10管理沟通(第三版)第九章课件
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管理沟通讲义ppt(共36张PPT)
投射
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好， 一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能 的。
认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法， 并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的 意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观 察是否有差异。
沟通管道传递信息的能力
在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。
到攻击 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。
每位成员获得相同的信息
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？
•有一方是完全被动的
三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队
解释 2、事实和推论不是一回事。
3、没有任何两件事完全相同。
4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。 编码和解码
7、词语与其表达的事物之间有差距。
8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感性 的印象进行组织加工和解释的过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉而非 现实本身为基础的。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范 围。
接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者 的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好， 一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能 的。
认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法， 并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的 意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观 察是否有差异。
沟通管道传递信息的能力
在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。
到攻击 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。
每位成员获得相同的信息
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？
•有一方是完全被动的
三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队
解释 2、事实和推论不是一回事。
3、没有任何两件事完全相同。
4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。 编码和解码
7、词语与其表达的事物之间有差距。
8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感性 的印象进行组织加工和解释的过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉而非 现实本身为基础的。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范 围。
接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者 的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。
管理沟通与技巧第九章
结果
• • • • 降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。 团队凝聚力下降 成员之间明争暗斗 导致讯息错误和事实真相的扭曲。
何时应激发建设性(功能性)的冲突
• • • • • • 你是否被“点头称是的”人包围 你的下属害怕认错 决策方案多属折衷方案或意见一致 员工对变革有抵触情绪 缺乏创新思想 员工的辞职率异常低
认识冲突—传统的观念
• 冲突是可以避免的 • 冲突的产生是因为管理者的无能 • 冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳 绩效无从获得 • 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提 条件 • 管理者的任务之一，即是在于消除冲突
认识冲突—现代的观念
• 在任何组织形态下，冲突是无法避免的 • 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防 或化解，但它并非冲突的根本原因 • 冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩 效的提升 • 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在 • 管理者的任务之一，即是将冲突维持在适 当水平。
