《管理沟通》第8讲-面谈
管理沟通8之面谈教学文案
小学舞蹈兴趣小组教学计划一、指导思想：1、牢牢抓住素质教育的“中心问题”和“重点环节”从“为了每位学生的发展”的高度，着力建立一种开放的、民主的、科学的艺术课程，为学生的终生发展成立起坚固丰厚的生产点。
2、关注学生的个体差别和不一样需求，关注学生在活动过程中的体验感情、态度和价值观的形成。
保护学生的好奇心、求知欲，充足激发学生的主动意识和进步意识，促使孩子健康而有特点地成长。
二、活动目的：1、使学生正确的掌握舞蹈的基本要领，知道基本的手位，脚位。
2、对队员们要求基功达到下叉，下腰。
软度不好的同学可延长时间。
3、对个别素质好的队员在技巧方面可加深一些，同时学一些简单的小孩舞蹈。
三、培育目标：1、初步掌握舞蹈的基本动作，使学生成立正确的动作技术，养成优秀的姿态。
2、学习成套的舞蹈基本动作，培育学生的节奏感协调性和敏捷性。
3、发展学生各项身体素质，加强学生的体质。
4、培育学生自主学习能力，激发学生的创新潜能。
四、活动特点：1、把学生的差别作为一种资源来开发，开设形体活动小组。
2、由培育专长向启迪创建延长。
着眼培育学生挑战困难，开辟进步的精神。
3、让学生在活动中获取自信。
讲堂学习活动中一些基础教育，能力较弱的学生，在艺术活动中获取了成功的时机，改变了孩子被动的心态，激发他们的自信心和成功欲。
4、让活动成功孩子享受生命的时空。
我们的艺术讲堂充满了生命的气味，一双双高举的双手，一张张自信的笑容，犹如自然界中的花草树木，充满着蓬勃的活力。
五、主要举措：（拟采纳的教课方法和教课手段）1、教课方法：解说法、示范法、分解法、完好法、对照法、预防预纠正错误法、练习法等：2、教课手段：影象教课、个别指导、、分组教课等六、活动内容安排：1、第一月教会学生正确地掌握舞蹈的基本要领，知道基本的手位，脚位。
2、第二个月要求全体队员都能在指导员的训练下基功达到下叉，对个别软度不好的队员可加深练习，训练有基本手位，脚位，一位的擦地，蹲，丁字位的前擦地，旁擦地，腰部的训练、腿部的训练的撩腿、弹腿、踢腿。
管理沟通课件_谈判
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中国
儒家文化在中国一直占有极其重要的地位，它 从社会现实关系着手，把人放在一定的人际关系中 来定位。 儒家文化在中国一直占有极其重要的地位，它 从社会现实关系着手，把人放在一定的人际关系中 来定位 。 注重全局性的观念 讲集体责任，重个人决策 注重关系，讲究面子 高情景的文化背景
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3 分配性谈判与整合性谈判 分配性谈判：谈判方要完成对固定数额的利益 分配。
零和博弈； 一方的所得等于另一方的付出。
整合性谈判：谈判各方为了取得最大利益，彼 此合作将各方的利益都纳入合同中来。
非零和博弈； 彼此合作为了取得更大的利益。
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4.1.5 谈判的基本原则
平 等 互 利 原 则
友 好 协 商 原 则
4
3 谈判的目的 谈判各方当事人都会通过与对方打交道，并 促使对方做出某种行动或做出某种承诺来达到一 定的目的。如果只有谈判的主体和客体而没有谈 判目的，那么就不能称之为真正意义上的谈判， 而只能称为闲谈。 4 谈判的结果 谈判的结果标志着一次谈判过程的完成。
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4.1.4 谈判的分类 1 商务谈判与非商务谈判 按照谈判所涉及的利益性质 2 正式谈判与非正式谈判 按参与谈判各方代表的身份与对谈判议题和内 容的准备和关切情况，可将谈判分为正式谈判和 非正式谈判。
