中层领导干部岗位竞聘、变动及换届调整的重要依据。 2、作为中层领导干部绩效奖励发放的重要依据。 3、针对个人绩效考评反映出的问题制订有针对性的培训计划。 七、绩效沟通及反馈 (一)建立绩效指标体系的沟通 分解公司全年战略重点，确定关键绩效指标和签订绩效合约都应建立在与公 司分管领导、相关单位和职能部室，以及领导班子内部充分协调沟通基础上，以 保证绩效指标的高质量。 (二)绩效管理的过程控制 为促进各单位(部室)能够顺利完成绩效合约，公司绩效管理领导小组和办公 室成员每季度到各单位(部室)进行沟通指导，考察绩效合约完成情况并提出改进 建议和意见。该工作也可与公司领导到基层单位调研一并开展，各单位(部室) 应予以积极配合。 (三)年终绩效面谈 为确保考核结果的信度和效度，绩效考核工作完成后，分别由公司正职领导 与公司副职领导，公司分管领导与各单位(部室)中层领导干部进行绩效面谈，反 馈全年绩效考核情况，提出改善绩效的具体建议和方法。 八、本实施方案自下发之日起试行。 九、本实施方案由公司人力资源部负责解释。