全面预算管理理论
全面预算管理的原理及应用
全面预算管理的原理及应用一、什么是全面预算管理全面预算管理是一种企业财务管理方式，通过对企业的各项经济业务进行全面计划、全面控制和全面协调，实现企业资源的合理配置和利益最大化。
全面预算管理将预算制度应用到企业的方方面面，包括制定全面预算、执行全面预算、控制全面预算等环节，以实现企业整体经济目标的统筹和实现。
二、全面预算管理的原理全面预算管理的原理主要包括以下几个方面：1.统一目标全面预算管理要求企业在制定预算时，统一确定明确的预算目标，并将其分解为各个部门和个人的任务和责任，以确保整体目标的实现。
2.计划与控制全面预算管理通过制定详细的计划与预算，将各项经济业务的目标、计划和控制措施明确化，以便对各项业务进行有效的控制和监督。
3.信息沟通和反馈全面预算管理要求企业内部各个层级之间进行定期的沟通和反馈，确保信息的畅通和及时性，以便及时调整预算计划和控制措施。
4.绩效评估全面预算管理通过对各项经济业务的实际执行情况进行评估，发现问题和不足，及时调整预算计划和控制措施，以提高企业的经济效益。
三、全面预算管理的应用全面预算管理可以应用于企业的各个方面，包括财务预算、销售预算、生产预算等，以实现企业的全面管理和有效控制。
以下列举了几个常见的应用方向：1.财务预算财务预算是全面预算管理中最基础也最重要的一部分。
通过制定财务预算，企业可以合理规划和利用资金，确保企业的经济活动得到正常开展，并实现利润最大化。
2.销售预算销售预算是企业在制定销售计划和销售目标时所进行的预测和规划。
通过销售预算，企业可以了解市场需求和竞争情况，制定合理的销售策略，并利用预算来控制销售成本和实现销售利润的最大化。
3.生产预算生产预算是在制定生产计划时进行的预测和规划。
通过生产预算，企业可以根据市场需求和生产能力，合理安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，并实现产品的质量和交货期要求。
4.人力资源预算人力资源预算是在制定人力资源计划时进行的预测和规划。
全面预算管理理论文章集合
全面预算管理理论文章集合全面预算管理是一种全面规划、全面选优、全面控制和全面评价的管理方法，具备综合性、系统性和普遍适用性。
本文将探讨全面预算管理的理论基础，包括预算的定义、目标、原则和功能，并分析其在企业管理中的作用以及如何实施。
一、预算的定义预算是指企业在特定时间范围内，根据经营目标和管理方针，编制的反映收入、支出和资金运动情况的计划和指导性文件。
它不仅是企业管理的核心工具，也是实施战略和达成目标的重要手段。
二、预算的目标预算的目标是实现企业的长期战略目标，为决策者提供决策依据，确保资源的合理配置和有效利用，提高经营管理水平，促进企业可持续发展。
三、预算的原则1. 客观性原则：预算应该基于可靠的数据和事实，遵循科学的方法和准则进行编制，减少主观因素的干扰。
2. 经济性原则：预算应考虑资源的合理利用和经济效益的最大化，避免不必要的浪费和过度投入。
3. 灵活性原则：预算应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化和内部管理的需要。
4. 协调性原则：预算各部分之间应相互协调，相互支持，确保整体目标的一致性和统一性。
5. 可控性原则：预算应具备可操作性和可控性，能够为管理者提供有效的控制手段和管理工具。
四、预算的功能1. 管理决策功能：预算为企业管理者提供了决策所需的信息和数据，帮助他们进行明智的决策和合理的资源配置。
2. 绩效评价功能：预算能够对企业的经营绩效进行评价，发现问题并及时采取对策，促进业绩的持续改善。
3. 控制功能：预算通过对实际结果与预算数的比较，及时发现偏差并进行调整，确保企业目标的实现。
4. 激励功能：预算设定了具体的目标和规划，为员工提供了明确的工作目标和激励机制，推动其积极主动地参与企业运营和管理。
5. 沟通功能：预算可以促进内外部各个部门之间的沟通和协作，实现信息共享和资源整合，提高组织效率和协同效应。
五、全面预算管理的作用与实施全面预算管理在企业管理中发挥着重要作用。
它可以帮助企业明确目标、合理规划、有效决策、科学管理和持续改进。
浅析全面预算管理理论
浅析全面预算管理理论浅析全面预算管理理论企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成局部，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。
预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。
全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的开展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断开展、与时俱进的繁荣景象。
可以说，预算管理的开展离不开现代企业理论和企业管理理论的开展，并总是以它们为根底的。
现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的开展提供了重要的理论根底，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的别离，主要是由ase(1937)、jensenandekling(1976)、faaandjensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和开展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。
jensenandekling(1976)指出，委托代理关系是一个人或一些人〔委托人〕委托一个人或者一些人〔代理人〕，根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。
在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人〔股东〕希望获得最大的股东利益，而代理人〔经理人〕更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为〔比方在职消费、过度投资〕来到达自己利益的最大化。