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4.3.3看的技巧 眼睛 一个人的双眼最能表达内心的真实想法 ，通过观察 对方目光凝视我方发言者的时间长短来判断对方的心 理感受。 体态语言 处于不同心理活动的人会表现出不同的体态语言。体 态语言能够昭示出或掩饰内心真实的情感。
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4.3.4 听的技巧
积极的倾听态度 全身心地听 表达出自己的理解
管理沟通：面谈技巧
第八章面谈8.1 感受面谈的魅力和特性8.2 如何有效地开展面谈8.3 掌握面谈的实用技巧8.4 典型的工作面谈类型及其应用在管理沟通中，面谈同样是管理者最常使用的交流方式和管理方法，但管理沟通中的面谈又与生活中的人际交谈有着明显的区别。
无论是招聘面试、绩效评估，还是劝谏训导、肯定批评等各类管理活动。
面谈独具的特征：强调管理的实质性和行为的有效性具有双向实时互动性重视策略技巧性具有明确的目标及主题是有系统的行动计划和实施方案沟通案例分析优点：（1）面谈的方式灵活多样，可以同时使用语言沟通和非语言沟通。
（2）面谈的时间、地点选择具有多样性，既可以采取正式沟通的形式，也可以采取非正式沟通的形式。
（3）面谈的实时交互有利于面谈双方思想观点的充分表达。
缺点：（1）面谈多数为口头交谈，缺乏文字记录。
（2）面谈效果在一定程度上受人际关系影响。
面谈的优点和不足之处解决问题1 34传递信息作出决策5探求新信息2寻求观念和行为改变8.2.1确定面谈的目的和主题如何检验自己的面谈目的：（1）为什么要进行面谈；（2）希望通过面谈实现什么；（3）需要通过面谈得到什么样的信息和结果；（4）是否需要通过面谈寻求信念和行为的转变；（5）如何处理和协调与对方之间的关系确定提问的结构1确定提问的方式23预判反馈问题并准备回答4提问模式8.2.2 设计恰当的提问模式8.2 如何开展有效的面谈确定提问顺序模式8.2.3 选择面谈的时机及地点8.2如何开展有效的面谈面谈进行的时间及地点会对面谈效果产生较大影响，是我们在面谈中应该考虑的一种环境策略。
要根据双方的工作、面谈的内容、时间的约束、私密与否等因素确定面谈的时间及地点，所谓面谈的环境策略，关键在于在所有可能的选择中，我们要努力选取有助于实现面谈目的的时间及场所进行面谈。
开始面谈结束面谈面谈主体8.2.4 掌控面谈的实施和组织避免在次要问题上浪费时间仔细倾听，不要单向灌输注意控制情绪以实现面谈目的为原则清晰表述面谈目的沟通面谈注意事项：要想达成有效的面谈，应该掌握以的面谈技巧：（1）掌握对方情况、分析心理状态（2）明确传达面谈目的、避免造成误解（3）营造恰当氛围，使用得体语言（4）懂得察言观色、适时恰当提问（5）重视积极倾听、注意及时反馈（6）留意文化差异，考虑逻辑措辞掌握对方情况、分析心理状态围绕面谈目的，了解掌握基本情况，如：面谈对象的职位；与自己的工作关系；面谈对象的工作职责；面谈对象的工作态度、工作效率、绩效业绩等；还有面谈对象在组织内的人际关系状况等。
第八章 面谈 (《管理沟通》PPT课件)
(3) 作出推荐
简历和求职信
简历组成部分
简 历
个人 信息
求职 意向
教育 背景
实践 经历
组
成
部 分
工作 经验
兴趣 爱好
获奖 经历
技能 证书
简历和求职信
A 简历的写作
STAR原则：运用在实践经历和工作经验模块的撰写部分
在什么情况 下发生的
如何明确 你的任务
采用的具体 行动方式
最终学习 到了什么
Situation
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章 公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟 怎么样?