• ①记住你的目标是寻找解决方法，而不是 指责某一个人。
– 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结 果反而使他们不肯妥协。
• ②不要用解雇来威胁人。
– 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威 胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有 付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认 真看待你说的话。
• ③区别事实与假设。
• 能否果断直接地处理冲突，表明你作为经 理和作为人是否尽到了责任。你的处理将 向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突 ――但是你愿意作出努力，解决任何问题。
2、如何对待棘手人物
• 办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时 间。 • 大部分人都相当容易相处，只有少数人真 的很难缠。 • 领导者要针对不同类型人的特点采取跟他 们相处的方法：
第九章_人际冲突处理_管理沟通
9.4 冲突过程
感知冲突 潜在冲突 公开冲突 冲突结果
增加合作
感觉冲突
减少合作
潜在冲突
指在组织和个体关系所处特定环境中潜
伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与 权利的分配、目标控制和追求目标时的 行为等，通常包括三个方面：
沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或
沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能 引起冲突； 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作 目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可 能引起冲突； 个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
2.认识冲突
当个体意识到其想法、态度、价值观以
及行为与现实存在分歧时，便产生了认 识冲突。个体可以通过改变自己原有的 想法、态度、价值观和行为或设法获得 更多有关冲突的信息，来减少以致消除 这种冲突。
在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。
9.1.2 人际冲突
是指人与人之间在认识、行为、态度及
能够充分利用冲突带来的积极影响； 充分看到对方的长处，对自己的绩效及
能力进行恰当的评价。
9.5 冲突处理策略及目的
激化 减弱 维持 避免
冲突激化策略实例
“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个 月前你就一直不愿给我们生产线 增加编制，现在和以前仍然一 样。” “我可不想让周围的人都与我 作对，要么你现在把机器修好， 要么你走路。” “我不愿和王先生一起实施这个 计划，李先生或张先生都可以， 就是不要王先生。” “我本应该和你们一道来讨论这 个计划，但现在我必须去总公 司。”
观念
观念是客观世界在人们头脑中的理性反
第九章 危机沟通 《管理沟通》PPT课件
第九章 危机沟通
1
危机意识
微软离破产永远只有18个月（比尔·盖茨）
“今日开业，何时倒闭？开业大愁” （天津大海食品公 司）
我当的不是CEO，而是首席风险官CRO（Chief Risk Officer） （盛大陈天桥 ）
最好的时候，也就是最危险的时候（三株总裁吴炳新 ）
李嘉诚语录：用90%的时间考虑失败
13
How——如何传播
五、不同类型的危机处理
1.由于自身管理不善而导致的危机 承认错误的决心 改正错误的诚意
14
四、不同类型的危机处理
2.由于外界环境变化而导致的危机 由于自然害而引起的危机 政府政策、行业规则变化而引发的危机 由于竞争对手或关联企业变化或他人行为而引起的危机
15
10
（7）邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机
（8）时刻准备应付意外情况；随时准备改变危机计划 （9）掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为唯一的权
威性消息来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，要迅速 填补信息真空，可向媒体提供背景材料，介绍危机发生的基 本情况和企业采取的初步措施来占领舆论阵地 （10）尽量迅速查明真相，召开新闻发布会，发布确切消息。 如果媒体的报道有误，要予以纠正 （11）沟通中尽量使用简洁明了的语言，避免使用行话、技术 术语 （12）企业全力以赴抢救受害人员，表现出高度的社会责任感， 并将这些举动传播出去 （13）危机处理完毕后，总结教训，并以此教育全体员11 工
5
企业发展各阶段危机管理的重点
6
危机预演：定期演习，以训练员工以主动、防御心理应对危机 危机预防的组织保证
7
三、危机处理
沟通的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策
“雄鹰”政策主要特征：主动迅速出击；果断承 担责任。
1
危机意识
微软离破产永远只有18个月（比尔·盖茨）
“今日开业，何时倒闭？开业大愁” （天津大海食品公 司）
我当的不是CEO，而是首席风险官CRO（Chief Risk Officer） （盛大陈天桥 ）
最好的时候，也就是最危险的时候（三株总裁吴炳新 ）
李嘉诚语录：用90%的时间考虑失败
13
How——如何传播
五、不同类型的危机处理
1.由于自身管理不善而导致的危机 承认错误的决心 改正错误的诚意