自两权别离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。
一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用e或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。
什么是全面预算管理
什么是全面预算管理全面预算管理是一种组织在财务管理和企业战略中广泛应用的方法，旨在实现全方位的财务控制和有效决策的制定。
全面预算管理通过有效的预算编制、实施和监控，有助于企业实现长远目标、有效配备资源以及提高决策制定的准确性和可靠性。
全面预算管理主要包含以下几个方面：1. 预算编制：全面预算管理要求企业对所有方面进行预算编制，包括收入、支出、资本投资、债务和资产等。
通过编制各项预算，企业可以更好地了解自己的财务状况，并为未来制定战略和目标提供参考。
2. 预算实施：预算的实施是将预算中确定的目标转化为实际行动的过程。
全面预算管理要求企业在实施过程中对预算进行监控和调整，确保预算目标能够得到有效地执行。
3. 预算监控：预算监控是对实际执行情况与预算进行对比，并及时发现和纠正偏差的过程。
全面预算管理通过对预算执行情况的监控，可以帮助企业提前发现问题，及时采取措施加以解决，确保企业财务目标的实现。
4. 预算评估：预算评估是对预算执行情况进行定期评估和总结的过程。
通过对预算执行情况的评估，企业可以了解自己的财务状况和经营绩效，并对未来的预算编制和实施提供参考。
全面预算管理的优势在于能够帮助企业做出明智的财务决策，并提高财务控制和资源配置的效率。
通过全面预算管理，企业能够更好地管理和控制财务风险，提高经营绩效，实现长期发展目标。
然而，全面预算管理也存在一些挑战和限制。
首先，预算编制和实施需要大量的时间和精力，需要企业有一支专业的预算团队。
其次，预算编制和实施过程中的变化和不确定性可能会影响预算的准确性和可靠性。
最后，全面预算管理需要企业建立一套完善的预算管理体系，包括制定与组织相适应的预算政策和流程，培训员工的预算管理技能等。
总的来说，全面预算管理是一种重要的财务管理方法，可以帮助企业实现有效的财务控制和决策制定。
企业应根据自身情况，合理制定和实施全面预算管理，以提高财务管理水平和经营绩效，实现可持续发展。
从理论到实践探析全面预算管理的核心理念
从理论到实践：探析全面预算管理的核心理念陈慧香/中国航空工业发展研究中心全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动［1］。
其本质是一系列管理活动，它是从预算目标设计到预算编制、再到预算执行控制、预算调整分析、预算考核评价再回到预算目标的全流程管理的闭环管理活动。
一、全面预算管理的基本理念（一）全面预算管理是全员参与、全方位实施和全过程控制的预算《管理会计应用指引第200号——预算管理》明确全面预算管理具有“全员参与、全方位实施、全过程控制”的特征，这三个特征从责任主体、业务内容和管控方式三个不同维度对全面预算进行了归纳。
1.全员参与单位内部各个部门，从公司领导到业务部门、财务部门，再到其他部门，都要参与预算管理过程。
全面预算管理是一把手工程，实施全面预算管理，单位领导要高度重视，亲自参与；要成立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等相关组织机构；明确各业务部门、职能部门及相关员工在预算管理各个环节的预算责任，充分调动全员参与预算管理的积极性和主动性。
2.全方位实施公司所有经济业务均要纳入预算，预算范围纵向到底、横向到边，既包括我们通常所说的财务预算，还包括业务预算、资本（运营）预算、投资预算、专项预算等，涵盖了科研、生产、销售、投资、成本、费用、资金、人力资源等财务与非财务、货币与非货币各个方面。
3.全过程控制预算管理不是一个静态结果，而是一个从事前到事中、再到事后管理的动态管控过程，是涉及预算编制、执行、控制、核算、分析、调整、考评等环节的全流程管理活动。
（二）全面预算管理要突出战略导向，体现平衡性和融合性《管理会计应用指引第200号——预算管理》明确全面预算管理应遵循战略导向原则、过程控制原则、融合性原则和平衡性原则。
全面预算管理理论
全面预算管理理论——体系建立和全程实战2011年01月08-09日上海2011年01月08-09日深圳【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；您是否正为以下事情烦恼：1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？课程目标:全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案学习大型国际企业预算管理与控制的经验课程主要内容：一、什么是全面预算管理1、预算，您的直觉是什么？2、什么是预算？3、什么是预算管理4、什么是全面预算管理➢如何理解全方位？➢如何理解全过程？➢如何理解全员？5、全面预算管理不同于传统计划管理6、全面预算管理不同于传统财务预算7、全面预算管理不同于经济责任承包二、为什么要开展全面预算管理1、众多优秀企业的管理实践2、国家有关部门的强力推荐3、全面预算管理的自身价值➢战略目标落地化➢经济活动目标化➢管理方式精细化➢经营活动受控化➢资金控制提前化➢绩效管理依据化➢成本控制约束化4、中国企业预算管理现状➢对预算管理的认识误区➢加强预算管理的紧迫性三、企业如何搭建全面预算管理体系1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容➢经营预算的主要内容➢资本预算的主要内容➢资金预算的主要内容➢财务预算的主要内容百乔罗管理咨询(上海)有限公司3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次➢年度预算的功能和流程➢季度预算的功能和流程➢月度预算的功能和流程➢周计划的功能和流程4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织四、如何确定预算目标1、企业年度目标确定的“理念转换”2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系➢财务与非财务思维➢平衡积分卡的思维——国际企业的运用➢改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践3、如何测算和确定年度目标➢年度目标测算思路➢三年历史数据分析➢经营性质类目标测算➢管理性质类目标测算➢非量化的重要管理工作确定➢如何召开战略研讨会4、年度目标的分解➢年度目标的横向分解➢年度目标的纵向分解➢某集团年度目标分解示例5、各部门KPI表格的设计6、员工PBC的设计五、如何编制预算1.