面谈的过程
A 准备阶段
安排好环境以增进关系： 面谈地点会对面谈的气氛和结果产生较大影响。
预期问题并准备回答： 面谈准备：
“为什么(Why)” “何时(When)” “什么(What)”
B 求职信的书写写作求职信的误区
其他类型的面谈
A 与信息有关的面谈
信息收集面谈 收集背景信息 准备阶段 面谈过程 分析阶段 信息发布面谈
其他类型的面谈
B 与解决问题有关的面谈
答评面谈 1．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理 思路，作出自我评价。 2．尽量鼓励接受答评的员工参与各方面的讨论。 3．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4．与接受答评的员工达成一致。 5．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6．面谈结束以前作一总结。
确立面谈目标： 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
《管理沟通之面谈》课件
面谈中的常见挑战及应对方法
1
员工沮丧
应该尊重员工的情绪，耐心倾听员工的抱怨；对于困难的问题，应该与员工一起提供 解决办法。
2
员工过于自信
应该让员工正视自身存在的问题，提出具体的指导方案，并确保员工理解其对应的应 该做什么与不应该做什么。
3
领导过于强势
应该了解员工背景和情况，以便制定合适的指导方案，操作上应该以鼓励和协助为主， 并承认员工个人的独特性和发展可能。
倾听
面谈不是一次单向的演讲，领导需要倾听员工的意见，了解他们的想法，并在合适的时候给予帮助和建 议。
尊重
面谈应该尊重员工的意愿，不应该越俎代庖或给员工施加压力，以免让员工产生反感。
公正入工作评估中。
鼓励
领导应该通过鼓励、表扬和奖励来激励员工，以便员工获得成就感并创造更好的工作性能。
4 温馨氛围
选择一段相对较空的时间段，确保面谈能 充分细致地进行。
营造一个安静、温馨、尊重和信任的氛围， 让员工更愿意主动交流和分享。
面谈的目标和过程
目标
面谈的目标一般有促进沟通、增加自信、激励 员工、了解员工情况等。
过程
面谈的过程包括沟通、评估和总结，其中评估 是整个过程的重中之重。
面谈技巧和注意事项
发现优缺点
面谈可以通过沟通和评估找出员工的优点和缺 点，帮助员工制定个人职业发展计划，并提供 指导和支持。
面谈准备工作
1 明确目的
2 准备材料
准备前清楚地知道想要达成什么目标，例 如提高士气、解决工作问题或发现员工潜 力。
准备好评估表、职业发展计划等必要文件， 让面谈过程更加顺利和有目的。
3 选择时间
面谈的评估和反馈
面谈评估
管理沟通面谈技能
行为性信息
观念性信息 情感性信息 价值观信息
1.4 面谈的类型
2 面谈计划
这次面谈成功吗？
案例：见教材P135
面谈计划步骤
确立面谈 目的
(第一步)
实施面谈
设计好的问题， 以鼓励信息共享
(第二步)
预期对方问题 并准备回答
(第五步)
安排面谈 信息结构
(第三步)
安排好环境 以增进关系
(第四步)
建立清晰的面谈目的是第一步
➢收集与分析信息
➢拟定绩效反馈面 谈提纲
➢选择面谈的时 间、地点并通知对 方
绩效反馈 面谈常见程序
➢开场白：寒暄。说明 面谈目的和基本程序。 ➢面谈对象自我评估 ➢对面谈对象进行评估 ➢交换意见 ➢深入讨论达成共识 ➢确认绩效评估结果 ➢面谈结束
绩效反馈 面谈原则
➢认真倾听
➢先肯定成绩，再指 出缺点
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.1 1.1920 .11.19 Thurs day, November 19, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。 18:12: 5618:1 2:561 8:1211 /19/2 020 6:12:56 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.19 18:12: 5618: 12Nov -2019-Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。18:1 2:5618 :12:56 18:12 Thurs day, November 19, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.1920 .11.19 18:12: 5618: 12:56 November 19, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月19 日下午 6时12 分20.1 1.1920 .11.19 扩展市场，开发未来，实现现在。20 20年1 1月19 日星期 四下午 6时12 分56秒 18:12: 5620.1 1.19 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。 2020年 11月 下午6时 12分2 0.11.1 918:1 2November 19, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11 月19日 星期四 6时12 分56秒 18:12: 5619 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 6时12 分56秒 下午6 时12分 18:12: 5620.1 1.19 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.1920 .11.19 18:12 18:12: 5618: 12:56 Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2020年 11月1 9日星 期四6 时12分5 6秒Th ursday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.19 2020 年11月 19日星 期四6 时12分 56秒2 0.11.1 9
