知识经济时代企业创新与发展

知识经济时代企业创新与

发展

Final approval draft on November 22, 2020

知识经济时代企业创新与发展江泽民总书记指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”“一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民之林。”“要迎接科学技术突飞猛进和知识经济迅速兴起的挑战，最重要的是坚持创新。”对于社会经济的细胞——企业来说，创新是它的活力之源，是其在激烈市场竞争中求生存、求发展的必然选择，更是其立身之本。

纵观国内外成企业走过的历程，企业发展的历史就是创新的历史，企业生存和发展的基础就在于创新，只有持续不断地推进创新，企业才能在市场竞争中获胜。目前，中国国有企业的产品销售不畅，效益不好，亏损严重，已成为制约中国经济发展的一个重要因素。尽管这其中的原因还很多，但主要与这些企业管理水平低，企业管理混乱，企业创新与企业发展的关系来分析，望企业家们从中得到一些启示，供企业参考。

一、创新是企业发展的必然选择，是企业迅速成长和持续发展的基本驱动力

1、创新是企业发展的必由之路

20世纪中叶以来，随着科学技术的飞速发展和科技成果的广泛应用，科学社会化的速度明显加快，以技术创新为核心的技术进步在经济增长中的作用更加突出。过去，中国在计划经济时代，长期走的基本上是一条高投入、低产出、高产值、低效益，主要靠新建、引进、外延扩大再生产的路子。而实际上，真正要使企业发展，惟一的出路是：将国内外一切先进的东西为我所用，并加以创新发展，同时在管理上下功夫，不断推出适应市场需求的新产品。为此，不大力搞好技术创新，努力提高产品的技术含量；不大力搞好组织管理创新，努力提高企业管理水平是不能的。

事实上，如果我们对国内外着名的企业的发展历程作一番考察，就会发现它们有一个共性，这就是勇于创新并且善于创新，借助于创新促进自身的发展。我们来看下面的几个例子。

（1）海尔集团：通过产品创新和市场创新，使“海尔”成为中国最有价值的家电名牌。海尔是中国家喻户晓的知名品牌，甚至是世界的名牌。海尔品牌的价值，经评估机构评估，1995年为亿元，1996年为亿元，1997年为118亿元，至今为止，居全国10大驰名商标的第2位，仅次于“红塔山”。其实，1984年时海尔集团的前身只不过是一个亏损147万元的街道集体小厂。短短十几年，海尔为什么发展如此迅速呢其根本原因就是产品创新和市场创新。

（2）微软：不断创新，成为知识经济的缩影。比尔盖茨创立的微软公司获得巨大成功的全部奥秘在于，他们将知识作为主要资本来从事生产，将研究与开发置于中心地位，保持持续不断的创新。该公司OFFICE产品部副总经理克里斯彼得斯说：“我们所做的一切在3年以后将不再有意义。”比尔盖茨有一句名言：“微软距离破产永远只有18个月。”道出了微软追求创新的经营理念。

有人说，微软是世界信息业的骄子，它的崛起反映的不只是一种知识创造财富的现象，它是美国快速发展的信息产业的一个组成部分，象征的是一种新的产业，新的经济——知识经济的出现，它是知识经济的缩影。为什么微软公司取得了如此大的成功呢就是，在公司内创造最好的“创新”氛围，为各种人才发挥创造力提供最好的条件和资源，不断进行创新，扩大其新产品序列，不断地从一个软件市场和销售渠道进到另一个软件市场和销售渠道。

微软公司成功的事实表明：创造财富的主要力量已不在于机器设备、操作工人、原料，而在于一种更为重要的资源——知识。在这种知识经济的社会里，自然资源的作用大不如以前，技术、知识和人的智力劳动的作用成为创造财富更为有效的因素，创新成为创造财富的有效途径。

（3）宝钢：以高起点的创新赢得竞争优势。宝钢投产13年来，一手抓生产稳定运行，一手抓引进技术的开发创新，结合宝钢生产实际，对原装备中的不足和缺陷，不断进行改造完善，使80年代初引进的技术装备，继续保持了90年代世界一流水平，消化引进，开发创新成果斐然。宝钢先后开发科研开发项目1980项，开发创新技术610项，取得806项重要科研成果。累计申请专利380项，授权179项。获省部级以上科技进步奖124项，其“宝钢生产系统的优化技术”获国家科技进步特奖。至1998年10月，宝钢通过科技进步取得直接经济效益亿元，科技成果转化率达95%。

宝钢在重视技术创新的同时，也积极开展管理创新，现已基本形成了一套适应社会主义市场经济体制要求的具有宝钢特色的管理模式。宝钢的管理模式统分结合，精干高效，博采众长，既有直接从国外引进的管理经验，又有自己独立的创新方式，创新之处主要表现在：一是企业不办社会，全部精力集中生产经营。这一点与中国传统体制下的国有企业形成鲜明的对照。二是集中一贯管理体制，保证企业高效运行。宝钢的集中一贯管理体制有两个方面的涵义：在纵向上，主要管理权力和管理业务集中在公司，统一指挥，统一经营；在横向上，上下工序有机衔接，即对企业生产过程的主生产线实行集中一贯管理。三是实行主辅分离，建立专业化协作体系，向分工和协作要效率。在宝钢的管理创新中，很重要的一条就是在管好主体的前提下，实行主辅分离。所谓主辅

分离，就是把除了主体生产线以外的辅助部门按专业化的特点从总体中分离出，建立自负盈亏的新企业，放开辅助部门，使其灵活经营。由于宝钢通过不断的管理创新所建立的宝钢管理模式，是对传统管理体制的彻底改革，是与市场经济的要求相适应的，因此获得了国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

由于有技术创新和管理创新的双重驱动，宝钢从投产到1997年底，累计实现销售收入亿元，利润亿元，上交国家利税亿元，并已先后获得“全国用户满意企业”和“全国用户满意产品”称号，全国优秀企业“金马奖”及五一劳动奖状；继1994年在全国千家经济效益最佳企业排名榜首，1995年又在“中国的脊梁”国有企业500强中名列第一，进入亚洲百强企业。

（4）TCL集团：在变革与创新中成长起来的竞争型国企的典型代表。TCL也是中国家喻户晓的知名品牌之一，在全国电子百强企业中TCL集团进入前十名。1998年，实现总产值138亿元，销售收入92亿元，实现利税总额亿元。TCL之所以能在全国经济不景气、国有企业效益全面滑坡和全国产品市场销售疲软的情况下，逆流而上，取得如此骄人的战绩，就在于该企业始终将经营变革与管理创新作为企业发展的推进器。TCL正是依托不断地经营变革和管理创新，在变革创新中争创了新的优势，提高了企业竞争力，实现了企业的持续、稳定、快速发展。TCL通过不断的变革与创新，带来行动上的超前和理念上的超前，从而形成其他一般企业无可比拟的优势与一般基础性产业的国企依托资源禀赋取得发展的成功不同，TCL属于无资源禀赋的竞争性行业企业，它的成功在于其始终保持与改革的潮流一致，与市场需求一致，与技术发展的潮流一致，与