预算编制内容体系2.预算编制起点的选择3.预算的编制方法介绍4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例）5.经营预算的编制➢销售预算的编制➢生产预算的编制TEL:第3页共7页➢采购预算的编制➢成本预算的编制➢日常费用的预算编制➢固定费用的预算编制➢变动费用的预算编制➢项目费用的预算编制6.资本预算的编制7.资金预算的编制和平衡8.预算中的信息传递六、如何进行预算执行控制1.预算执行控制的责任划分2.建立预算执行台账3.严格预算外的控制流程和权限4.严格资金支付控制5.绩效分析与经营预警控制6.如何召开经营分析会7.绩效沟通与管理改进8.预算追加9.预算调整10.绩效考核如何和薪酬体系对接七、成功推行全面预算管理的关键要素1.正视预算环境，合理选择预算模式2.明确预算主题，逐步发挥预算功能3.牢记战略导向，促使目标落地4.塑造预算文化，全员参与预算5.健全预算体系，保障预算有效实施6.健全预算体系，保障预算有效实施7.借助预算信息化，提高预算管理的效率8.坚定信念，强力推行，经受时间的炼狱专家讲师团：上海班讲师：杨立国杨立国，国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA）.实战派财务和管理专家。
全面预算管理的理论(ppt 80页)
长期预算（包括长期销售预算 和资本支出预算，有时还包括 长期资金筹措预算和研究与开 发预算）
预算期分：
短期预算（指年度预算，或 者时间更短的季度或月度预 算，如直接材料预算、现金 预算等）
通常长期和短期的划分以一年为界限，有时把2年-3 年的预算称为中期预算。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
上下结合的原则。指预算编制和管理采取“自上而 下”和“自下而上”相结合的方式。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
7、全面预算的作用
（1）全面预算可以把企业的总目标分解成各级部 门的具体目标，可以动员全体职工为此而奋斗；企业 全面预算是各级部门工作奋斗的目标、协调的工具、 控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重大作 用。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外， 还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存 货预算；
根据生产预算和各生产二级单位实际汇总编 制直接材料预算、直接人工预算和制造费用 预算；
采用“零基预算”方法，编制、审核销售 费用、管理费用预算；
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
3、按涉及的业务活动领域分：
财务预算（是关于资金筹措 和使用的预算，包括短期的 现金收支预算和信贷资金预 算，以及长期的资本支出预 算和长期资金筹措预算）
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
5、全面预算的编制程序
预算编制的程序是一种管理思想的体现， 它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序 从理论上归集有三种方法。
企业全面预算管理理论与实践
企业全面预算管理理论与实践•全面预算管理概述•全面预算管理的核心概念•全面预算管理的实践经验•全面预算管理的未来趋势•企业全面预算管理案例研究目录CHAPTER全面预算管理概述定义特点全面预算管理的定义与特点全面预算管理的重要性战略协同资源配置风险控制绩效评估全面预算管理的历史与发展030201CHAPTER全面预算管理的核心概念预算的类型与编制方法根据固定业务量水平进行编制的预算，适用于业务量水平较为稳定的情况。
固定预算弹性预算滚动预算零基预算根据可预见的业务量水平进行编制的预算，适用于业务量水平变化较大的情况。
根据上一期预算执行情况，实时调整下一期预算，以保持预算的连续性和完整性。
从零开始编制预算，对各项支出进行逐项审议，确保预算的合理性和有效性。
预算管理的原则与流程预算管理应建立激励制度，鼓励员工积极参与预算编制和执行。
预算管理应保持透明度，接受监督和审查，确保公正公平。
预算管理应确保各项预算在可控范围内，避免超支和浪费。
预算管理应涵盖企业所有业务领域，确保资源的合理分配和预算管理应精细到每个部门和员工，明确责任和目标，提高管理效率。
预算管理的组织与人员CHAPTER全面预算管理的实践经验成功企业的预算管理案例联想集团阿里巴巴通过预算管理，实现了对各业务部门的费用控制和业绩考核，提高了企业的整体效益。
阿里巴巴腾讯公司企业应首先明确战略目标，并将目标分解为可执行的业务计划，制定明确的战略目标企业应加强预算执行的监督和考核，对超预算或预算外支出进行严格控制，以确保预算的执行效强化预算执行与监督加强跨部门沟通与协作建立科学的预算管理体系提升企业效益的预算管理措施避免预算过于繁琐或过于简单企业应在预算编制时把握好度，避免预算过于繁琐或过于简单，以确保预算的实用性和可操作性。