管理沟通-案例8
第八章如何与她面谈？案例概述：张小燕是华夏银行商业信贷部新上任的部门主管，她上任后注意到马晓丽（资深出纳员）对她并不友好也不愿合作，不但如此，她在工作中的表现也很糟糕，经常再办业务中出差错。
经了解，原来马晓丽认为是张小燕抢占了原本属于她的主管职位而对张小燕感到不满。
同时，马晓丽与银行商机管理层有背景关系使得她每次都在绩效评估中得到优良记录。
张小燕本想和马晓丽在谈话中缓解紧张关系，但却完全不能和马晓丽好好沟通。
张小燕在烦恼该如何和马晓丽做之后的绩效面谈。
1.张小燕就任信贷部部门主管面临怎样的沟通困境？张小燕作为新的部门主管在面谈环节遇到了沟通困境。
张小燕想在和马晓丽的面谈中缓解两人的关系，却不想更加激怒了马晓丽。
张小燕没有掌握面谈的技巧，使得面谈弄巧成拙。
2.张小燕在了解到马晓丽的一些背景后，试图与其改善关系。
但是，张小燕和马晓丽之间的一次谈话结果却并不理想。
为?什么你有什么建议？张小燕想与马晓丽在谈话中缓解关系，但是张小燕谈话的方式和技巧不是很妥当，导致此次谈话结果不理想。
在谈话之前，张小燕应该先要了解一下对方在谈话中会是怎样的态度，她又会如何表现，让自己对面谈先有所准备。
张小燕应该已经了解到马晓丽对自己是抱有敌对的态度，因为马晓丽认为本该是她做的部门主管却被张小燕拿走，所以张小燕在谈话时应该先营造良好的、轻松的谈话氛围，这样有利于放松紧张的神经，使双方沟通顺畅。
例如，张小燕可以现以聊天的方式开始谈话，也可以以提问的方式问问她最近在工作中有没有碰到什么困难，表现出自己对马晓丽的关心，而不是直接指出她在工作中的失误。
3.虽然面对马晓丽的抵触情绪，但按照部门绩效考评要求，张小燕在必须与马晓丽再进行依次绩效面谈。
为了取得面谈的良好效果，请你提出自己的思考和建议。
在绩效面谈之前，我们认为张小燕应该再安排一次比较非正式的面谈，其主要目的是先缓解两人之间紧张的关系，这可以是一种谈心的方式，让两人在面谈后能以没有偏见的情况下进行接下来的绩效面谈。
管理沟通8之面谈51页PPT
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
管理沟通8之面谈
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
管理沟通第八章面谈的策略与技巧ppt课件
的办公室。
精品课件
绩效评估面谈案例点评
经理：小A，有时间吗？(面谈时间没有提前预约)小A： 什么事情，头？
经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(谈话前 没有缓和气氛，沟通很难畅通)
A：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，
精品课件
第二节 面谈的过程
一、面谈计划的制定
–1、面谈对象与相应面谈方式（态度、语言 和表情）的确定
–2、面谈目标主题的确定 –3、面谈时间地点环境的确定
• 30分钟、地点位置场所光线、茶水笔
–4、面谈中提出问题的预先拟定
精品课件
–5、可能被问及的问题的准备
“为什么(Why)” “何时(When)” “什么(What)”
一、面试设计的一般程序与方法 二、五类传统的面试问题 三、面试中的错答与“致命错误” 四、如何成功面试 五、面试案例
精品课件
ห้องสมุดไป่ตู้
一、面试设计的一般程序
工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案
面试结束 提问
建立和谐气氛 面试准备
精品课件
面试的方法
非结构式
结构式
•面试者会提出探索性的无限制 的问题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方向展开
不善于打破沉默 与面试官套近乎 缺乏提问技巧 将自己包装成完美的人 缺乏主见 自命不凡，目中无人
见面就打探薪酬福利 贬低别人抬高自己 卑躬屈膝，唯唯诺诺 抬出大人物压人 慷慨陈词，却言之无物 负面的肢体语言
精品课件
四、如何成功面试
收集并分析应聘公司的信息 根据应聘公司准备应聘材料
管理沟通--面谈技巧
★面谈后的反馈
⑴ 总结面谈的信息，尤其是被面谈者提供 的信息及建议、要求 ⑵反思自己决策或工作中的不周与错误 ⑶继续收集与面谈内容相关的各种信息 ⑷对在面谈中未能作出决定的，对面谈者 要有一个交待
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三、几种常见的面谈技巧
1、信息收集面谈——谁最能准确提供信息 2、招聘面谈——选择适合工作岗位要求的员工 招聘面谈所必须了解的基本信息： ▲工作经历 ▲教育或培训背景 ▲招聘对象的个性特征（可以测定） ▲招聘对象的个人信息（如籍贯、身高等）
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3、绩效评估面谈
⑴绩效面谈前的准备（绩效数据、座谈、 定性考核打分） ⑵对绩效优秀者的面谈：肯定成绩，指出 不足（尤其是下属提出的意见），职业 生涯努力方向 ⑶对绩效不佳者的面谈：打消疑虑，分析 原因，提出需提升的方向，让本人说出 愿景，鼓励积极上进
