海尔互联工厂转型分析
海尔转型困局
张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。
“人”是指员工，“单”指用户。
张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。
横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。
我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。
基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3c等产品，海尔均有生产。
但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。
这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了m1而挣扎。
而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。
30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。
只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？繁琐的考核胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。
在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。
他希望能够在这里获得学习和成长。
胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。
在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。
海尔在互联网时代的转型与创新
海尔在互联网时代的转型与创新作者：暂无来源：《新经济导刊》 2014年第7期文/ 赵剑波当今，全球范围内工业领域正在经历的第三次革命，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源。
十八届三中全会报告指出，实施创新驱动发展战略，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。
这正是对新工业革命背景下，科技创新发展新趋势的反映。
面对创新开放性、平台化的特征，中国制造业企业如何理解新工业革命下的互联网思维？如何利用互联网工具带动企业的转型和升级？如何利用企业平台化发展推动组织转型？如何整合资源进行创新？海尔的创新管理模式能够为中国制造业企业转型和创新带来一些经验启示。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。
在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。
思维“触网”。
信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。
现在，海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。
在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者。
创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。
简而言之，互联网时代的制造业企业转型就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。
业务服务化。
海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。
除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。
虚实融合正在成为互联网时代的主导商业模式。
互联网思维对于企业能力提出了全面的要求，这种能力体现在通过线上和线下的融合不断创造用户价值。
企业创新升级转型的案例
企业创新升级转型的案例企业创新升级转型的案例有很多，这里举两个典型的例子：第一个例子是海尔。
海尔从一家传统的家电制造商，转型成为一家全球性的智能家居解决方案提供商。
在这个过程中，海尔不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列具有影响力的新产品，如智能冰箱、智能空调等。
同时，海尔还通过与多家科技公司合作，打造了完善的智能家居生态系统，为用户提供更加便捷、智能的生活体验。
第二个例子是阿里巴巴。
阿里巴巴最初是一家电商公司，但随着互联网技术的发展和市场的变化，阿里巴巴不断进行业务创新和转型。
如今，阿里巴巴已经发展成为一家涵盖电商、云计算、数字媒体等多个领域的综合性企业。
在云计算领域，阿里巴巴已经成为全球领先的云服务提供商之一，为全球数十万家企业提供服务。
接下来，我将为大家分析两个成功案例，以展示企业如何实现创新升级转型。
第三个案例是比亚迪。
比亚迪最初以生产传统燃油汽车为主，但随着新能源汽车市场的崛起和全球对环保的重视，比亚迪迅速转型，成为一家全球知名的新能源汽车制造商。
在技术创新方面，比亚迪研发了一系列具有领先水平的新能源汽车技术，如铁电池、电动驱动系统等。
此外，比亚迪还涉足了太阳能光伏、储能系统等领域，实现了产业链的垂直一体化。
通过持续创新，比亚迪在新能源汽车市场取得了卓越的成绩，成为了行业的领军企业。
第四个案例是腾讯。
腾讯最初是一家以即时通讯软件为主的公司，但随着互联网行业的快速发展，腾讯不断拓展业务范围，涉足了游戏、金融、广告、云计算等多个领域。
在技术创新方面，腾讯大力发展人工智能、大数据、物联网等技术，为企业和个人提供了丰富的解决方案。
例如，腾讯的微信支付已经成为国内领先的移动支付平台，腾讯云在国内外市场取得了显著的成绩。
通过不断地创新和转型，腾讯已经成为全球最具影响力的互联网公司之一。
总结以上案例，我们可以发现，企业要实现创新升级转型，关键在于以下几点：1.捕捉市场机遇：企业要敏锐地捕捉市场变化，抓住行业发展的风口，提前布局新兴领域。
智慧互联一路领航——记海尔中央空调及互联工厂
Attention关注｜科技“推进绿色发展，加快生态建设”是海尔中央空调一贯的目标。
海尔中央空调已经实现了从用户需求的数据化分析到大规模定制的智能制造体系建设，从全品类解决方案的智慧节能运营到全球生态互联的创新与引领，带领我国中央空调进入了智慧、节能、生态的新时代。
互联网时代，海尔作为一个全球化的企业，定位要做物联网时代引领的企业。
一路领航的海尔中央空调海尔中央空调是海尔平台上非常重要的板块，海尔中央空调承接集团战略，沿着集团要求，努力成为行业规则制定者与引领者。
海尔中央空调秉承既要出口创汇更要出口创牌的国际化战略，海外耕耘二十多年，在欧洲、中亚、澳洲、非洲都树立起海尔中央空调的样板。
海尔在中国的空调行业中第一个进军中央空调行业，1993年海尔跟三菱重工成立三菱重工海尔，进入商用空调领域；1997年推出了中国第一台家庭中央空调；2006年，海尔颠覆传统的中央空调产业，推出中国第一台磁悬浮离心机，把中央空调行业带到了一个新的技术时代。
应运而生的海尔中央空调互联工厂海尔互联工厂是智能互联的工厂。
互联工厂的架构分成五层，从Level0到level4，这个架构是海尔研究了现代工业互联网之后创新提出的，从设备层到执行层控制层、从管理层到企业层，根据每一层的要求，找到最能满足用户需求的解决方案，整合成智能互联平台。
海尔互联工厂是一个体验工厂。
这一体验可以拆解成三个环节：参与、互动、互联。
