海尔互联工厂转型分析
海尔转型困局
张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。
“人”是指员工，“单”指用户。
张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。
横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。
我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。
基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3c等产品，海尔均有生产。
但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。
这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了m1而挣扎。
而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。
30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。
只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？繁琐的考核胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。
在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。
他希望能够在这里获得学习和成长。
胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。
在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。
海尔在互联网时代的转型与创新
海尔在互联网时代的转型与创新作者：暂无来源：《新经济导刊》 2014年第7期文/ 赵剑波当今，全球范围内工业领域正在经历的第三次革命，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源。
十八届三中全会报告指出，实施创新驱动发展战略，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。
这正是对新工业革命背景下，科技创新发展新趋势的反映。
面对创新开放性、平台化的特征，中国制造业企业如何理解新工业革命下的互联网思维？如何利用互联网工具带动企业的转型和升级？如何利用企业平台化发展推动组织转型？如何整合资源进行创新？海尔的创新管理模式能够为中国制造业企业转型和创新带来一些经验启示。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。
在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。
思维“触网”。
信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。
现在，海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。
在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者。
创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。
简而言之，互联网时代的制造业企业转型就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。
业务服务化。
海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。
除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。
虚实融合正在成为互联网时代的主导商业模式。
互联网思维对于企业能力提出了全面的要求，这种能力体现在通过线上和线下的融合不断创造用户价值。
企业创新升级转型的案例
企业创新升级转型的案例企业创新升级转型的案例有很多，这里举两个典型的例子：第一个例子是海尔。
海尔从一家传统的家电制造商，转型成为一家全球性的智能家居解决方案提供商。
在这个过程中，海尔不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列具有影响力的新产品，如智能冰箱、智能空调等。
同时，海尔还通过与多家科技公司合作，打造了完善的智能家居生态系统，为用户提供更加便捷、智能的生活体验。
第二个例子是阿里巴巴。
阿里巴巴最初是一家电商公司，但随着互联网技术的发展和市场的变化，阿里巴巴不断进行业务创新和转型。
如今，阿里巴巴已经发展成为一家涵盖电商、云计算、数字媒体等多个领域的综合性企业。
在云计算领域，阿里巴巴已经成为全球领先的云服务提供商之一，为全球数十万家企业提供服务。
接下来，我将为大家分析两个成功案例，以展示企业如何实现创新升级转型。
第三个案例是比亚迪。
比亚迪最初以生产传统燃油汽车为主，但随着新能源汽车市场的崛起和全球对环保的重视，比亚迪迅速转型，成为一家全球知名的新能源汽车制造商。
在技术创新方面，比亚迪研发了一系列具有领先水平的新能源汽车技术，如铁电池、电动驱动系统等。
此外，比亚迪还涉足了太阳能光伏、储能系统等领域，实现了产业链的垂直一体化。
通过持续创新，比亚迪在新能源汽车市场取得了卓越的成绩，成为了行业的领军企业。
第四个案例是腾讯。
腾讯最初是一家以即时通讯软件为主的公司，但随着互联网行业的快速发展，腾讯不断拓展业务范围，涉足了游戏、金融、广告、云计算等多个领域。
在技术创新方面，腾讯大力发展人工智能、大数据、物联网等技术，为企业和个人提供了丰富的解决方案。
例如，腾讯的微信支付已经成为国内领先的移动支付平台，腾讯云在国内外市场取得了显著的成绩。
通过不断地创新和转型，腾讯已经成为全球最具影响力的互联网公司之一。
总结以上案例，我们可以发现，企业要实现创新升级转型，关键在于以下几点：1.捕捉市场机遇：企业要敏锐地捕捉市场变化，抓住行业发展的风口，提前布局新兴领域。
智慧互联一路领航——记海尔中央空调及互联工厂
Attention关注｜科技“推进绿色发展，加快生态建设”是海尔中央空调一贯的目标。