避免只关注短期利益企业应将短期利益与长期发展相结合，避免只关注短期利益而忽视长期发展，以确保企业的可持续发展。
避免预算管理中常见的问题CHAPTER全面预算管理的未来趋势信息技术在预算管理中的应用自动化与智能化01大数据与云计算02移动化与远程化03以战略目标为导向战略导向的全面预算管理平衡计分卡等战略工具的应用战略评估与调整全球化背景下的全面预算管理跨国公司的预算管理汇率波动的影响风险管理与内部控制CHAPTER企业全面预算管理案例研究总结词某大型制造企业在实施全面预算管理的过程中，通过制定明确的战略目标、建立高效的预算管理体系、强化内部控制和绩效考核等措施，成功提升了企业的运营效率和经济效益。
全面预算管理-理论篇
新观点
最近两年，欧洲一些学者提出“超越预算” （Beyond Budgeting）的概念，目的 是否定传统的也就是现行的预算理论和方法， 目前在学术界和实务界已造成不小 的“轰动效应” 。倡导者认为，现行预算理论与方法弊端丛生，诸如：内涵着集 权式的“命令—控制”理念，以历史数据为基础，不能给总经理提供可靠信息， 助长企业内部各层级、各单位分散化倾向，浪费时间，培养官僚，不能反映智力 资本、企业品牌、顾客信赖……因而主张采用标杆法、平衡记分卡、流程优化以 及战略的理论和方法取代现行预算。之所以有“超越预算”概念的出现，与经济 全球化，企业外部环境说瞬息万变有关，尤其象通讯、IT 等高科技行业，不仅 在产品技术方面日新月异，而且在营销方面的手段推陈出新、五化八门，传统的 全面预算管理模式面临着挑战；但对经营的可预测性强、经营产品范围相对稳定 的企业，预算控制的效果和效率都会更好。
2、全面预算管理在中国企业存在的问题
1、大多数企业都认识到了全面预算的科学性，但企业 管理尚存在很多认识与实务的盲区。 2．中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进。
3．未把预算视为一个系统的过程，未对它的编制、执行、 控制和调整都给予重视，由于忽略其中任意一个环节影 响了预算作用的发挥。
4．预算执行过程中不注意权限的划分与制衡。 5．不重视预算的激励作用。
2-1-6企业的流程再造
企业的流程再造（Business Process Reengineering,BPR）目前沿着两个方向发 展：
一是企业内部的业务重组， 通常以企业的主要业务流程或作业业务为改造对 象，以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业价值增值为目标，重新进 行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工 作等之间设置的围墙，构建新的企业组织结构和分工体系，形成既能对市场需求 做出快速反应，又有较高盈利能力的企业组织；
全面预算管理的理论认知
全面预算管理的理论认知1、全面预算管理是经费一种系统管理。
它具有将企业的分散决策或管理为系统决策或管理的机制作用；全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理全部内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。
一方面，全面预算犯罪者运营管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面经费管理要通过预算编制、预算调控、预算考核等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。
因此系统性的预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。
2、全面预算管理是一种战略管理。
全面预算管理应该是一种战略管理。
一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同企业的战略重点和不同的竞争战略，红塔集团针对行业的特点和企业的实际，选择了以目标利润为导向的预算管理模式；另一方面，经费可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。
例如，市场变化与战略目标之间的矛盾，企业现实能力（资源）与实现战略目标的愿望之间的矛盾等，通过预算的编制和试运行，这些矛盾可以明朗化。
并且通过市场机制的试水，尽可能协调这些矛盾。
同时，分解预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，从而使企业战略在细分化的同时，也将战略思想落实到各层次、各部门、各岗位、各个人。
这些都是战略实现的最好保证。
3、全面预算管理全面实施的关键在于确保预算财务管理的控制力度。
全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。
一方面，准确、合理的预算单纯本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
另一方面，预算准确性和控管预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的利空因素外，预算订定的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。
全面预算管理的基本理论
全面预算管理的基本理论本篇论文目录导航：【题目】全面预算管理在医院财务管理中的运用【第一章】医院全面预算管理应用研究绪论【第二章】全面预算管理的基本理论【第三章】L医院预算管理现状与问题分析【4.1 4.2】全面预算的组织体系与编制【4.3】全面预算的执行与控制【总结/参考文献】医院预算管理困境及优化策略总结与参考文献第2 章全面预算管理的基本理论2.1 全面预算的定义、基本特征2.1.1 全面预算的定义预算是以医院的人、财、物等各种资源为基础，预测未来某一特定时期以货币形式表现的各类计划。
医院全面预算是由若干预算构成的，这些预算包括医院的战略计划预算、经营目标预算和资源预算。
这些预算不是彼此独立的，而是在医院的经营、投资、筹资等业务活动中互相依托，互相结合。
