法国万喜标杆企业研究

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关键成功要素
万喜集团的建筑项目-特许项目集成的经营模式是成功的关键所在。采用这样一种集成的方式是由特许项目和 承包项目不同的特点决定的。从资金运作情况来看，特许业务具有资金循环周期长，资金紧张程度高的特点，而 承包项目的资金循环周期相对段，资金紧张程度低，从融资方式来看，特许项目利用杠杆效应融资，不依赖股东， 而承包项目通过积极运作现金流进行融资。从专业知识方面来看，特许项目需要较强的项目融资能力，与特许项 目授予者之间长期合作关系的管理能力以及良好的服务文化，而承包项目需要设计和建造复杂结构的能力以及集 团强大的地方商业表现。这两种项目在运作上相辅相成，使得现金流畅通，企业以更快的速度不断发展壮大。这 一经营模式的成功运作使得万喜成为世界领先的建筑和特许工程建造商。 万喜的管理强调，以增强盈利能力为核心，注重业务流程的增值环节，扩大高附加值的服务范围。因此，将经 营的重点从利润较低的建筑业务向利润较高的特许经营业务转移，如项目策划、项目管理、公私伙伴项目等。但 是，万喜并不忽视建筑业务，因为建筑业务的销售收入巨大，能维持稳定的现金收入，在此基础上才能更好地从 事特许经营业务。这两者产生的巨大整合效应推动公司的持续发展。 选择风险小、利润高的项目或项目环节。万喜加大管理和技术升级方面的投入，其竞争策略是退出传统的建筑 工程运作环节，这些环节的特点是利润薄，资金占用大，风险高。万喜很早就介入大项目的过程中，从承包项目 转向为自己策划项目，发展项目并引入投资，万喜把注意力集中在项目管理上。尽量减少雇用自己的各种技能的 建筑工人，而是越来越多的把低附加值的工作转移给分包商，而把精力主要集中在项目前期策划、项目运作、后 续经营等利润丰厚的环节上。 尽量减少项目在具体运营过程中的各种风险。万喜制定了一套特有的运营管理体系，规范整个集团的管理模式， 将各种不确定因素降到最低。通过资金控制，直接将管理延伸到各机构以及各执行项目上。特别是依托信息技术 建立管理系统，对各分部、机构以及项目进行管理和成本控制，利用这个庞大而强有力的管理系统，不但可以方 便掌握和控制整个集团的运行情况，还可以根据此系统的数据对集团财务状况进行分析，从而找出盈利或亏损的 原因，为集团的决策提供依据，信息工具的使用，提高了万喜的管理效率，降低了经营管理成本，从而有效控制 第 9 了项目运作风险。
万喜特许业务公司是欧洲领导的交通基础设施特许项目（包括高速公路、隧道、桥梁、停车场、空港和轻轨系
统）运营商，也是万喜公司合营项目（PPP）开发的主要参与者。2006年对ASF（Autoroutes du Sud de la France）公司的兼并使得万喜特许业务公司成为世界最大的特许高速公路私人运营商。该公司拥有4373km的高 速公路特许建造权，这几乎占法国特许高速公路总长的50%。万喜停车场负责设计、建造、融资和运营停车场和 道路停车场，是欧洲第一位，世界领先的停车场特许运营商，通过1318个停车场和792个合同管理103.5个停车 位。该公司还在几个从事隧道、桥梁、空港的特许业务和基础设施运营公司持有股份。
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局限性
万喜特许经营的主要业务是高速公路。近年来，由于法国经济一直处于低迷状态，经济增长乏力，财政捉襟见 肘，公共财物急剧上升，如何破解财政赤字和公共债务成了一大难题。出售国有资产无疑可以解决燃眉之急。法 国高速公路私有化问题最早于2002年提出，推出了“百日复兴计划”，确定在2005年内实现高速公路私有化。随 后共有18家买主竞标，万喜经过竞标以每股50欧元的价格获得了从法国政府手中南方高速公路的控股权，并最终 在2006年11月9日完成了整个交易。
法国万喜研究
法国万喜（VINCI）
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经营情况
业务收入
问题：特许业务与承包业务的平衡？
特许业务
承包 营业利润 杂项
特许业务：项目设计、成套工程、项目融资、工 程管理、BOT项目运作等
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经营情况
问题：法国市场的收入占到万喜公司收入的62.7%，这与特 许经营业务的特性有关，进入壁垒。但是由于基数大，即使 所占份额小，万喜2010年ENR国际承包商第二名。