海尔中央空调已经实现了从用户需求的数据化分析到大规模定制的智能制造体系建设，从全品类解决方案的智慧节能运营到全球生态互联的创新与引领，带领我国中央空调进入了智慧、节能、生态的新时代。
互联网时代，海尔作为一个全球化的企业，定位要做物联网时代引领的企业。
一路领航的海尔中央空调海尔中央空调是海尔平台上非常重要的板块，海尔中央空调承接集团战略，沿着集团要求，努力成为行业规则制定者与引领者。
海尔中央空调秉承既要出口创汇更要出口创牌的国际化战略，海外耕耘二十多年，在欧洲、中亚、澳洲、非洲都树立起海尔中央空调的样板。
海尔在中国的空调行业中第一个进军中央空调行业，1993年海尔跟三菱重工成立三菱重工海尔，进入商用空调领域；1997年推出了中国第一台家庭中央空调；2006年，海尔颠覆传统的中央空调产业，推出中国第一台磁悬浮离心机，把中央空调行业带到了一个新的技术时代。
应运而生的海尔中央空调互联工厂海尔互联工厂是智能互联的工厂。
互联工厂的架构分成五层，从Level0到level4，这个架构是海尔研究了现代工业互联网之后创新提出的，从设备层到执行层控制层、从管理层到企业层，根据每一层的要求，找到最能满足用户需求的解决方案，整合成智能互联平台。
海尔互联工厂是一个体验工厂。
这一体验可以拆解成三个环节：参与、互动、互联。
参与环节，通过个性化定制平台，用户有什么需求可以在平台上提出，把自己的设想提出来，在平台上进行互动，在线实时交互，提出需求和想法，专业人员为用户提供服务；如果用户设想被采纳，这个产品就相当于用户参与了设计。
互动环节，基于用户考虑，为了第一时间了解用户的设备使用情况和需求想法，用户的电器使用情况直接连到工厂的每个工位，每个工人都知道他生产的产品在用户手里是什么样的情况，出现了什么样的问题，海尔将这一模式叫做用户评价到工位；对于远距离的体验，不管你在哪里都可以登陆海尔的平台看工厂的生产情况，了解定单的执行情况；同样，海尔通过网络平台实现了在线测试的可视化，用户可以通过平台直接看到产品的测试过程及结果。
数字化转型对企业绩效的研究——以海尔智家为例
数字化转型对企业绩效的研究——以海尔智家为例数字化转型对企业绩效的研究——以海尔智家为例一、引言数字化技术的快速发展与普及，对传统企业的经营模式和管理方式提出了新的挑战和机遇。
随着互联网的普及和物联网技术的进步，中国企业纷纷开始进行数字化转型，以提高企业的竞争力和绩效。
作为中国家电业的龙头企业，海尔智家积极推进数字化转型，成为数字化转型领域的典范。
本文通过对海尔智家数字化转型的研究，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
二、海尔智家数字化转型的背景与意义海尔智家作为中国最大的家电制造商之一，深刻意识到互联网和物联网技术的迅猛发展对企业经营带来的冲击。
数字化转型对海尔智家来说既是挑战也是机遇。
通过数字化转型，海尔智家可以改变传统的产品开发、生产、销售等环节，提高运营效率和管理水平，实现智能化、个性化的服务，拓展新的业务领域。
数字化转型对海尔智家来说有着重要的战略意义。
三、海尔智家数字化转型的实践1. 内外部技术环境的建设：海尔智家借助互联网和物联网技术，建设了全球领先的智能供应链和物联网平台，实现了全产业链的数字化和智能化。
通过传感器等技术，实现了对家电设备的远程监控、故障预警和维修服务，提高了客户满意度。
2. 数据驱动的决策制定：海尔智家通过大数据分析和人工智能等技术，对市场、客户和产品进行全面的数据收集和分析，为决策提供科学依据。
通过数据驱动的决策，海尔智家能够更准确地把握市场需求，提高产品的研发和营销效率。
3. 服务的个性化和智能化：海尔智家通过数字化转型，实现了对消费者需求的个性化服务。
消费者可以通过手机App随时随地与家电设备进行互动，控制家电的开关、温度等参数。
同时，海尔智家运用人工智能技术，提供智能化的家居解决方案，为用户提供更好的家居生活体验。
四、海尔智家数字化转型的效果评估1. 经济效益的提升：数字化转型使海尔智家的生产效率和产品质量得到了提高，减少了生产原材料的浪费和产能的闲置，从而降低了企业的生产成本，提高了利润空间。
制造业服务化转型模式研究——以海尔集团为例
鲁王岚莫凡摘要:在需求多变的经济环境下，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产 品，以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。
文章以青岛海尔集团为例，分析其服务化转型以来的战略变化及为新战略目 标实施的具体途径，进而分析促成海尔有效转型的条件，提出服务化转型有效实施的策略，以此为有服务化转型意向和正在 转型中的制造企业提供参考。
关键词:制造业;服务化转型；海尔集团—、引言随着经济市场与科技高速发展，资源和环境变化，传 统制造业低成本、高污染大批量制造产品的经营模式越来越不能适应市场需求;消费者不再停留于对产品功用的基 础性要求，转而追逐更高层次的服务体验;于是，越来越多 的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服 务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更好 的发展。
服务化转型已经成为传统制造企业实现更好更快 发展的有效途径(冯晓，2016)。
自2009年来，青岛海尔集 团以服务化转型为目标，开拓多种服务型业务，在不同领 域实施不同战略，至今已卓有成效。
本文以海尔为例，结合 实际案例，分析制造企业在服务化转型过程中选择的战略 路径，以期对处于相似境况的企业转型提供参考。
二、制造业服务化转型理论文献由于市场与客户需求的双重压力，向服务化转型成为 制造型企业重新获得竞争力的有效措施。
制造业服务化转 型一方面是企业从提供基于产品导向的服务向基于过程 导向的服务转变，另一方面是核心企业与客户之间由交易 型向关糸型转变(Carlborg & KindsU .m ，2014)。
1.转型过程。
已有的研究根据服务的深入程度和多 样化程度对服务化过程进行了分类，比如将制造业服务化 转型分为企业为客户提供产品，产品加部分附加服务，产品和集成服务二个阶段(Vand e r merwe & Rada , 1988)。
一* 些学者按照拓宽服务提升产品价值将服务化的过程分为嵌 入服务、拓展服务、客户相关服务和一体化综合解决方案服 务四个阶段(Wise & Baumgarlner ，1999)。
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。
海尔的互联网战略转型