综上所述，医院全面预算管理是指医院为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称[8].2.1.2 全面预算的基本特征全面预算管理要求主体齐全、内容全面、过程完整，主要体现在：全员性。
医院全面预算一般是财务人员编制，但是仅仅财务人员参与是远远不够的，还需要医院全部人员树立预算管理的理念，医院自身、上级主管部门及财政部门共同参与到预算的编制、执行、监督等活动中，各负其责，形成管理合力。
全面性。
全面预算管理要求编制的内容全面，涵盖全部收入支出，并将收支预算分解落实到医院内部各个部门。
编制的预算内容不仅包括经营收支预算，还要有财务预算和资本预算。
这样才能合理安排医院的人、财、物资源，将经营活动与资金使用切实结合在一起，使编制的预算涵盖内容全面，更贴近实际，有利于预算的执行和控制。
全过程。
预算的编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等一系列管理活动构成了预算的完整过程。
全面预算就是要求真正发挥预算的指导作用，不能仅停留在预算指标的制定和汇总上，应当及时关注预算执行的实际情况，分析问题，提出对策，并通过考评和奖惩，保证医院的经营活动按照预定的计划进行。
全面预算管理
全面预算管理对于任何企业，无论是当前的经营运作，还是未来的长久发展，都需要人、财、物力资源，而资源对于企业来说永远是有限的，因此如何让有限的资源发挥最大的经济效益就成为企业经营运作的核心问题。
预算是企业资源配臵与绩效管理的重要手段，又是企业经营计划的具体化和数量化。
全面预算是以经营决策和目标规划为依据，用以表现未来一定期间内企业的经营状况、财务状况及投资状况的一个综合计划体系。
预算管理则是企业在资本计划和运营计划的指导下，为企业各项业务及其执行的责任主体明确目标，提供业务活动开展和业绩评价的财务参照，从而将公司战略、经营计划及日常业务紧密结合的有效管理工具。
预算管理将通过预算编制与预算控制得以实施。
第一节预算管理的理论一．预算管理的产生与发展全面预算管理最早出现于美国杜邦公司、通用电气、通用汽车公司。
在近一个世纪的时间里它早已从初期的生产计划与协调，逐步发展成为集计划、控制、评价于一体的标准化管理模式，创造了一系列先进的预算方法，并且成为战略管理的重要组成及有效手段。
当人类由工业时代进入信息时代后，传统预算管理暴露了与战略脱节、与变化的经营环境20世纪初，泰勒创建了“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高。
对科学管理的探讨和研究促使了企业预算管理理论的形成，如标准成本、差异分析方法都成为预算管理中常用的方法。
1922年麦金西出版了《预算控制》一书，对预算管理理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论的形成。
20世纪30到70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其它管理思想发展的影响，在理论及方法上都得到了一定的发展。
Verne B〃Lewis(1952)在《预算编制理论新解》中首先提出了零基预算的概念。
1970年，彼得〃派尔﹙Peter A．Pyhrr)首先成功地将原用于政府预算的零基预算法应用于公司费用预算的编制，之后在企业实践中得以迅速推广。
九十年代以后又有学者通过案例分析了企业目标、战略与预算的关系。
全面预算管理理论基础 (ppt 97页)
企业组织全面预算的基本框架
2.财务预算 财务预算包括： 现金预算（Cash Budget） 预计收益（利润）表（Budgeted Income
Statement） 预计资产负债表（Budgeted Balance Sheet） 预计现金流量表（Budgeted Statement of
二、全面预算编制原理
全面预算编制原理
根据图8-1所描述的各项预算之间的关系， 下面以一个完整案例讨论全面预算的编制 原理。
案例1 伟达公司只生产和销售一种产品，所有的
材料也都是为该产品服务且只有一种材料。 伟达公司2012年12月31日简明资产负债 表如表8-1所示。
简而言之，企业组织的全面预算就是企业组织决 策目标的具体化。
基于市场经济环境，企业组织的一切活动都要以 市场为导向。企业组织的全面预算也不能例外。
企业组织的全面预算一头连着市场，一头连着企 业组织内部。
企业组织全面预算的基本框架
企业组织根据其内外部环境及所面临的市场制 定发展战略，企业组织的全面预算从资源配置 方面配合、支持企业组织发展战略的实施。
Cash Flow）
企业组织全面预算的基本框架
3.资本预算 资本预算属于长期（一年以上）预算。 其实，第7章“生产性资产投资决策”讨论
的问题就是“资本预算”问题。 对此，本章不再赘述。
讨论
生产性资产投资决策如何转化资本预算？
企业组织全面预算的基经
和规模的不同而有所不同，但是，一个完 整的全面预算应该包括： 经营预算（Operating Budget） 财务预算（Financial Budget） 资本预算（Capital Budget）
企业组织全面预算的基本框架
1.经营预算 经营预算包括： 销售预算（Sales Budget） 生产预算（Production Budget） 直接材料预算（Direct Materials Budget） 直接人工预算（Direct Labor Budget） 制造费用预算（Manufacturing Overhead Budget） 产成品预算（Finished Goods Budget） 销售与管理费用预算（Selling and Administrative
浅析全面预算管理理论
浅析全面预算管理理论引言全面预算管理是指在企业内部对所有经济活动进行全面有效地监控和管理的一种管理方法。
它在企业管理中起到了至关重要的作用，既能够提高企业的经济效益，也能够增加企业的竞争力。
本文将从全面预算管理的概念、原理和应用等方面进行分析和探讨。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业对各项经济活动进行全面计划、全面编制、全面执行和全面控制的一种管理方法。