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业务构成
万喜集团拥有万喜特许业务公司（VINCI Concessions）、万喜能源公司（VINCI Energies）、万喜公路公司
（Eurovia）和万喜建筑工程公司（VINCI Constructions）四大子公司，分别经营特许、能源、公路、建筑四 大主营业务。
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业务构成
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关键成功要素
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可借鉴的经验
建筑业务的销售收入巨大，能维持稳定的现金收入，在此基础上才能更好地从事其他高利润附加的行业。这将 产生的巨大整合效应推动公司的持续发展。 介入大项目的过程中，从承包项目转向为自己策划项目，发展项目并引入投资，把注意力集中在项目管理上。 尽量减少雇用自己的各种技能的建筑工人，而是越来越多的把低附加值的工作转移给分包商，而把精力主要集中 在项目前期策划、项目运作、后续经营等利润丰厚的环节上。 特别是依托信息技术建立管理系统，对各分部、机构以及项目进行管理和成本控制，还可以根据此系统的数据 对集团财务状况进行分析，从而找出盈利或亏损的原因，为集团的决策提供依据，信息工具的使用，提高管理效 率，降低了经营管理成本，从而有效控制了项目运作风险。 万喜为第一年进入公司的管理人员建立了一套导师制度。共聘请了108位具有丰富经验的技术工人、工程师、 现场经理为导师，这些导师不仅具有超高的技艺，同时也具有很强的沟通能力，善于传授经验。为了部误人子弟， 导师每五年就要接受一次教学培训，每年至少完成三门培训课程。 对于特许运营项目，万喜从项目一开始便全面介入，紧紧围绕项目的整个价值链，将获利最大的部分交不同子 公司运营，对利润能力不强的环节采取外包。在整个项目的获取和完成过程中，建筑工程承包子公司和特许服务 子公司形成打包服务方案，两者之间实现无缝对接。
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业务构成
能源业务：万喜能源公司是法国市场的领先者，也是欧洲能源和信息技术项目的主要参与者。在20个国家拥有 3.2万名雇员，其业务主要在欧洲，法国的营业额约占其总营业额的70%。其客户为能能源、交通运营商、工业部 门、地方政府和服务公司。经营活动分布在4个领域：基础设施、工业、服务和电信。万喜能源有很多经常性合 同，其中包括重大维修和部件更换项目。其760个业务单位提供多样性的产品，这主要是通过6个全欧洲的品牌网 络（工业解决方案、语音-数据-图像通信、城市照明、电信基础设施、高压输变电、工业和服务维修）实现的。 该网络使得万喜能源公司作为一个系统集成商，为法国和全球的客户提供工程各个方面各个阶段的开发解决方案。 公路业务：公司拥有3.9万名员工、300多个工程部和子公司、860个工业生产基地。业务主要集中在欧洲（主 要是在法国、德国、英国、中欧国家和西班牙），欧洲营业额约占其总营业额的90%。主要从事4个方面的业务： 针对公共和私人客户的公路、高速公路、铁路和机场基础设施的新建、改建和维护工作；建材生产；高品质城 市发展项目（加强公共场所建设、建设轻轨系统等）和交通基础设施安全升级项目（公路铺设、标志和特殊路 面等） 建筑工程业务：作为法国建筑行业的市场领先者和世界范围内的主要参与者，万喜建筑公司的业务包括建筑、 土木工程、水利工程及相关服务。万喜建筑是集团的企业文化和管理系统的发源地，该系统将分散的组织结构、 经营网络、经营文化结合在一起，强化了子公司和个人的责任，使集团增加几乎一倍的营业额，实现了不断增 长。万喜建筑公司的业务主要分为三个主要区域：法国本土、法国以外的地方市场、全世界范围的经营活动， 通过法国万喜建筑公司和各个国家的地方子公司来提供全方位的建筑活动。
问题：万喜的特许业务，94%集 中在法国，这与特许经营业务的特 质有关，决定了这项业务开展是存 在很多政策性、国家性壁垒的。
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业务构成——特许业务