案例：海尔的互联网战略转型海尔集团是全球大型家电第一品牌。
从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。
通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。
2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。
按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。
1.企业平台化海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。
为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。
目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。
这个平台型企业由三种类型的成员构成。
第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。
第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。
第三类是作为创客的普通员工。
三类人都围着用户转。
平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。
小微主由创客共同选举产生。
如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。
这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。
平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。
截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。
在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。
海尔转型读后感
海尔转型读后感《海尔转型》这本书是海尔集团董事长张瑞敏的自传，书中详细记录了海尔集团从传统企业向互联网+转型的全过程。
通过这本书，我们可以深刻地了解到海尔集团在转型过程中所面临的困难和挑战，以及他们是如何应对和克服这些困难的。
在阅读完这本书之后，我深受启发，对企业转型和创新有了更深入的理解和认识。
海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，它在转型过程中所面临的挑战是巨大的。
传统的家电制造企业在互联网时代面临着市场萎缩、竞争加剧等问题，海尔集团也不例外。
然而，张瑞敏在书中提到了他们是如何通过创新和转型来应对这些挑战的。
他们将企业转型为一个以用户为中心的平台型企业，通过互联网+的模式来重新定义和重塑企业的业务模式和组织架构。
这种转型不仅带来了企业的巨大成功，也为其他企业提供了一个成功的案例和借鉴。
在阅读这本书的过程中，我深刻地认识到了企业转型和创新的重要性。
在互联网时代，传统的企业模式已经不再适用，企业必须不断地进行创新和转型，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而海尔集团的成功转型，为其他企业提供了一个很好的借鉴和参考。
除此之外，我在阅读这本书的过程中还深受张瑞敏的领导智慧和管理理念所感染。
他在书中提到了很多关于企业管理和领导的思考和体会，这些对于我来说是非常宝贵的财富。
他强调了领导者要有远见和胸怀，要善于创新和变革，要善于团队合作和沟通，要善于激励和激励员工。
这些管理理念对于我来说是非常有启发和帮助的，我会在以后的工作中努力去践行和贯彻这些理念。
总的来说，通过阅读《海尔转型》，我对企业转型和创新有了更深入的认识和理解。
这本书不仅让我了解了海尔集团的转型故事，也让我学到了很多关于领导和管理的智慧。
我相信这些对我以后的工作和生活都会有很大的帮助。
我会继续努力学习和提升自己，为企业的转型和发展做出更大的贡献。
海尔：用户驱动的互联网转型
李洋 邓迪 | 文李洋：长江商学院市场营销学副教授邓迪：长江商学院案例中心海尔：用户驱动的互联网转型1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。
“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。
3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。
随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。
根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。
30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。
2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网, 就死亡”的观点。
他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。
经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。
当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理93海尔：用户驱动的互联网转型层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。
在这背后是海尔对战略的重新思考。
张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。
但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。
传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。
全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。
以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。
用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。