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13
招聘对象对工作岗位认识的了解：
工作岗位内容的描述 工作岗位的基本要求 工作岗位会与哪些部门发生联系 该工作岗位最容易发生哪些问题？ 怎样解决这些问题？ 如何评价该工作岗位的业绩
能否明确和流利地回答上述这些问题，就 可以判断出该应聘人员对应聘岗位的熟悉程度、 经验水平及表达沟通能力
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招聘面谈应把握地“PEOPLE”原 则
准备（Prepare) 建立关系（Establish Rapport) 获取信息(Obtain Information) 提供信息(Provide Information) 结尾(Lead to Close) 评价(Evaluate)
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面谈的特征
目的性：一方或双方的目的 计划性：what、where、when、who、how 控制性：一方控制为主 双向性：双向交流 即时性：在面谈时沟通双方会及时作出反应
管理沟通——面谈案例分析2
6.提供见解：
作为面谈对象，应该采取积极配合的态度，乐于提供信息，贡献见解。当然，是在不违背原则的前提下相互沟通。 如果有些问题不宜讨论，可以说明原因， 以取得对方的谅解。
7.积极反馈：
2.过于直接，一开始就指出马晓燕工作的失误，没有营造一个开放轻
松的氛围促进沟通
3.没有将谈话内容紧扣面谈的目的，谈话方式不当。
4.马晓丽态度不配合，心中存在很多不满。 建议：
PART 4
1.提前对马晓丽进行充分了解，观察其性格特点和工作表现 为面谈做好准备。
contents
2.面谈时应营造一个良好的氛围。首先提出自己所想所知，以坦诚的
态度赢得对方的配合；同时以一种合作的、客观的意识参与讨论，就事论
事；其次可通过不谈问题本身而谈事情的背景、原因，增进面谈者的理解，
பைடு நூலகம்
缓和对立情绪。
3.明确的提出本次面谈的目的，不让对方存在误解和猜忌。
4.采用恰当的提问，引导马晓丽向期望的方向做出反应。
PART 5
contents
绩效面谈
一、提前准备 1.收集和分析马晓丽的信息。其中包括马晓丽的工作工作岗位职
案例问题
（1）张小燕就任信贷部主管后面临怎样的沟通困境
（2）张小燕在了解到马晓丽的一些背景后，试图与其改善关系。
PART 2 但是，张小燕和马晓丽之间的谈话并不理想。
为什么？你有什么建议？
contents
（3）面对马晓丽的抵触情绪，按照部门绩效考评要求，
张小燕必须与马晓丽在进行一次绩效面谈。为了取得面谈的良好
管理沟通之面谈概述.pptx
管理沟通
个性测试
把你每一项的答案结合起来，来决定你的分数：
A=(第1项+第11项+第21项+第31项+第41项)+[30(第6项+第16项+第26项+第36项+第46项)]
使用漏斗型顺序的背景： 试图发现被访者的总体看法 避免诱导被访者 想竭尽所能去探求问题 被访者愿意讨论这个话题
使用倒漏斗型顺序的背景： 在总体反应之前了解特定事实 想鼓励一个不愿开口的被访者 想唤起被访者的记忆
南京财经大学
管理沟通
招聘面谈
计划 招聘面试过程
– 使用恰当的提问策略 – 不要说太多话 – 做记录
南京财经大学
管理沟通
情景模拟测试
根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情 况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工 作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作 能力、潜在能力。
适用范围：
– 服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员
测试的能力
– 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力
1．喜欢聚会
11．跟人在一起很自在
2．对他人漠不关心
12．侮辱人
3．时刻做好准备
13．对细节很注意
4．很容易从压力中摆脱出来 14．杞人忧天
5．词汇非常丰富
15．有丰富的想象力
6．不大讲话
16．待在幕后
7．对人感兴趣
17．与他人的感情有共鸣
8．我的东西到处乱放
18．把事情搞得一团糟
9．大多数时间很放松
探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的 调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等 。
管理沟通之面谈.pptx
☆ 假设式提问：如“假设你迟到了，你将怎么做？”
2.4 结束面谈
当结束面谈时，应该对面谈的内容作简 要归纳。
结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感 到欣慰。
最后应该感谢面谈对象的合作，同时为 面谈对象提供了解相关信息的机会。
2.面谈的准备
成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备,那些 没有经过充分准备、目的不明的面谈，往往不能达到 预期的目的。
尽管由于面谈内容多样性使得无法作周详的准备， 但沟通双方仍然可以从目的、听众、实践、地点、大 致内容和方式上作准备，也就是针对面谈的总体框架 作准备。
2.1 面谈的目的
你究竟希望实现什么?