参与环节，通过个性化定制平台，用户有什么需求可以在平台上提出，把自己的设想提出来，在平台上进行互动，在线实时交互，提出需求和想法，专业人员为用户提供服务；如果用户设想被采纳，这个产品就相当于用户参与了设计。
互动环节，基于用户考虑，为了第一时间了解用户的设备使用情况和需求想法，用户的电器使用情况直接连到工厂的每个工位，每个工人都知道他生产的产品在用户手里是什么样的情况，出现了什么样的问题，海尔将这一模式叫做用户评价到工位；对于远距离的体验，不管你在哪里都可以登陆海尔的平台看工厂的生产情况，了解定单的执行情况；同样，海尔通过网络平台实现了在线测试的可视化，用户可以通过平台直接看到产品的测试过程及结果。
数字化转型对企业绩效的研究——以海尔智家为例
数字化转型对企业绩效的研究——以海尔智家为例数字化转型对企业绩效的研究——以海尔智家为例一、引言数字化技术的快速发展与普及，对传统企业的经营模式和管理方式提出了新的挑战和机遇。
随着互联网的普及和物联网技术的进步，中国企业纷纷开始进行数字化转型，以提高企业的竞争力和绩效。
作为中国家电业的龙头企业，海尔智家积极推进数字化转型，成为数字化转型领域的典范。
本文通过对海尔智家数字化转型的研究，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
二、海尔智家数字化转型的背景与意义海尔智家作为中国最大的家电制造商之一，深刻意识到互联网和物联网技术的迅猛发展对企业经营带来的冲击。
数字化转型对海尔智家来说既是挑战也是机遇。
通过数字化转型，海尔智家可以改变传统的产品开发、生产、销售等环节，提高运营效率和管理水平，实现智能化、个性化的服务，拓展新的业务领域。
数字化转型对海尔智家来说有着重要的战略意义。
三、海尔智家数字化转型的实践1. 内外部技术环境的建设：海尔智家借助互联网和物联网技术，建设了全球领先的智能供应链和物联网平台，实现了全产业链的数字化和智能化。
通过传感器等技术，实现了对家电设备的远程监控、故障预警和维修服务，提高了客户满意度。
2. 数据驱动的决策制定：海尔智家通过大数据分析和人工智能等技术，对市场、客户和产品进行全面的数据收集和分析，为决策提供科学依据。
通过数据驱动的决策，海尔智家能够更准确地把握市场需求，提高产品的研发和营销效率。
3. 服务的个性化和智能化：海尔智家通过数字化转型，实现了对消费者需求的个性化服务。
消费者可以通过手机App随时随地与家电设备进行互动，控制家电的开关、温度等参数。
同时，海尔智家运用人工智能技术，提供智能化的家居解决方案，为用户提供更好的家居生活体验。
四、海尔智家数字化转型的效果评估1. 经济效益的提升：数字化转型使海尔智家的生产效率和产品质量得到了提高，减少了生产原材料的浪费和产能的闲置，从而降低了企业的生产成本，提高了利润空间。
制造业服务化转型模式研究——以海尔集团为例
鲁王岚莫凡摘要:在需求多变的经济环境下，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产 品，以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。
文章以青岛海尔集团为例，分析其服务化转型以来的战略变化及为新战略目 标实施的具体途径，进而分析促成海尔有效转型的条件，提出服务化转型有效实施的策略，以此为有服务化转型意向和正在 转型中的制造企业提供参考。
关键词:制造业;服务化转型；海尔集团—、引言随着经济市场与科技高速发展，资源和环境变化，传 统制造业低成本、高污染大批量制造产品的经营模式越来越不能适应市场需求;消费者不再停留于对产品功用的基 础性要求，转而追逐更高层次的服务体验;于是，越来越多 的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服 务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更好 的发展。
服务化转型已经成为传统制造企业实现更好更快 发展的有效途径(冯晓，2016)。
自2009年来，青岛海尔集 团以服务化转型为目标，开拓多种服务型业务，在不同领 域实施不同战略，至今已卓有成效。
本文以海尔为例，结合 实际案例，分析制造企业在服务化转型过程中选择的战略 路径，以期对处于相似境况的企业转型提供参考。
二、制造业服务化转型理论文献由于市场与客户需求的双重压力，向服务化转型成为 制造型企业重新获得竞争力的有效措施。
制造业服务化转 型一方面是企业从提供基于产品导向的服务向基于过程 导向的服务转变，另一方面是核心企业与客户之间由交易 型向关糸型转变(Carlborg & KindsU .m ，2014)。
1.转型过程。
已有的研究根据服务的深入程度和多 样化程度对服务化过程进行了分类，比如将制造业服务化 转型分为企业为客户提供产品，产品加部分附加服务，产品和集成服务二个阶段(Vand e r merwe & Rada , 1988)。
一* 些学者按照拓宽服务提升产品价值将服务化的过程分为嵌 入服务、拓展服务、客户相关服务和一体化综合解决方案服 务四个阶段(Wise & Baumgarlner ，1999)。
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。
海尔的互联网战略转型
案例：海尔的互联网战略转型海尔集团是全球大型家电第一品牌。
从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。
通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。
2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。
按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。
1.企业平台化海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。
为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。
目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。
这个平台型企业由三种类型的成员构成。
第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。
第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。
第三类是作为创客的普通员工。
三类人都围着用户转。
平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。
小微主由创客共同选举产生。
如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。
这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。
平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。
截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。
在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。
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海尔互联工厂转型分析
鲁迅先生曾说，第一个吃螃蟹的人是勇士。
又说，螃蟹有人吃，蜘蛛一定也有人吃过，因为不好吃，所以大家都不吃了。
做一个开创者魅力就在于此，极高的报酬和极大的风险并存。
但是一个没有感觉到饥饿的威胁的勇士会想到去吃一种从没有人吃过的东西吗?