PPP是英文“Public-Private-Partnerships”的简写，中文可以直译为“公私伙伴关系”或“公私合营”，简单地讲，就是指 公共部门通过与私人部门建立伙伴关系来建设和经营项目或提供服务。PPP是指这样一种制度安排，即公共部门和私人实体通过 共同行使权力，共同承担责任，共同投入资源，共同承担风险，共同分享利益的方式，以生产和提供公共的产品和公共的服务。 建立公私伙伴关系的逻辑基础在于以成功的制度安排保持公共部门与私人部门在公共服务的产生和提供的过程中的独特优势，实 现优势互补。PPP的最重要特征在于：通过合作获得各自希望的得到的利益；实现风险和责任的共担。这样一来，政府可以把主 要的精力和资源放在规划、绩效的监督、契约的管理方面，而不是放在服务的直接管理和提供方面。 广义的PPP泛指公共部门与私人部门为提供（准）公共物品或服务而建立的各种合作关系，而狭义的PPP可以理解为一系列项目 融资模式的总称，包含BOT、TOT、DBFO等多种模式。广义的PPP可以分为外包、特许经营和私有化三大类： 在外包项目中，通常是政府投资，将整个项目中的一项或几项职能承包给私人部门，例如将工程建设交由某建筑商承包建造等。 其他的形式包括私人部门受政府之托，代为管理维护设施或提供部分公共服务，并通过政府付费实现收益。总的说来，在外包类 PPP项目中，私人部门承担的风险相对较小，因为其无须关注工程的整体设计、构思与经营，而只需要关注自己承包的这一部分 项目的管理及效益。在这种情况下，作为总体规划方的政府必须有全局性的眼光来策划整个项目，才能保证整个项目的经济与社 会效益。但是，由于政府不一定专长于具体项目的设计开发和管理，能否经济且有效率的进行整个项目是一个风险。 特许经营类项目包括TOT、BOT等形式。在特许经营类项目中，需要建立一定的合作机制，私人部门与公共部门分担项目风险、 共享项目收益。公共部门可能会向特许经营公司收取一定的特许经营费或给予一定的补偿，这种情况下，私人部门的利润和项目 的公益性两者之间的协调与平衡的关系则需要政府妥善把握，因而特许经营类项目能否成功在很大程度上取决于政府相关部门的 管理水平。项目的资产最终归公共部门保留，因此在项目结束的时候，一般会有一个使用权和所有权的移交过程。 在私有化类PPP项目中，私人部门负责项目的全部投资，在政府的监管下，通过向用户收费以收回投资并实现利润。由于私有 化类PPP项目的所有权永久归私人拥有，并且不具备项目公司有限追索的特性，因此私人部门在这类PPP项目中承担的风险最大。
中国同法国的政治经济体制，决定了中国的高速公路不可能完全私有化。中国建筑企业在参与过程中，最多采 用BOT的模式，所以机遇与环境的不同，决定了万喜的发展轨迹不可复制。
万喜依托信息技术建立管理系统，支持项目管理和成本控制，为决策提供依据，信息工具的使用，提高管理效 率，降低了经营管理成本，从而有效控制了项目运作风险。同时，为了知识管理，专门建立了一个专业数据库。 该数据库收集了万喜建筑所有的 中国目前建筑行业突出的问题是信息化程度不高，过分依赖‘人’管项目，不能实现全程管理。虽然国家在 2003年印发《2003－2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》，但是从事实效果上来看，仍然不能满足现代建筑 企业信息化的要求。信息化是联通建筑企业管理的纽带，以目前中国建筑企业信息化发展现状来看，中国建筑企 业的管控模式将同万喜有很大差距。 万喜在管理模式上强调组织分散和独立、责任、信任原则，这放映了公司文化的根本原则：公司的发展取决于 为公司工作的员工的能力。在人才选拔上，万喜更注重员工的技能而不是学历的高低，以无限期合同的形式招聘 员工，无论其资历如何，进入公司后为其制定个性化的发展方案。在分权化管理模式下，万喜集团采用员工持股 方式使其更好地发挥个人才能，增强集团的凝聚力，2007年，员工持股人数达到8.5万人，持股额占公司股份总 额的8.7%。 云南建工属于国有资产，在管理体制、分配模式、激励机制等方面都要受到国家的限制，方式和渠道相对单一。
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经营情况
按照《中长期铁路网规划》，在“十二五”期间，中国铁路建设将维持大规模投入，投资额将保持在每年 7000亿元左右，共计约3.5万亿元，相比“十一五”期间的2.2万亿元投资，将增加50%以上。而以建成16448 公里高铁、平均每公里造价1.14亿元计算，“十二五”期间高铁的总投资约为1.875万亿元。中国铁建和中 国中铁的快速增长，多得益于此项政策，增长基本上基于国内业务。