应该指出，在面谈时一定要让双方明确面谈的目的， 除非由于某些特殊目的而有意不向受试者透露这些信 息。
2.3 交流信息
1）提问控制。所谓提问控制就是针对面谈目的恰 到好处地提问，也就是把握提问的数量和质量。
根据面谈的提问控制程度，将面谈划分为:
☆ 非结构化的面谈 ☆ 一般结构化的面谈 ☆ 高度结构化的面谈 ☆ 高度结构化----标准化的面谈
客观信息
描述性信息
要求对方提供看到 过或经历过的某些 事的信息
验证性信息
要求面谈对象为其 所掌握的信息做出 说明
行为性信息
由面谈对象解释其 从前、现在和将来 的行为
主观信息
主观性信息
揭示态度、性格、 抱负和动机等较主 观的信息
情感性信息
揭示出个体状况， 如身体或情感状况
价值观信息
传达了回答者非常 珍视的长期形成的 信息系统
《管理沟通之面谈》课件
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
《管理沟通》(第6版)第08章——面谈
面谈的过程
一
开始
六
结果
二
营造氛围
三
阐明目的
五
结束面谈
四
交流信息
面谈的种类
绩效反 馈面谈
招聘面试
获取信息 的面谈
传递 信息的
面谈
解决问题 的面谈
绩效评估面谈的准备
确定面谈 者
收集与分 析信息
拟定绩效 评估面谈
提纲
选择面谈 的时间、 地点并通 知面谈对
象
绩效评估面谈的程序
面谈开 场白
面谈对 象自我 评估
面试者的技巧
避免无计划面谈 选择合适的面谈场所
营造气氛 鼓励应聘者多谈
尊重应聘者 避免情绪化 认真倾听并做好面谈信息记录
拟定有效的面试问题
与教育程度及 所受培训有关
的问题
其他问题
拟定有效 的面试问
题
与工作有关的 个人品质、风 格、态度、价 值观方面的问
题
与工作经历有 关的问题
与工作经历有关的问题
对面谈 对象进 行评估
交换意 见
深入讨 论达到 共识
确认绩 效评估 结果
面谈结 束
招聘面试的类型
结构型 面试
答辩 会
面试类
非结 构型 面试
型
集体 面试
单独 面试
招聘面试的准备
确认工作描述与工作说明书内容，澄清不明确之处 确定面谈的目的、时间和地点 认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘 列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项 设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法 准备需要提供给应聘者的资料 制定面试所需要的各种表格
第8章 面谈
面谈的定义
定义
• 面谈是指组织中有目的、有计 划地通过两人 （或更多人）之 面对面的交互式谈话而交流信
面谈技能讲稿
管理沟通学——面谈的技能（讲稿）今天我要讲的是面谈的技能！在讲这章之前我给大家先讲个小故事：李林在爱声公司担任培训师已经十余年了.她当年找工作时,爱声公司才有两年的历史，规模也大不如现在。
当时爱声公司给她的反馈是：“虽然我们眼下不打算招聘培训师，但你还是可以马上把简历寄过来，因为我们总是在挖掘人才。
”翌日，在爱声刘总的办公室里，秘书拿来了李林的简历，并说：“我告诉她和您免谈的话得预约，可她执意要见您。
”刘总扫了几眼简历，发现还不错，但没有什么过人之处；他感觉她有点咄咄逼人，但出于礼貌，他还是接见了李林，就在他见到她的一瞬间，他发现女孩本人比她的简历更打动人。
她的从容淡定——明亮的嗓音，充满朝气的举止，优雅的姿态和真诚的笑容，无一不在流露出自信，体现出才能。
就在见面握手的那30秒钟，刘总感觉，自己已经进一步了解了超过简历之外的那个李林。
他们面谈了半个小时，两个月后，李林如愿以偿地被录取了。
为什么之前爱声公司不打算招聘培训师，而后来却录取了李林？（这就是面谈的重要性，答案见以上所划内容）你想要变得像李林那么成功吗？那么本章的学习目标就是（见PPT2）第一节面谈的含义和特征什么是面谈？“你在走廊、马路上与人相遇，打个招呼，谈上几句话”，这是面谈吗？这是谈话！这样的聊天不能称为面谈，因为这样的谈话没有明确的目的，没有计划。
面谈的含义与特征（见PPT3）：面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。
特征有以下五个：目的性: 参与面谈的一方或双方有明确的目的计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？与谁谈(Who)？如何谈（how) 控制性:至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制双向性:面谈必须是双向的而非单向教训和批评即时性:面谈要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快第二节面谈的计划下面我们来看一个案例：罗芸的难题罗芸是一家食品公司的地区经理，她手下的10名主任中资历最老的是陈万龙。
管理沟通学课件 第八章 面谈
冯天：“他刚才在办公室，这会儿不知在哪里。”