它综合考虑企业内外部环境的各种因素，并通过科学的方法和技术手段对企业的所有活动进行有效的规划和管理。
全面预算管理的核心是对企业的财务预算进行全面管理。
财务预算是企业运营活动中最重要的预算，它包括资金预算、成本预算、收入预算等。
通过对财务预算的全面管理，企业可以实现对各项经济活动的有效监控和控制，从而提高企业的效益和竞争力。
二、全面预算管理的原理1. 清晰的目标确定全面预算管理需要在明确的目标基础上进行。
企业应该设定清晰、具体和可衡量的目标，并将其分解为各个层级和部门。
这样可以使各项预算的编制更加具体和实际，从而提高预算管理的准确性。
2. 合理的预算编制全面预算管理的核心是对财务预算的全面管理。
在进行财务预算的编制时，企业应该科学地制定各项预算指标，并根据实际情况进行调整和修订。
同时，还要将预算编制与企业的战略目标相结合，使预算更加符合实际情况和企业的发展需要。
3. 有效的预算执行预算的执行是全面预算管理的关键环节。
企业应该通过建立有效的预算控制机制，对预算执行情况进行监控和控制。
同时，还要加强对预算执行人员的培训和管理，确保他们能够按照预算的要求来执行各项经济活动。
4. 及时的预算调整由于外部环境的不断变化，企业在预算执行过程中可能会遇到一些意外情况。
因此，及时调整预算是全面预算管理的重要原则之一。
企业应该根据实际情况，对预算进行动态调整和修订，使其更加符合企业的实际情况和经营需求。
三、全面预算管理的应用全面预算管理不仅在企业中得到了广泛的应用，在其他组织和机构中也具有一定的适用性。
全面预算管理理论基础
企业组织全面预算的基本框架
1.经营预算 经营预算包括： 销售预算（Sales Budget） 生产预算（Production Budget） 直接材料预算（Direct Materials Budget） 直接人工预算（Direct Labor Budget） 制造费用预算（Manufacturing Overhead Budget） 产成品预算（Finished Goods Budget） 销售与管理费用预算（Selling and Administrative
企业组织的全面预算使企业组织的日常管理程 序化和制度化，它是企业组织的管理控制系统 的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行 之有效的管理工具。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
（一）以市场为导向的全面预算基本框架 全面预算的编制方法随着企业组织的性质
和规模的不同而有所不同，但是，一个完 整的全面预算应该包括： 经营预算（Operating Budget） 财务预算（Financial Budget） 资本预算（Capital Budget）
全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单 靠会计部门难以完成。
因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预 算管理委员会（Budget Committee），以便从 组织层面保障全面预算的顺利实施。
企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的 协调、编制和执行。
企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总 经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理 和董事会成员组成。
成部分。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
2.财务预算 财务预算包括： 现金预算（Cash Budget） 预计收益（利润）表（Budgeted Income
全面预算管理的发展和基础理论
★★★★★1 全面预算管理的开展和根底理论1.1全面预算管理的产生和开展近代预算制度产生于英国，开展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理中。
美国最早将预算管理作为管理手段应用到企业，泰罗创立了“科学管理〞学说，促进了美国企业管理水平的提高，也促使企业预算管理理论进一步开展，…………预算管理在我国随着经济体制的变更，走过了独特的开展历程。
…………1.2集团公司全面预算管理的开展企业集团实行全面预算管理经历了漫长的开展过程。
…………1.3全面预算管理的概念和作用1.3.1全面预算管理的概念…………1.3.2全面预算管理的作用…………〔1〕明确企业开展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合…………〔2〕使企业加强各项管理的根底工作，控制日常经济活动…………〔3〕有利于提高管理水平，增强市场竞争能力和抵御风险能力……………………2 我国集团公司全面预算管理案例分析2.1 成功实施全面预算管理的案例分析2.1.1 上海宝钢集团公司的预算管理案例…………2.1.2 …………3 我国集团公司预算管理现状和存在的问题…………4 加强集团公司全面预算管理的措施…………5 结论…………致谢…………参考文献〔1〕于增彪，袁光华.关于集团公司预算管理系统的框架研究.会计研究. 2004,8.22－24〔2〕王化成.全面预算管理.北京：中国人民大学出版社.2003,1.10－11〔3〕汤谷良.如何把握和运筹全面预算管理提升企业控制力.时代财会.2002 ,9 19-23〔4〕李敏.内部会计控制标准与监控技术.上海: 上海财经大学出版社.2003,7.382－383〔5〕王斌.企业预算管理及其模式.会计研究，1999 (11) : 20-24〔6〕王化成. 全面预算管理.北京：中国人民大学出版社.2003,1.5－6〔7〕潘爱香，高晨.全面预算管理.浙江:浙江人民出版社.2001,10.〔8〕汤谷良.以全面预算管理为轴心整合企业集团管理.PPT〔9〕弘恢，超英.企业经营规划与年度预算.北京:中国纺织出版社.2003.1，346－348〕〔10〕高晨，以战略为导向的预算改良.商业会计.2004.9，13－14〔11〕汤谷良，汤博士点评中国财务案例.中华工商联合出版社.1999.11，290－292豆丁致力于构建全球领先的文档发布与销售平台，面向世界范围提供便捷、平安、专业、有效的文档营销效劳。
