十八种情景的管理

十八种情景的管理

一、如何面对部下的耳语是非？

-以不听来听，不查来查

-训练部属说真话

-先不露声色，以免上当

-先明察秋毫，以免伤及无辜

-宁信其无，不为所动

二、如何处理部下的过失行为？

1、初犯：

肯定、指出一、两点错误，询问改进之道、给予支持

2、累犯：

表明对问题的关切、提出改进要求、令对方之道可能的后果、密切督导及监控、予以惩处或人事处置；

3、从掌握犯错误的原因开始：

用“我们”、不要用“你”、“我”

就事论事，不扯旧账

防止再发，根本解决

追究责任，摆在最后

三、如何对部下进行工作教导？

1、完全不懂的部属，比懂但做不好的好教导；

2、有效的指导步骤：

说（说明）——教（示范）——练——赞——跟（配合学习者）

3、指导要诀：

-一次不要给太多——循序渐进

-尽可能将指令细分——鼓励发问

-注意对方的反应——给予正面回馈

-配合对方的快慢，调整指导速度

-站在学习者角度设想

-提供大量练习的机会

-从旁观察、协助

四、如何处理部下的特别请求

1、组织通过授权，达到以下目的：

-考验管理人员对权限行使的能力

-给予管理人员更多的决策自主权

-使管理人员有更多的成就感

2、最佳的权限

能使使用者在使用时，抱持着戒惧的态度

3、凡是要“破例”，务必要“谨慎”

-此事十分特殊吗？意外吗？

-此事具有偶发性吗？

4、“破例”之所以变成“惯例”，往往是以因为“下不为例”所致

5、“下不为例”，其实是“当下不为恶例”

五、如何处理部下请调其他部门？

1、主管往往是最后一个被告知的

2、对于根本不想留的人，也不能表现出“嗤之以鼻”

3、留人时应基于人力发展的角度，而不是基于利益

4、以朋友的角度，而不是上下级的角度分析利害关系

5、“爱将”的挽留

步骤一：原则上同意

步骤二：掌握去向（知道后句句说好）

步骤三：争取咨询（我有朋友在那家公司，我帮你打听）

步骤四：避重就轻（把打听到的事告诉对方）

步骤五：祝他/她幸福（期间保持联系，求助他）

六、如何执行一项新政策？

1、组织透过中层，传达一项不受员工欢迎的政策，基本用意：

-善尽中层沟通的责任

-考验中层“转化的能力，能使“不满意且不接受”，转为“不满意但可接受”-万一决策的确有错，高阶比较有回转的余地；必要时，重新来过。

2、差劲的管理人员，此时往往会：

-将一切责任推给公司高层

-与员工站在同一阵线，甚至带头反对

-一味拥护公司政策

-扭曲了政策的本意，过度美化或丑化它

-轻描淡写，尽可能逃避

3、“了解”不等以“同意”

七、如何赞美、激励部下

1、赞美部属的原则：

及时性、口头性、公开性、具体性、不带要求性

2、处理员工诉怨的原则：

-以正面的角度视之

-以不伤害彼此关系为前提

-朝积极性的目标努力

-寻求对方自愿性的承诺

-不涉及他人，只集中在你和他之间

-双方达成具体协议，予以协助

八、如何为部下订立工作目标

1、目标管理的特色：

共同性、重点性、参与性、自主（承诺）性、成果性、计划性2、与部属设定目标：

-表现欠佳：告诉他目标、指导他方法（指导）

-表现不错：双方一起讨论（参与）

-优势：目标、方法让他自己决定

3、与部属妥协目标值，不如设法指导他完成目标的途径

-讨价还价，会造成下属的不信任

-给下属设定目标前，自己必须确信其可以达成。

九、如何处理部属扭曲政策的本意？

1、辨别员工的问题：

-人：行为、主观、认知、好恶、感化

-事：任务、客观、标准、是非、教育

2、什么时候采取“不管”最合适？

-这件事发生的频率很少（偶发性）

-这件事没有严重的后果

-这件事易进难退

-这件事看起来十分复杂

-这件事需要时间来处理

-目前为止，所找到的方法都不合适

十、如何处理事态严重的员工？

1、请员工走路：

-要有完整的工作表现记录、陈述明确的事实-要有事先预警与纠正措施

-快刀斩乱麻

-维护部属的自尊

-要以自动辞职之名，行解雇之实

-要符合政府相关法令

-要会同人事经理一起作业

-要有坚决的立场及委婉的态度

-要取得上司的支持

-要防范可能的后遗症

十一、如何处理新旧员工的冲突问题？

1、资深员工常见的心结：

-退休太早，进修太晚