于是，王经理就去找秦剑。秦剑是他的下属，仓储部主管，正带着员 工在仓库里盘点存货。 王经理：“秦剑，你近来好吗？” 秦剑：“很好！” 王经理：“对了，上个月的仓储报表准备好了吗？” 秦剑：“早就做好了。昨天我已经交上去了，你没看到吗？” 王经理：“没有，我还没收到。”
（3）控制性：至少有一方处于控制地位，或者由 双方共同控制；
（4）双向性：面谈必须是相互的，而不是单向的 的教训或批评；
（5）即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通 信息作出快速反应。
面谈与自发性交谈的区别
面谈不同于自发性交谈，面谈的目的 在于：
收集某种特殊的信息，并排除无关的 资料；
让我们来看课本第157或123页的案例：
两组沟通行为的不同？
第一组是礼貌性的寒暄，属于自发性交 谈；
第二组具有面谈特性，王经理想得到两 项有关信息：
部门工作报表准备好了没有； 新来的大学生工作表现如何。
2.面谈与自发性交谈的对比
自发性交谈
面谈
无目的的 自发的 欢迎无关信息 非正式的 不受场所限制的 礼貌性的寒暄 无需技巧性
有目的的 有计划的 排除无关信息 正式的 受场所限制 具有面谈的特征 讲究技巧性
描述性信息：要求对方提供看到或经历过的某些
事的信息，就像律师对证人的提问；
客
观 验证性信息：要求面谈对象为其所掌握的信息作 信
息
出说明，如由内行或专家进行的面谈；
行为性信息：由面谈对象解释其从前、现在和将 来的行为的信息。
面谈信息：客观信息和主观信息
观念性信息：揭示态度、性格、抱负和动机的 信息，代表面谈对象对事物的评价，如好坏、 是非观等，如：
管理沟通面谈技能.ppt
何时何地？ (When & Where)
教材：P140
如何检查你的面谈准备工作质量？(续)
准备要素 谈什么？ （What） 准备问题
（1）确定需要包括的主题和提问 （2）被问问题的类型 （1）如何能实现你的目标？ （2）你应如何表现？ （3）以友好的方式开始或直接切入主题，哪种效果更好？ （4）你必须小心谨慎、多听少说吗？ （5）先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题？ （6）你准备如何准备桌椅？ （7）如何避免被打扰？
合理安排面谈结构
安排面谈结构要考虑三件事：
面谈指南
问题提问 过渡
这是一份关于你想涉及的话题 和子话题的提纲
（此时需要注意问题的顺序）
常见提问顺序模式
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认 为怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了员 工中的抽烟，实施 状况如何？
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎 样限制了员工的抽 烟状况？这些规章公平 吗？对于有关在大楼内吸 烟的规章，你认为究竟怎么样？
使用漏斗型顺序的背景： 试图发现被访者的总体看法 避免诱导被访者 想竭尽所能去探求问题 被访者愿意讨论这个话题
使用倒漏斗型顺序的背景： 在总体反应之前了解特定事实 想鼓励一个不愿开口的被访者 想唤起被访者的记忆
封闭式提问 开放式提问 引导式提问 是/非提问
提问方式
适用情形 举例
“你从事财务工作几年了？” “请谈谈你是如何经营企业的？” “你不认为他最近工作很忙吗？” “明天你能来加班吗？”
给对方选择答案的自由度很小或 没有，通常只有一个明确答案。 允许对方在回答时有最大的自由 空间 带有一定的倾向性 只有两种相反答案的问题
(第四步)
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注意：着重探讨解决问题的方式方法
(5)制定改进计划
制定改进 计划
节点要求 探讨问题产生的 原因； 记录员工不同意 见并及时反馈。
注意事项
从有共识的地 方开始谈起，注 意不要形成对峙 的局面； 关注绩效标准 及相关绩效事实。
(6)讨论所需支持及员工发展计划
节点要求
注意事项
讨论所需支 援及员工发 展计划
大纲
1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧
0 面谈前的准备
管理者应做的准备
员工应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点， 并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工 作所遇到的困难和所需要的支持。
1.回顾自己的绩效行为，对应绩 效标准，描述绩效表现，自我 评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。
技分享：切入主题的技巧
员工 自评
(2)员工自评
节点要求
注意事项
简要汇报评估周期 的工作完成情况和 能力素质提高情况， 并对自己评估的分 数和依据进行说明。
上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。