全面预算管理的理论与实践
全面预算管理的理论与实践第一章：绪论全面预算管理是企业管理中重要的一环，其涉及各个方面，包括企业的宏观战略、运营细节、预算编制、执行监控等等，可以帮助企业实现成本控制、质量管理、资金管理等多重目标。
因此，本文将从理论和实践两个方面分析全面预算管理的相关内容。
第二章：全面预算管理的理论思考2.1 预算编制企业预算编制时应充分考虑市场需求、行业环境、以往经验等多方面因素，同时要将长期规划与短期需求相结合，确保预算的合理性和实践性。
此外，在预算编制过程中，要注意统筹安排各项支出，掌握资产负债表的变化，以及避免预算的过度扩张和浪费。
2.2 预算执行预算执行是检验预算制度是否真正实施的关键步骤。
企业要确保员工按照预算执行工作任务、制度和流程，合理分配资源，掌握进度和成本。
同时，要掌握和评估业务流程的可行性和风险水平，发现问题及时处理，做出有效的决策。
2.3 预算管理预算管理是预算工作中最为重要的一部分，它可以帮助企业实现成本控制、资金管理、效益提升等目标。
在预算管理过程中，企业应制定有效的监管制度，包括预算报表的编制、预算资金的监管、成本核算等。
同时，还要加大信息公开力度，使员工和管理层都清楚了解企业的财务状况和目标实现情况。
第三章：全面预算管理的实践3.1 预算编制实践：以某公司为例某公司在预算编制方面，充分考虑了经济环境、行业竞争等因素，同时根据公司的长期规划和短期需求，建立了逐级审核的预算编制流程。
在编制预算时，公司通过制定目标管理和绩效管理等制度，确保预算的实现性和可控性。
同时，公司还制定了预算控制方案，对预算执行的各项支出进行严格控制。
3.2 预算执行实践：以某项目为例某项目在预算执行方面，建立了完善的数据报告与分析体系，可以快速掌握项目进度和成本变化，并及时与相关部门进行沟通和协调。
此外，该项目还建立了有效的风险管理机制，能够及时发现和应对风险，保证项目执行的顺利进行。
3.3 预算管理实践：以某企业为例某企业在预算管理方面，建立了预算汇总机制，将各部门的预算汇总为整体预算，为企业实现全面预算管理提供了有力的支持。
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使得业务信息不真实，造成了不利于内部控制的因素，所以要加强和提高操作人员的操作水平，定期或不定期进行业务学习和系统安全培训，提高安全意识，树立良好的职业道德，自觉遵守各种操作规范和程序，落实安全责任，同时企业业务人员的电脑最好不要接入外网，减少不必要的攻击，而且进行IP地址登录锁定，规定哪些计算机能够插入U盘或移动存储设备，这样有利于防止数据的泄露，企业也应对各用户进行安全检查，口令要经常更换，及时对已离职人员的操作权限封存。
（六）监控措施、控制手段更加多样通过建立健全的内部控制制度和强化内外审计职能，在特定的程序内设计预警机制，针对不同的业务类型而设立相应的控制措施，使得控制措施更加智能化、多样化，以检查为基础，以审计为主体，建立内外相辅的监控体系。
（七）数据存储备份设置自动和人工备份相结合，对关键数据、机密数据进行特殊处理，然后进行归档，备份的数据应由专项人员进行保管，并放置在与服务器不同的建筑物内，保证备份数据的安全。
科技的发展日新月异，会计信息系统发展也取得了一定成效，而且逐渐趋向完善。
采用现进的技术来进行信息的处理和内部的控制，结合传统的内部控制方法，通过技术的力量，不断弥补控制的不足，将传统的内部控制中值得借鉴的部分引进会计信息系统中，进而实现理论的突破和实务的创新，达到完善在网络环境下会计信息内部控制目的。
参考文献[1]王晓明.会计信息系统风险管理[J].合作经济与科技,2009,2.[2]郑庆良,杨莹.网络会计信息系统的风险与及其防范[J].财会通讯,2006,12.[3]张孟,李洁.网络环境下会计信息系统的安全问题探讨[J].观点,2010,4.[4]王世波,王成.会计信息系统安全研究[J].中国管理信息化,2007.[5]金丽荣.会计信息系统的安全控制措施[J].科技资讯,2008.[6]汤锋.基于网络信息技术的会计信息系统探析[J].中国市场,2010.[7]朱丽,黄进龙,朱秀珍.网络环境下会计信息系统的内部控制策略[J].商场现代化,2008.[8]张军立.会计信息系统探析[J].合作经济与科技,2011,3.[9]程琳.析网络环境下会计信息系统安全隐患及控制[J].社会科学家,2006,7.[10]杨松.浅议网络会计信息系统的风险与防范[J].中北大学学报,2007,12.[11]王椂华,杜晋贤.浅析会计信息化与企业内部控制[J].会计之友,2008.[12]代鹏,范晓曦.对我国会计信息系统发展的研究[J].商场现代化,2010,5.[13]王海林.试论会计信息系统运行阶段的风险与控制[J].会计之友,2009.[14]黄莉娟.网络环境下会计信息系统的内部控制创新[J].财会月刊,2008,9.浅析全面预算管理理论屈 航（湖南涉外经济学院，湖南 长沙 410205）【摘要】随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，企业的全面预算管理已从最初的成本控制、财务计划发展成兼具计划、控制、激励、评价功能的一种综合企业经营管理机制，成为确保企业战略目标实现的有效工具。
实行全面预算管理，可以有效整合企业资源，降低成本费用，培养企业的核心竞争力。
但如何正确认识全面预算管理，建立一套符合本企业实际的全面预算管理体系，却成为各公司亟待解决的关键问题。
【关键词】预算管理；委托代理理论；战略管理理论企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。
预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。
全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。
可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。
现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。
Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。
在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。
一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。
也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。
代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。
张维迎（2005）认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。
委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。
第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。
第三，代理人要承担风险。
如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。
第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。
在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。
为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。
所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。
而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。
具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。
因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。
二、战略管理理论管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。
其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。
企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。
换句话说，企业的目标就是战略。
”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-10年)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。
这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。
战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。
战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。
战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。
全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。
首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。
预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。
因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。
预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。
其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。
一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。
战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。
不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。
最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。
企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。
所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。
战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。
三、全面预算管理实施的基础环境实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。
但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。
没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。
预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。
因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。
预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。