海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
海尔触网转型案例分析题目简析
海尔触网转型案例分析题目简析（提纲）作者：新浪微博：踏过每一寸土地丶以下言论仅代表作者个人立场，如有不妥之处，请各位读者海涵！1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革：提出：人单合一双赢模式（人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元）。
在此推动下进行了组织变革，以用户为本，首推“自主经营体”。
①、组织结构扁平化②、小微公司模式③、增加科技创新平台“hope”2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的?变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化应对机制：（1）、①、组织上②、薪酬制度上③、企业文化上（2）、①、组织上②、公司战略上③、创新平台上4、在互联网时代，海尔是如何将企业､用户､员工以及合作商四者有机连接起来，用以整合全球技术创新资源的？其背后的支撑点是什么?（一）、（1）、小微公司（2）、①、互联网通讯②、企业特指海尔所提供的平台③、企业的组织结构、制度、文化④、包括组织变革在内的非技术创新⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么?（1）、公司内部的生态系统：公司所提供的平台（HOPE平台）作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持；用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的；小微公司是生态系统的生产者，为生态系统注入活力；用户是消费者，对公司的产品进行购买，并满足自身的需求；市场调查、用户体验报告和与用户之间的交互是分解者，对消费者的消费感受进行分析和转化。
生态系统的运作机制：为了满足用户的个性化需求，hope平台通过需求的采集，并将需求转化为创新技术，将技术通过小微公司转化为产品，小微公司将产品提供给用户，然后通过分析用户的体验报告和满意程度，对产品进行改进。
传统制造业转型升级案例解析
传统制造业转型升级案例解析随着科技的发展和市场的竞争加剧，传统制造业正面临着巨大的挑战。
为了适应新的市场需求，许多传统制造企业开始进行转型升级。
本文将通过分析几个成功的案例，探讨传统制造业转型升级的策略和方法。
一、智能制造：海尔集团的转型之路海尔集团是中国知名的家电制造企业，曾经是传统制造业的代表。
然而，在面对新的市场趋势和消费者需求的变化时，海尔集团意识到传统制造模式已经无法满足市场需求。
因此，他们开始进行智能制造的转型。
智能制造是指通过信息技术和自动化技术来提高制造效率和产品质量的一种生产方式。
海尔集团在转型过程中，积极引进先进的生产设备和智能化的生产线，实现了从传统制造到智能制造的转变。
通过智能制造，海尔集团能够更加灵活地满足消费者个性化的需求，提高产品的质量和效率。
二、创新设计：苹果公司的成功之道苹果公司是全球知名的科技公司，它的成功在很大程度上得益于创新的设计。
传统制造业往往注重产品的生产和销售，而忽视了设计的重要性。
然而，苹果公司通过注重产品设计，成功地实现了从传统制造到创新制造的转型。
苹果公司的产品设计注重用户体验和美学感受，不仅仅是简单的功能性设计。
他们将设计融入到产品的每个细节中，从外观到界面，从交互到用户操作方式，都力求做到极致。
这种创新的设计理念使得苹果公司的产品在市场上独树一帜，赢得了广大消费者的青睐。
三、绿色制造：宝洁公司的可持续发展宝洁公司是全球知名的消费品制造企业，他们在转型升级过程中注重绿色制造的理念。
传统制造业往往会产生大量的废弃物和污染物，对环境造成严重的影响。
然而，宝洁公司通过绿色制造的转型，成功地实现了可持续发展。
宝洁公司在生产过程中采用了环保的材料和技术，减少了废弃物的产生和污染物的排放。
同时，他们还注重产品的环保性能，推出了一系列环保产品。
这种绿色制造的理念不仅符合现代社会对环境保护的要求，也为宝洁公司赢得了消费者的信任和支持。
四、供应链管理：华为公司的成功之道华为公司是中国知名的通信设备制造企业，他们在转型升级过程中注重供应链管理的重要性。
海尔“人人创客”怎样实现？
海尔海尔““人人创客人人创客””怎样实现怎样实现？？2015年12月18日传统企业如何与互联网时代接轨传统企业如何与互联网时代接轨？？如何让每个员工成为自己的CEO CEO？？海尔的互联网转型模式型模式，，已经开始引领传统制造业的转型已经开始引领传统制造业的转型。
海尔一直在“折腾”。
两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。
如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。
随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。
以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。
当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。
众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。
目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。
海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？做时代型企业做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。
也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。
从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。
无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。
随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。
“互联网+”背景下海尔转型分析