14
四、不同类型的危机处理
2.由于外界环境变化而导致的危机 由于自然害而引起的危机 政府政策、行业规则变化而引发的危机 由于竞争对手或关联企业变化或他人行为而引起的危机
15
10
（7）邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机
（8）时刻准备应付意外情况；随时准备改变危机计划 （9）掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为唯一的权
威性消息来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，要迅速 填补信息真空，可向媒体提供背景材料，介绍危机发生的基 本情况和企业采取的初步措施来占领舆论阵地 （10）尽量迅速查明真相，召开新闻发布会，发布确切消息。 如果媒体的报道有误，要予以纠正 （11）沟通中尽量使用简洁明了的语言，避免使用行话、技术 术语 （12）企业全力以赴抢救受害人员，表现出高度的社会责任感， 并将这些举动传播出去 （13）危机处理完毕后，总结教训，并以此教育全体员11 工
5
企业发展各阶段危机管理的重点
6
危机预演：定期演习，以训练员工以主动、防御心理应对危机 危机预防的组织保证
7
三、危机处理
沟通的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策
“雄鹰”政策主要特征：主动迅速出击；果断承 担责任。
9第九章现代企业信息管理与管理沟通.ppt
二、企业4开.必发要M的IS资所金应保具证备的条件
MIS开发需要资金投入作为保证。需要注意的是，对MIS的 资金投入不仅是用于购置计算机设备的，还包括系统分析和设 计、软件开发、人员培训等费用。在开发完成后，还有系统运 行和维护费用。许多企业规划资金只考虑硬件设备，不考虑软 件开发；有的只考虑系统开发，不考虑运行维护。这样会造成 许多系统轻则开发阶段困难重重，进度一拖再拖，重则开发完 成后不能正常运行，最后前功尽弃。
第四节 管理沟通的形式和模式
一、管理沟通的形式 二、管理沟通的模式 三、管理沟通的方法
一、管理沟通的形式 1.正式沟通与非正式沟通 2.纵向沟通和横向沟通 3.单向沟通和双向沟通 4.口头沟通和书面沟通 5.组织间的沟通 6.用含蓄的形式进行沟通
1一.正、式管沟理通与沟非通正的式形沟式通
正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。例 如，组织规定的汇报制度，定期或不定期的会议制度，上级的指示按 组织系统逐级下达，或下级的情况逐级上报等。正式沟通的优点有： 正规、严肃、富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和 义务感，从而易保持所沟通信息的准确性及保密性。
五、系统维护
(1)程纠提序错出的性修维改护要求
1.系(2)统数适报据应送维的性领护维导的护批内准容
(3)代完分码善配的性维维护护任务 (4)设预实备防施的性维维护护内容 (5)验收工作成果 (6)登记修改情况
2.系统维护的类型
3.系统维护的管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 3.五系、统系维统护的维管护理
图9-3 系统维护工作程序图
4三.结、构3.系化结统系构开统化发开系的发统生方开命法周的发期优方缺法点
(1)系统规划阶段 (2)系统分析阶段 (3)系统设计阶段 (4)系统实施阶段 (5)系统运行与维护阶段
第九章 沟通
沟通障碍在日常管理中的表现 在企业日常的管理中，经常发生一些信息沟通上的障碍，具体表现： 1）距离。 2）曲解。 3）语义。 4）缺乏信任。 5）不可接近性。 6）职责不明确。 7）个性不相容。 8）拒绝倾听。 9）没有利用恰当的媒介。 10）沟通缺口。
提高组织沟通的效率
1、管理纵向沟通 2、进行团队对话 3、创造竞争中的合作
非语言沟通
口头沟通
书面沟通
身体语 言沟通
副语言 沟通
物体的 运用
身体动 作姿态
服饰 仪态
空间 位置
一、人际沟通的障碍
1.人际沟通的有效性 可依赖性、一致性、内容、明确性、持续 性与连贯性、渠道和接收者的接收能力七 个方面。
2.人际沟通面临三大挑战：
因个体认知差异和个体间的关系所 造成的沟通的障碍； 因文化差异而造成的障碍 因组织结构因素造成的沟通障碍。
提高 绩效
行为意向
行为意向介于一个人的认知和行为之间， 行为意向介于一个人的认知和行为之间，它是指从事某种特定行为的 介于一个人的认知和行为之间 决策。有以下五种： 决策。有以下五种： 竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足， 竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足， 而不考虑对他人的影响。 而不考虑对他人的影响。 协作：自我肯定且合作， 协作：自我肯定且合作，指的是冲突双方均希望以协商的方式来寻求 各自的利益，在协作中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异， 各自的利益，在协作中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到 解决问题的“双赢”办法。 解决问题的“双赢”办法。 回避：自我肯定但逃避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在， 回避：自我肯定但逃避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但 希望逃避它或者抑制它。 希望逃避它或者抑制它。 迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因， 迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把 对方的利益放在自己的位置之上，维持相互关系。 对方的利益放在自己的位置之上，维持相互关系。 折衷： 合作性与自我肯定性均处于中等程度。 折衷： 合作性与自我肯定性均处于中等程度。冲突的双方都愿意共同 承担冲突问题，愿意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益。 承担冲突问题，愿意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益。