注意：聆听的技巧
(3)上级评价
节点要求
注意事项
上级评价
业绩评价：指出 成绩和不足；
面谈的准备：
面谈的目的 面谈的对象 面谈的地点和时间 面谈的内容 面谈的方式
你需要明确面谈的目的
你究竟希望实现什么？ 你需要寻求还是传递信息？ 是什么样的信息？ 该面谈寻求观念或行为改变吗？ 需要解决的问题的性质是什么？ 如果无法说服对方，有无让你满
意的退路？
面谈的对象
他的职位如何？ 他与你是上、下级关系，还是平
(0.1)管理者应做的准备
公式化、权威 化、生硬
亲切、和谐
友计划好采用的方 式
告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型
事先准备好发问 内容及方式
直接提问或限定提问
VS
是非问题
引导性的问题
无限制问题
重复的问题 深入调查的问题 假设的问题
实施 步骤
讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或 培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。
不要给予不切实际 的承诺； 承诺的事情事后一 定要兑现。
培训支持
人员支持
其它支持
(7)重申下阶段考评内容和目标
节点要求
注意事项
重申下阶段 考评内容和 目标
确认下阶段的工作目 标，阶段成果，目标 达成时限。
目标 8绩管效理应用
7绩效面谈
1战略目标/规划
2经营预算/规划
目标 绩效管理实管施理循环
3-6前提
3KPI确定/ 绩效方案设计
6绩效评估
5绩效控制
4绩效目标确定
绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！
2、什么是绩效面谈
绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结 果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果， 结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。
面谈的内容
面谈的主题是什么？ 向对方介绍事情的全貌，还是只需略作
提示？ 是否需要通报最新情况？ 需要提问的问题有哪些？ 对方可能提及的问题有哪些？ 你对面谈内容的控制程度如何？
面谈的方式
你的穿着打扮、言行举止想给对方以什 么印象？
你应如何注意措辞？ 你将营造一个什么样的面谈氛围？ 是以友好的方式开始，还是开门见山、
直奔主题？ 你应如何注意倾听和反馈？ 你对提问顺序的考虑如何？
面谈的过程
开始 营造氛围 阐明目的 交流信息 结束面谈 结果
面谈的种类
绩效评估面谈 招聘面试 获取信息的面谈 传递信息的面谈 解决问题的面谈
绩效评估面谈
大纲
1 绩效面谈综述
2 面谈的步骤与技巧
1、绩效管理体系模型
根据事先设定的 目标衡量标准进
能力评价：指出 行评价；
优势和劣势。
成绩和不足方面
要呈现事实依据；
先说成绩再说不
分享：评价的技巧&肢体表达的技巧 足。
链接：绩效面谈表范例
(4)讨论绩效表现
讨论绩效 表现
节点要求
探讨问题产生的原 因； 记录员工不同意见 并及时反馈。
注意事项
从有共识的地 方开始谈起，注 意不要形成对峙 的局面； 关注绩效标准 及相关绩效事实。
第八章 面谈
案例学习
香港有多少只老鼠?
所涉及到的能力
结构思维 逻辑思维 实践能力 反应能力 沟通能力 创新能力
面谈的定义
面谈是指组织中有目的、有计划 地通过两人（或更多人）之间面 对面的交互式谈话而交流信息的 过程。
自发性交谈不是面谈
面谈信息：
客观信息 描述性信息 验证性信息 行为性信息 观念性信息
3、绩效面谈的目的
1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现
级等关系？ 他是否对你心存偏见？ 个人情况和家庭情况如何？ 他对你面谈的可能反应是什么？ 他参与面谈的能力如何？
面谈的地点和时间
面谈在一天的什么时间进行？ 面谈前是否给予自己和对方足够的
准备时间？ 面谈前后可能发生的事情是什么？ 面谈是在办公室还是在健身房进行？ 面谈的场所是否会受干扰？
注意目标的可衡 量性和可行性。
分享：目标管理、SWOT
(8)确认评估结果
节点要求
注意事项
确认评估 重结申果下阶段 考评内容和
目标
整理面谈记录并备案； 给员工鼓励并表
双方签字确认。
达谢意。
注意：结束的技巧
3、面谈的策略
汉堡原理 Hamburger Approach
1 掌握2个方法
BEST
表扬特定的成就，给予真 心的鼓励
2面谈的步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
开场
(1)开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适 预先安排，因人而 的、开放的气氛，使 异，在整个面谈过 被面谈者心情放松， 程中需要不断分析 保障自由轻松的交流。 面谈的氛围。