《饭店督导管理》第11章：冲突和压力管理

(三)角色的多重性 三 角色的多重性
在工作中产生的另一种冲突是角色的多重性。有些场合中，人们发现 工作的角色在相互抵触。 另一种使人感到困惑的角色多重性体现在决策的余地。决策的余地是 指你在解决问题时的决策灵活度。范围狭小的决策余地，意味着你被 局限于有限的几个选择中。这种局限性使你感到压力，而且会使员工 失去工作效率。授权给那些训练有素的员工，使他们有极大的决策回 旋余地，往往能提高员工的工作效率。
(七)沟通问题 七 沟通问题
沟通上的问题往往是许多矛盾冲突的根源。行业中的资源、目标、角 色作用、工作关系、人员间的差异和组织问题等各项工作间的沟通， 有助于行业内部的协调，并能避免那些阻碍工作成功的冲突。
三、冲突的最适合程度
机能失调的冲突不仅在人们选择以破坏方式处理冲突时出现，而且当 人们无法有效处理严重冲突时也会出现。如图11-2所示，组织冲突的 程度直接影响了它对组织的影响是正面的还是负面的。中等程度的冲 突能够刺激创造性的出现和正面改变，因此它对组织成果有积极的效 果。
有限的 资 源 不同的 目 标 角色的 多重性 工 关 作 系 个 差 体 异 组 问 织 题 沟 问 通 题
督导解决矛盾冲突的能力
协 作 (实 现 目 标 )
冲 突 (阻 碍 目ຫໍສະໝຸດ 标 )图11-1 督导与矛盾冲突
(一)有限的资源 一 有限的资源
在任何饭店的运营中，资源的使用是十分有限的。没有任何部门可完 全得到自己想使用的人力、时间、资金、设备或空间等各项资源。一 般认为，一个部门额外的资源享用，是以另一个部门的资源减少为代 价的。 有限资源引起的冲突有时候是难以解决的。例如，如果饭店的两名督 导同时申请一个公开的经理位置，冲突自然就由此展开。双方都认为 这一公开的职位是发展的机会，是“晋升”的机会。双方都难以想象 竞争失败的后果。如果这个职位最终由局外人填补，冲突还会继续下 去，因为双方都会认为自己在行业中没有发展前途了。
(3) 社会群体间冲突 最后，社会群体间冲突(intergroup conflict)是两个或多个群体间可感知 的价值观、目标或需要的差异。每个群体的成员都分享各自群体的价 值观、目标或需要，而这些又与其他群体的有所不同。 2．建设性的冲突和机能失调的冲突 ． (1) 建设性冲突 冲突也可能是有利的。它强调了在某些情况下需要被突出的差异。如 果人们通过开发创造性的解决方法来突出这些差别，那么他们会使该 组织或他们自己在现有的情况下大步向前。建设性的冲突(constructive conflict)是对群体或个人的绩效有贡献的冲突。在群体过程的环境中， 它是群体思考的对立面。 到目前为止的研究表明，在群体处理非日常任务时，冲突最有可能是 建设性的。为了成功，处理这类任务的群体必须改革创新，而冲突可 能帮助他们达到该目的。 (2) 机能失调的冲突 相对而言，机能失调的冲突(dysfunctional conflict)干涉了群体或个人 的表现。注意，建设性的和机能失调的冲突的差别是以它们的影响为 基础，而不是它们的强度或所涉及的特殊问题。
(四)工作关系 四 工作关系
饭店业运营的成功取决于所有部门的通力合作。通常情况下，各部门 的工作存在着相互的衔接。 不论什么原因，冲突都可能由于员工、督导或经理的以下做法而产生 ： (1) 未完成既定的工作； (2) 拖延工作的完成； (3) 未与其他部门的人员协调合作。 解决冲突的最重要一步，是在有关员工中建立信任感。充分相信同事 的工作能力和相互配合的意愿，是完成工作的重要因素。
二、冲突产生的原因
大多数饭店运营中的矛盾冲突原因都具有共性，包括：①有限的资源 ；②不同的目标；③角色的多重性；④工作关系；⑤个体差异；⑥组 织问题；⑦沟通问题。 图11-1列举了这些典型的冲突原因。如图所示，督导解决冲突的能力 ，决定了部门是否能通过员工的协调努力来完成既定的目标，否则， 冲突将恶化并失去控制，使部门丧失工作能力。
潜在的冲突 可感知 的冲突 感觉到 的冲突 明显的冲突 冲突后果
图11-3 冲突的阶段
(一)潜在的冲突 一 潜在的冲突
冲突从潜在的冲突(latent conflict)开始，这是一个目标、需要、价值观 或理解力的差异使人们猜测到冲突可能存在的阶段。以发展新产品为 责任的团队成员可能注意到，不是每个人对同一个想法都有同样的热 情。组织的成员可能会忽视这个阶段的冲突，他们甚至相信实际上没 有冲突。
五、冲突管理的风格
个人必须处理各种形式的人际和团队之间的冲突。正确判断冲突的情 况很重要，因为只有这样才能以更为有效的方式处理冲突。下面正是5 种不同的冲突处理类型，这种划分是建立在个人对自己和他人的不同 关心情况之上的。 (1) 逃避(avoiding)。逃避是一种非专断的、不配合的风格，个人对自身和 他人的关注程度都很低。 (2) 适应(accommodating)。适应是一种非专断的、配合的风格，个人对 自身的关注程度很低，对他人的关注程度却很高。 (3) 强迫(forcing)。强迫是一种专断的、非配合的风格，个人对自身的关注 程度很高，而对他人的关注程度却很低。 (4) 妥协(compromising)。妥协是一种既有点专断，又有点配合的风格， 个人对于自身和他人的关注程度都较适中。 (5) 协作(collaborating)。协作是一种专断的、配合的方式，个人对自身和 他人都有很高的关注程度。协作也是一种解决问题的方式。 。 由于协作在很多情况下都能带来双赢的结果，所以我们很容易理解为 什么协作的拥护者把这种方式看作处理冲突的“典范”。