“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。
本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。
关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。
面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。
海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。
一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。
海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。
在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。
它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。
目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。
二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。
海尔的另类转型：内部创业
海尔的另类转型：内部创业-------内部只有平台主小微主创客1“互联网+”推进传统企业转型，事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。
那么今天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微知著。
不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器CO O、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。
经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。
所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。
而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。
他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。
分析讨论海尔集团的经营战略转型
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团公司，1980年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。
下面是店铺为大家带来分析讨论海尔集团的经营战略转型，希望能帮到你。
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
它的成就成为中国公司成功的一个典范。
发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。
名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。
也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。
在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。
下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
下个阶段是全球化品牌战略发展阶段，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，使得逐步的确立海尔的目标。
观点：海尔创造了一个奇迹，从创立到发展走过了风雨，创造了一个又一个奇迹，我相信这种奇迹还会继续的保持下去。
海尔集团的平台化战略转型研究
海尔集团的多元化发展历程始于20世纪90年代。当时，国内家电市场竞争日 趋激烈，为了寻找新的增长点，海尔集团开始进军白色家电、黑色家电、家居集 成等不同领域。通过兼并收购、联合经营等方式，海尔集团不断扩大业务范围， 逐步实现了多元化发展。
至今，海尔集团已经形成了多元化的产业结构。除了传统的家电产品外，还 涉及到金融、物流、医疗、文化等多个领域。海尔集团的多元化战略不仅使其在 传统家电市场保持了领先地位，而且在其他领域也获得了不俗的成绩。
在财务战略实施方面，海尔集团主要从资金管理、成本控制和预算管理三大 方面入手。首先，在资金管理上，海尔集团注重资金的安全性和流动性，通过多 元化融资渠道和严格的资金管理制度，确保企业资金链的安全。其次，在成本控 制上，海尔集团通过精细化管理和科技创新，不断降低生产成本，提高企业的盈 利能力。
最后，在预算管理上，海尔集团实行全面预算管理，通过制定明确分配和利用。
海尔集团国际化战略的成功经验，给我们提供了许多启示。首先，注重研发 和创新是企业实现可持续发展的关键。只有不断推出符合市场需求的高质量产品， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，建立完善的销售和售后服务网络 对于提升企业在海外市场的竞争力至关重要。这不仅有助于提高产品的销售业绩， 还能为企业树立良好的口碑。
海尔集团国际化战略的目标是打造全球领先的生活电器品牌。通过在海外建 立生产基地、研发中心和销售网络，提高海尔在全球市场的竞争力。同时，海尔 还致力于为全球消费者提供定制化的产品和服务，满足不同国家和地区消费者的 需求。
为了实现国际化战略目标，海尔集团采取了一系列具体措施。首先，海尔注 重产品研发和创新，不断推出具有自主知识产权的优质产品。其次，海尔在海外 市场建立了完善的销售和售后服务网络，为消费者提供贴心的本地化服务。此外， 海尔还通过并购、合作等方式，与国际先进企业建立战略合作关系，提升企业的 核心竞争力。
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海尔互联工厂转型分析
鲁迅先生曾说，第一个吃螃蟹的人是勇士。
又说，螃蟹有人吃，蜘蛛一定也有人吃过，因为不好吃，所以大家都不吃了。
做一个开创者魅力就在于此，极高的报酬和极大的风险并存。
但是一个没有感觉到饥饿的威胁的勇士会想到去吃一种从没有人吃过的东西吗?