第九章 非语言沟通 (《管理沟通》ppt课件)
9.14 辅助语言
涉及在讲话时非语言声音 暗示的整个范围，其中包 括音5 空 间
我们对于空间 的利用是千差 万别的，这取 决于我们所生 活和成长的环 境
9.16 时 间
我们对于时间的利用 及如何看待时间对于 我们个人和职业生涯 的作用，对于我们认 识自己以及我们如何 看待他人具有重要的 意义
9.4 解读和误解非语言暗示
人们通常可以通过面部表情来得知他人的情绪 人们在解读非语言暗示时，由于过度自信而影响了解读
的准确性问题 帮助面试官判断出一位求职者是否有很高求职动机的非
语言暗示包括微笑、手势以及是否比其他求职者更善于 交谈
9.5 非语言沟通的作用
强调 补充 矛盾 调节 重复 替代
9.6 非语言沟通的原则
非语言沟通产生 于一定背景之下
非语言行为往往 扎堆出现
非语言行为总是 在沟通
9.6 非语言沟通的原则
非语言行为受到规 则的制约
非语言行为是高度 可信的
非语言行为属于元 信息沟通
9.7 非语言标记的维度
非语言标记本身被分成10 多个维度，其中每一个维 度都可以自己编码并在人 与人之间传递信息
凝视的方向、持久性及强 度往往可以揭示兴趣、注 意力或两人之间的参与程 度
9.11 一个沟通者的外表
人们更乐意认为那 些具有吸引力的人 拥有更多的智慧、 才智、魅力以及社 交能力
9.12 人造饰物
人造饰物是人类制作 或修改的物品
9.13 触 摸
大量研究表明身体触 摸对人类生存至关重 要。成年人需要触摸 来实现社会和心理的 平衡；儿童则需要它 来获得激励、安全感 和安慰
一些清晰存在的暗示 我们并不如自己所认为的那样擅长解读非语言暗示
管理学_第九章_沟通.ppt
2019-7-2
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32
五种沟通渠道的比较
沟通渠道 比较点
解决问题的速度
链式 适中
信息传递的准确性 高
Y式 适中
高
轮式 快 高
环式 慢 低
全通道式 快
适中
领导的突出性 成员的士气
相当显著 非常显著 非常显著 不发生 不发生
适中 适中
低
高
高
2019-7-2
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33
2、非正式沟通渠道
2019-7-2
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5
一、沟通的基本过程
（一）沟通的含义及基本要素
1、含义：为达到一定目的,将信息、思想和 情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。
2、基本要素：沟通主体、沟通客体、沟通 渠道。
3、影响沟通的因素：信息发送者的技能、 态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、 知识和价值观；沟通渠道的选择；外部噪声。
• 小道消息有时传播的是正式沟通渠道不管以传播、有意不 说开的信息；
• 由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网 络快的多；
• 很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信； • 小道消息越新鲜，越为人们所熟悉，谈论的也越多。
2019-7-2
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17
• 小道消息的功能 • 建构和缓解焦虑； • 使支离破碎的信息能够说得通； • 把全体成员甚至局外人组织成一个整体； • 表明信息发送者的地位或权利。
42
三、沟通障碍与有效沟通
（一）沟通的障碍 1. 个人因素 接受的有选择性 沟通技巧的差异 2. 人际因素 双方的相互信任 信息来源的可靠程度 发送者和接受者之间的相似程度
2019-7-2
《管理沟通》第9讲 人际冲突PPT课件
21
2.容纳型
相对于竞争型，容纳型的人则是倾向于忽 视或放弃自己的目标，而满足他人的需求 或目标。
容纳型的人通常较不果决，合作性也较高， 他们最常使用的策略是顺从，遵从他人的 要求，以免招致他人的责备或反对。
22
3.合作型
合作型的人不但关心自己目标的达成，同 时，也关心与他人维持良好的人际关系。
格特质而产生。
12
人们对冲突的看法
1.一般人总认为双方如果发生冲突， 那么他们彼此的关系一定不好；因为 它显露了负向的自我－－自我的卑鄙、 欲望、以及不合理的期待。
2.冲突对于人际关系而言同时具有破 坏性以及建设性。
13
破坏性
(1)冲突的发生，会为双方的关系，带来压 力与紧张﹐同时可能使当事人经历受伤害、 生气、挫折、愤等情绪。
15
(4)冲突也可能让自己了解自己的地位，以 及对方的立场
(5)冲突也能够宣泄愤怒与敌意，避免过度 累积各种负向情绪，终而导致不可收拾、 关系破裂的地步。
16
总括而言，人际冲突可能带来彼此关系的 紧张和压力，并可能使当事人经历失望或 气愤等负面情绪
从另一个角度来看，如果能够有效地解决 冲突，则冲突除了能够宣泄不满之外，还 可以使双方的关系更加亲密，并且促进个 人的成长和需求的满足。
发生人际冲突的可能性，随着两个人彼此 依赖的增加而提高，也就是人们的互动愈 密集，产生意见相左或争论的机会也就愈 多。
7
人际冲突的原因： 1.竞争 2.特定的行为 3.规则及角色 4. 个人特质
8
1.竞争