(二)不同的目标 二 不同的目标
在同一饭店运营中的各部门和人员都有各自不同的目标，因而对于正 确的标准判别和政策策略的应用，自然会产生不同的见解。如果饭店 销售部想通过增加菜单上食品种类来提高饭店的餐饮销售额，就会引 起与餐饮部的冲突，因为餐饮部的目标首先是要降低食品的成本。同 样，总经理的目的是向入住登记的客人提供完美的服务，但这一目标 与前台经理减少平均入住登记时间的目标相抵触。 督导常常卷入这类冲突中。
(二)冲突类型 二 冲突类型
冲突的最普通的画面就是人们在打仗。但是，这种看法不仅限制了我 们对冲突形式的理解，也使我们不能在冲突的最初阶段就将其识别出 来—— 在它到达破坏性水平之前。根据冲突所涉及的任何行为，甚至 它是建设性的还是破坏性的，冲突的形式在组织中有所变化。 1．个体与群体之间的冲突 ． 为了识别可能卷入冲突的个体与群体，需要考虑价值观、目标或需要 不相容的可能情况。对可能卷入的冲突，不仅个人不同，群体也不尽 相同。而且个人本身也会在他们自己的价值观、目标和需要中弄出一 些冲突来。 (1) 内心冲突 个人价值观、目标和需要之间的冲突称为内心冲突(intrapersonal conflict)。这类冲突的通常形式是角色冲突。 (2) 人际冲突 可感知的两个或多个人之间在价值观、目标或需要方面的差别是人际 的冲突(interpersonal conflict)。由于文化、个性甚至在组织中职位的 差别，将导致价值观的不同。记住冲突涉及可感知的不相容性领域。 有时因为人们有不同的个性、文化或看法，他们对情况的理解也不同 或不相容，所以冲突就出现了。
(二)可感知的冲突 二 可感知的冲突
下一个阶段是可感知的冲突(perceived conflict)。卷入冲突的人们感知 到冲突的存在，尽管他们可能还不能定义这项冲突。
(三)感觉到的冲突 三 感觉到的冲突
下一个阶段是感觉到的冲突(felt conflict)。在这个阶段中，涉及在内的 人们不仅意识到冲突还对其有情绪反应。
第十一章 冲突和压力管理
第一节 冲突管理
一、绩效评估的概念
(一)冲突的概念 一 冲突的概念
冲突(conflict)是可感知的在两个或多个价值观、目标或需要之间 的不相容性。尽管冲突总是令人感到不舒服，但是它是组织中不 可避免的部分。因此，督导知道如何建设性地处理冲突将使个人 、群体和组织受益。 冲突是人类本质的一部分。从孩提时代意识到自己和其他人的时 候开始，我们就意识到自我利益将与其他人的有所冲撞。 既然冲突涉及可感知的价值观、目标或需要方面的差别，而组织 又必须将各种各样的人聚在一起来完成各种各样的任务，那么不 同之处自然不可避免地浮出表面。但是尽管冲突一定会在任何组 织中出现，但是它的形式和对组织的影响可能不同。让我们看看 冲突在组织中可能出现的模式。
第二节 谈判
一、用原则性谈判解决冲突
谈判(negotiation)是冲突的当事人就他们在交换中愿意付出并接受什么 进行说明的过程。 哈佛谈判项目的罗杰·费希尔和威廉·尤利提出的新理论使得冲突的管理 和解决获得了真正突破。它的理念就是放弃那些并非非常重要的事情 。这种形式的谈判如果想获得成功，就必须满足三种公平谈判的准则 ：它应该达成明智的协议(如果可能)：它应该是有效率的；它应该能够 改进，或者至少不损害谈判各方的关系。 费希尔和尤利在他们的哈佛谈判项目中，建立了一个称之为有原则的 谈判(principled negotiation)，或称是非曲直基础上的谈判，以此代替 立场谈判。有原则的谈判的4项基本要素如下。 (1) 就事论事，不论及人。 (2) 重点在于利益，而不是立场。 (3) 在决定下一步该做什么之前，预测发生各种事情的可能性。 (4) 坚持结果应该以客观标准来衡量。
图11-2 不同程度的冲突及产生的后果 其他程度的冲突是破坏性的。严重冲突将员工的责任感转移开来，并 妨碍他们创造性地解决问题。而另一个极端是，没有冲突也有负面影 响，因为人们趋向于接受条件本身的情况，从而错过提高的机会。这 种组织因为优柔寡断和缺乏感情与兴趣而出现问题。
四、冲突的阶段
有些人不到冲突升级到一定阶段就不会重视它—— 当有人与他们争吵 或公开拒绝合作的时候。这种管理冲突的方法不是很有洞察力或甚至 没有生产性，因为它在冲突出现的最初阶段推迟了行动，通常最初阶 段是采取建设性行动的最佳时机。相对而言，如果人们将冲突的所有 阶段都考虑到了，他们就有管理冲突的最大策略后备，如图11-3所示 ，冲突的阶段包括：潜在的、可感知的、感觉到的、明显的冲突及冲 突后果。