当小米横空出世，并以一种迅雷不及掩耳之势席卷智能机市场时，无数人为之震惊，这个一无先进技术，二无用户基础的手机生产商让人们充分的见识到了互联网+制造的厉害。
大量的互联网企业开始仿效，插手制造业。
极路由、乐视TV等等产品如雨后春笋纷纷冒头，而与此同时，传统制造业却陷入了坐立不安的境地，生怕一个不小心就会被颠覆。
互联网向实业发展是顺势而为，实业向互联网世界靠拢却是逆流而上，君子不立危墙之下，海尔深知这个道理。
张瑞敏说，要让企业平台化。
他总结出了互联网三类平台：聚合平台、社交平台和移动平台。
他说全世界都在期待第四种平台的出现，我想他心中应该有了答案，于是有了海尔人人创客目标的提出。
我猜他心中的第四种平台是用户需求的交互平台，可是这个野心太大，以目前的技术条件和经济基础根本不可能做到，所以他选择了退让。
做一个互联工厂。
他想让海尔从一个制造者变为一个创造者，由一个工厂变成一个创业中心。
并提出了去中心化和去中介化的组织结构，松散各部门各等级之间的界限并由此实现向平台的转变。
这一步走出，才能将顾客转变成用户，将员工转变成创客并最终完成转型。
那么这么做的好处在哪？又有哪些可预见的风险呢？
好处一：可以挖掘出大量的利基市场，扩大潜在用户群体容量，实现对长尾的获利。
好处二：个性化的定制服务更能制造高光点，提升用户体验，形成黏性强的粉丝群体。
好处三：应对潜在威胁，松散的平台式组织结构对于市场反应更加灵敏，能有效分散风险（减弱总体风险，增大了个体风险）。
好处四：企业成长空间更大，人人创客目标对员工能力的锻炼有利于企业的长期发展。
好处五：提高企业的创新能力，在制造业外包服务越来越完善的情况下，去制造化可以优化资产结构，更多的走向产品挖掘开发等高附加值部分。
在未来组件模块化及软硬件开源趋势下，配合3D打印技术的发展，创新能力低的制造业将再无生存空间，海尔人人创客目标的提出将在全民创客时代的来临前抢先占领制高点，未来不至于被动。
好处六：将海尔从一个制造中心转变为创业中心+风险投资中心，将员工从制造者变成创业者+天使投资人，能有效提高资金的利用效率。
好处七：互联网时代用户黏性越来越难保持，品牌价值越来越不稳定，信息不对称程度的减弱，对广告及产品的要求更高，平台化的结构有利于用户黏性的保持。
风险一：营销针对性更强，难度也更高，如何精确投放广告及营销成本控制成为难题。
风险二：对员工素质要求很高，如何处理员工团队的配置及员工流失问题亟待解决。
风险三：风险管控难度加大，员工的收入保障问题及融资问题尖锐。
风险四：平台式组织结构对管理能力要求很高，进行调控难度大，容易顾此失彼。
去中心化难度大且缺乏中心会使企业向心力大大减弱。
风险五：无中心平台发展到一定程度会形成自发的中心，如何调和这种自发生成的等级关系也是一个难题。
在二八定律统治世界的制造业时代，杰克韦尔奇率领GE以“数一数二”的中心突出战略赢得了胜利，成就GE二十年市值从130亿美元增长到4500亿美元的神话，而今，继承韦尔奇无边界管理思想的海尔，在长尾理论逐渐崛起的互联网时代，提出去中心化的平台战略，是否同样能成就海尔一个神话？且让我们拭目以待。