全面预算管理理论

使得业务信息不真实，造成了不利于内部控制的因素，所以要加强和提高操作人员的操作水平，定期或不定期进行业务学习和系统安全培训，提高安全意识，树立良好的职业道德，自觉遵守各种操作规范和程序，落实安全责任，同时企业业务人员的电脑最好不要接入外网，减少不必要的攻击，而且进行IP地址登录锁定，规定哪些计算机能够插入U盘或移动存储设备，这样有利于防止数据的泄露，企业也应对各用户进行安全检查，口令要经常更换，及时对已离职人员的操作权限封存。

（六）监控措施、控制手段更加多样通过建立健全的内部控制制度和强化内外审计职能，在特定的程序内设计预警机制，针对不同的业务类型而设立相应的控制措施，使得控制措施更加智能化、多样化，以检查为基础，以审计为主体，建立内外相辅的监控体系。

（七）数据存储备份设置自动和人工备份相结合，对关键数据、机密数据进行特殊处理，然后进行归档，备份的数据应由专项人员进行保管，并放置在与服务器不同的建筑物内，保证备份数据的安全。

科技的发展日新月异，会计信息系统发展也取得了一定成效，而且逐渐趋向完善。

采用现进的技术来进行信息的处理和内部的控制，结合传统的内部控制方法，通过技术的力量，不断弥补控制的不足，将传统的内部控制中值得借鉴的部分引进会计信息系统中，进而实现理论的突破和实务的创新，达到完善在网络环境下会计信息内部控制目的。

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实行全面预算管理，可以有效整合企业资源，降低成本费用，培养企业的核心竞争力。

但如何正确认识全面预算管理，建立一套符合本企业实际的全面预算管理体系，却成为各公司亟待解决的关键问题。

【关键词】预算管理；委托代理理论；战略管理理论企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。

预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。

全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。

可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。

现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。

Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。

在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。

一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。

也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。

张维迎（2005）认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。

委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。

第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。

第三，代理人要承担风险。

如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。

第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。

在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。

为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。

所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。

而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。

具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。

因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。

其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。

企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。

彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。

换句话说，企业的目标就是战略。

”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-10年)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。

这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。

战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。

战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。

全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。

预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。

因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。

预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。

一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。

战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。

不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。

企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。

所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。

战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。

但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。

没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。

预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。

因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。

预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。