当小米横空出世，并以一种迅雷不及掩耳之势席卷智能机市场时，无数人为之震惊，这个一无先进技术，二无用户基础的手机生产商让人们充分的见识到了互联网+制造的厉害。
大量的互联网企业开始仿效，插手制造业。
极路由、乐视TV等等产品如雨后春笋纷纷冒头，而与此同时，传统制造业却陷入了坐立不安的境地，生怕一个不小心就会被颠覆。
互联网向实业发展是顺势而为，实业向互联网世界靠拢却是逆流而上，君子不立危墙之下，海尔深知这个道理。
张瑞敏说，要让企业平台化。
他总结出了互联网三类平台：聚合平台、社交平台和移动平台。
他说全世界都在期待第四种平台的出现，我想他心中应该有了答案，于是有了海尔人人创客目标的提出。
我猜他心中的第四种平台是用户需求的交互平台，可是这个野心太大，以目前的技术条件和经济基础根本不可能做到，所以他选择了退让。
做一个互联工厂。
他想让海尔从一个制造者变为一个创造者，由一个工厂变成一个创业中心。
并提出了去中心化和去中介化的组织结构，松散各部门各等级之间的界限并由此实现向平台的转变。
这一步走出，才能将顾客转变成用户，将员工转变成创客并最终完成转型。
那么这么做的好处在哪？又有哪些可预见的风险呢？
好处一：可以挖掘出大量的利基市场，扩大潜在用户群体容量，实现对长尾的获利。
好处二：个性化的定制服务更能制造高光点，提升用户体验，形成黏性强的粉丝群体。
好处三：应对潜在威胁，松散的平台式组织结构对于市场反应更加灵敏，能有效分散风险（减弱总体风险，增大了个体风险）。
好处四：企业成长空间更大，人人创客目标对员工能力的锻炼有利于企业的长期发展。
好处五：提高企业的创新能力，在制造业外包服务越来越完善的情况下，去制造化可以优化资产结构，更多的走向产品挖掘开发等高附加值部分。
在未来组件模块化及软硬件开源趋势下，配合3D打印技术的发展，创新能力低的制造业将再无生存空间，海尔人人创客目标的提出将在全民创客时代的来临前抢先占领制高点，未来不至于被动。
好处六：将海尔从一个制造中心转变为创业中心+风险投资中心，将员工从制造者变成创业者+天使投资人，能有效提高资金的利用效率。
好处七：互联网时代用户黏性越来越难保持，品牌价值越来越不稳定，信息不对称程度的减弱，对广告及产品的要求更高，平台化的结构有利于用户黏性的保持。
风险一：营销针对性更强，难度也更高，如何精确投放广告及营销成本控制成为难题。
风险二：对员工素质要求很高，如何处理员工团队的配置及员工流失问题亟待解决。
风险三：风险管控难度加大，员工的收入保障问题及融资问题尖锐。
风险四：平台式组织结构对管理能力要求很高，进行调控难度大，容易顾此失彼。
去中心化难度大且缺乏中心会使企业向心力大大减弱。
风险五：无中心平台发展到一定程度会形成自发的中心，如何调和这种自发生成的等级关系也是一个难题。
在二八定律统治世界的制造业时代，杰克韦尔奇率领GE以“数一数二”的中心突出战略赢得了胜利，成就GE二十年市值从130亿美元增长到4500亿美元的神话，而今，继承韦尔奇无边界管理思想的海尔，在长尾理论逐渐崛起的互联网时代，提出去中心化的平台战略，是否同样能成就海尔一个神话？且让我们拭目以待。