当两个人（或两个人以上）为了竞争 可欲的的目标或资源，而且，一方的 成功，可能导致另一方的失败时，可 能引发人际冲突。
C.你觉得你和所有的朋友都是处于对等状态， 没有谁该怕谁，谁该让谁的说法。因此，你的 态度很客观，也很中立。不会预设立场，把自 己的敌我意识先摆出来，或者是先设定自己的 受害意识。你这样的处理方式，应该是大多数 人可以接受的做法。不过，要是遇到一些自我 意识较强烈的人，你就会被认为太不讲人情， 因而得罪对方。
2.容纳型
相对于竞争型，容纳型的人则是倾向于忽 视或放弃自己的目标，而满足他人的需求 或目标。
容纳型的人通常较不果决，合作性也较高， 他们最常使用的策略是顺从，遵从他人的 要求，以免招致他人的责备或反对。
22
3.合作型
合作型的人不但关心自己目标的达成，同 时，也关心与他人维持良好的人际关系。
格特质而产生。
12
人们对冲突的看法
1.一般人总认为双方如果发生冲突， 那么他们彼此的关系一定不好；因为 它显露了负向的自我－－自我的卑鄙、 欲望、以及不合理的期待。
2.冲突对于人际关系而言同时具有破 坏性以及建设性。
13
破坏性
(1)冲突的发生，会为双方的关系，带来压 力与紧张﹐同时可能使当事人经历受伤害、 生气、挫折、愤等情绪。
15
(4)冲突也可能让自己了解自己的地位，以 及对方的立场
(5)冲突也能够宣泄愤怒与敌意，避免过度 累积各种负向情绪，终而导致不可收拾、 关系破裂的地步。
16
总括而言，人际冲突可能带来彼此关系的 紧张和压力，并可能使当事人经历失望或 气愤等负面情绪
从另一个角度来看，如果能够有效地解决 冲突，则冲突除了能够宣泄不满之外，还 可以使双方的关系更加亲密，并且促进个 人的成长和需求的满足。
发生人际冲突的可能性，随着两个人彼此 依赖的增加而提高，也就是人们的互动愈 密集，产生意见相左或争论的机会也就愈 多。
7
人际冲突的原因： 1.竞争 2.特定的行为 3.规则及角色 4. 个人特质
8
1.竞争
当两个人（或两个人以上）为了竞争 可欲的的目标或资源，而且，一方的 成功，可能导致另一方的失败时，可 能引发人际冲突。
C.你觉得你和所有的朋友都是处于对等状态， 没有谁该怕谁，谁该让谁的说法。因此，你的 态度很客观，也很中立。不会预设立场，把自 己的敌我意识先摆出来，或者是先设定自己的 受害意识。你这样的处理方式，应该是大多数 人可以接受的做法。不过，要是遇到一些自我 意识较强烈的人，你就会被认为太不讲人情， 因而得罪对方。
管理学课件第九章沟通与冲突
沟通与冲突的平衡：在管理过程中，需要掌握沟通技巧，避免冲突升级，同时也要通过有效的沟通解决冲突。
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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目录
01.
02.
03.
04.
05.
06.
沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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目录
01.
02.
03.
04.
05.
06.
沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
《管理沟通》全套课件完整版(408页)
组织的神经系统
外部环境 组织
工作群体 角色 个体
马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
有利于职业生涯发展
胜任要职的先决条件 提升的可靠保证
通向CEO的8项素质
沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务 从事艰苦工作的能力
“Communication for Managers” (sixth edition). Sigband & Bell. International Thomson Publishing. 1994
教学手段
讲座 课堂讨论 角色扮演 案例分析
3A课程目标
意识（Awareness） 态度（Attitude） 行动（Action）
官僚制组织的特征
实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责 任
各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链 由一系列的规章制度来制约组织成员的行为 管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有
权 根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术
资格来挑选组织成员 所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公
传递和理解信息和知识的过程 了解他人思想、情感、观点及价值观的
途径,双向的 任何系统有效运作的润滑剂
沟通风格
低
参与
内
容
咨询
控
制 程
推销
度
告知
高
低
听众参与的程度 高
何时采用告知/推销风格
你掌握了足够的信息 你不需要他人的意见或建议 你需要或想控制信息内容
何时采用咨询/参与风格
你没有足够的信息 你需要他人的意见或建议 你需要听众提供或完善信息内容
《管理沟通》完整版ppt
沟通过程中的概念
准备沟通的信息 4 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 4 管道: 信息传递的渠道。
4 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。
接收到的信息 4 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 4 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信
(二)、 沟通信息的发出
信息需不需要发出 如何准确地发出 了解沟通的目的 听众分析 对信息的理解 移情原则
1、信息需不需要发出 对自己不利的信息 对别人有害的信息 案例1：范跑跑事件 案例2：“这样的论文我一晚上可以写两篇” 案例3：“院士都是老家伙，做事要靠年轻人”。
因此态度在很大程度上决定着一个人工作行 为和沟通的方式；每个人如果想采取任何一项行 动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和 其他事物相处，或准备如何与人相处。
你的职位权力与人格权力。
什么是领导？什么是管理？
要做到改变别人不容易， 首先要做到改变自己！
沟通与管理：
管理是由“管”和“理”这两个字组成，管理的对象是人， 管理的内容不仅在“管人”，更在于“理人”。
2、如何准确表达
“以言伤人，重于刀剑”说话的温度.ppt “我们注意到了事件的发生” “海峡两岸的人民都认为只有一个中国” “致歉与道歉” 这家工厂虽然规模不大，但曾两次荣获省科
学大会奖，三次被授予省优质产品称号，产 品远销全国各地和东南亚地区
说话的时机：
成事不说 遂事不谏 既往不咎
尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准 确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。 如：“这个人的素质很不好”
管理沟通PPT课件第九章书面沟通
• 书面沟通的优点： • • • • • 容易记录，并可长期保留； 可避免由于言辞激烈与上级发生正面冲突； 易于大规模传播，且不易“污染”； 讲究逻辑性和严密性； 可以反复推敲、修改，直到满意为止；
书面沟通缺点
• • • • • 耗费时间长； 信息反馈速度慢； 无法运用情景和非语言要素； 有时人们不愿意阅读书面的东西； 你无法了解你所写的内容是否被人阅读
• 2．Organize your thoughts 组织观点 (1) Batching 分组 • (2) Concluding 筛选 (3) Headlining 归纳标题 • (4) Strategic ordering有策略地编排
• 3．Focus the message 提炼材料 · Imagine the reader skimming 设想读者只 是浏览 ·“Nutshell” your ideas 概括你的观点 ·“Teach” your ideas 灌输你的观点 ·Use the “elevator” technique 使用“电 梯间谈话”技巧 ·Use the “price per word” technique 使用 “惜字如金”技巧
四、 其他文稿的写作
（一）报告
表9.2 报告的部分类型 特别报告 调研报告 计划报告 可行性报告 建设报告 正式报告 初始报告 中期报告 评估报告 检验报告 工作报告 目击报告 例行报告 操作报告 设计报告 审查报告 进展报告 非正式报
告
报告的基本结构：
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 标题 概要 目录 主体部分(正文) 结论和建议
情境模拟：
• 从中信银行出来，萧娜踌躇满志，对自己的
面试感到非常满意：
• 练习要求：组成6人小组，按以下步骤进行 • 1、小组中的3名成员代表这家银行，分别 写信给萧娜告知：假如她多一些经验的话， 一定会被录用，鼓励她不要气馁。（10分 钟） • 2、扮演萧娜的其他3位成员分别从刚才3位 同学处接到银行的信函，开始阅读。 • 3、交流信函是否符合撰写者的预期。 • 4、小组成员一起对三封信进行分析，然后 做出修改，形成一封完整的信函。
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VIII. 新业务
a. 新产品销售的Carson – Canfield数据
Sarah
b. 由于新产品的介入带来市场分割的结构调整 Edith
IX. 通知
X.闭会
预计时间
5分钟 5分钟 5分钟 10分钟
10分钟 10分钟
《管理沟通》第三版 2017
组织和参加会议
02 领导和参与会议 保证会议在正轨上运行 ◆ 遵循一致同意的规则 ◆ 鼓励参与 ◆ 积极参与 ◆ 有效结尾
启示？
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群体沟通
讨论2 你在什么场合下要采取群体决策的方式，如果不采 取群体决策的方式，而由自己做个人决策是否可行？
根据你自己的工作体会，请谈谈群体沟通的优缺点。
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
《管理沟通》第三版 2017
群体沟通
Nicky Stanton: ❖ 优点：
➢ 产生更多的承诺 ➢ 产生更好的决策 ❖ 缺点： ➢ 时间和效率 ➢ 群体压力：从众心理 ➢ 专家和领导压力 ➢ 推卸责任：说而不做
➢ 会议的准备工作包括:确定目的;选择与会人员;选择时间和设 备;设定会议议程。
➢ 会议的有效领导与充分参与需要做到:保证会议在正轨上运行; 遵循一致同意的规则;鼓励参与;积极参与;有效结尾。
➢ 常见的会议技术包括:电子邮件和即时通信;共享工作区;虚拟 会议。
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第九章逻辑架构的更多视频内容请扫描 下方二维码访问中国大学MOOC网—— 《管理沟通：思维与技能》课程——第 七讲 会议与团队沟通——“小娜的沟通 笔记”
学 习 2 掌握会议的准备任务 目 标 3 掌握领导和参与会议的要点
4 描述会议技术对与会者成功沟通的帮助
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
逻 辑 架 构
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内容结构
01
02
群体沟通 组织和参加会议
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
群体沟通
讨论1
某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重组。但 以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对工艺的 改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司管理层采用 了三种不同的策略： 策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释将要 实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的必要性和必然 性，然后，给他们一个反馈的期限； 策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存在的问题， 然后进行讨论，得出解决的办法，最后派出代表来制定新 的标准和流程；
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
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群体沟通
群体沟通 要点
3 群体决策障碍及策略 2 制定决策
1 遵守准则
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
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组织和参加会议
01 准备会议 确定目的 选择与会人员 选择时间和设备 设定会议议程
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
议程
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
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组织和参加会议
02 领导和参与会议 提高会议效率的要点 ◆ 认真准备 ◆ 有效领导与充分参与
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
会议记录
计划委员会会议
人力资源员工项目
2010年8月17日 星期二 出席者：Tabitha Brown, Peter Crantz, Kathi Kazanopolis, Agaths Myers, Julie Owens 缺席者：Joseph Kingman, Maria Lopez Agatha Myers于上午9:30 宣布开始会议（上午11:45结束会议） 1. 11月项目（演讲者的更换） Kathi Kazanopolis 主动要求就工作技能继续教育进行陈述。 Julie Owens志愿帮助Kathi准备：讲义、小组讨论的可能议题、研究等。 2. 未来项目 Bob Phelps就举行协作技巧研讨会的可能性。他在本周可能得到Edith Orlofsky的回复。 税务项目：仍然以一月到二月为目标。 3. 12月通讯（季刊） 12月季度通讯预计事件日历：11月21日前要将信息送到Julie Owens处。 员工概评：Maria Lopez的最新员工概评将在12月的通讯上刊登。 Tabitha Brown将询问Maria她是否能推荐一个替代者。 -如果员工概评继续办下去，Julie Owens建议将评价成员的照片与概评一起刊登。
计划委员会会议
2010年10月25日，周一
上午10点到11点
执行会议室
I. 宣布开会
II. 点名
III. 日程表决பைடு நூலகம்
IV. 准备会议记录表决
V. 主席做关于地点选择过程的报告
VI. 小组委员会报告
报告人
a. 新市场
Alan
b. 新产品
Jennifer
c. 财务 VI. 旧业务——新产品的定价政策
Craig Terry
群体沟通
讨论1
策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参与建立、实施 新标准和新流程，每个成员全部参与，如同一个团队一样。 结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但结果他们 的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意越来越大，在40 天内有17％的工人离职；第二组工人在14天里恢复到原来的生 产水平，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠诚度也很高， 没有人离职；第三组工人在第二天就达到原来的生产水平，并 在一个月里提高了17％。对公司的忠诚度也很高，没有工人离 职。
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第九章 会议沟通
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
《管理沟通》第三版 2017
“所谓会议，顾名思义，是靠集 会来商议，是组织缺陷的一种补 救措施。”
——彼得·德鲁克
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
《管理沟通》第三版 2017
了解群体沟通的优缺点,能够 1 据此选择相应的沟通策略
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组织和参加会议
03 使用会议技术 电子邮件和即时通信 共享工作区 虚拟会议
张莉 刘宝巍 高等教育出版社
本章小结
➢ 会议具有群体沟通的一般特点。群体沟通的优点在于能够产生 更多的承诺和更好的决策，缺点表现在时间与效率、群体压力、 专家或领导压力以及推卸责任等方面。群体沟通的要点包括遵 守准则、制定决策以及群体决策中的障碍及策略。