企业战略5p模型
企业战略复习重点
企业战略复习重点第一篇：企业战略复习重点安索夫—战略管理的鼻祖。
他认为战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场、增长向量、竞争优势与协同作用。
1、企业战略5P观（明茨伯格）。
计划–PLAN（管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。
（着重未来））计策–PLOY（略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段））模式–PATTERN（根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。
定位–POSITION（企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。
公司在环境中的地位（着重选择））观念–PERSPECTIVE（强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动、形成共同看法。
）明茨伯格的五种战略类型（预期战略、未实现的战略、准备实施的战略、自发产生的战略、实现的战略。
大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顾客（customer）和竞争者（competitor）被称为‘战略三角’。
2、有效的战略的特点（全局性、指导性、长远性和稳定性、系统性、适应性）3、战略管理的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。
战略管理的层次：公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略公司层战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。
其中经营范围和资源配置是公司总体战略最重要的两个要素。
事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略下的子战略。
其中资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
会计实务：企业战略管理的5P模型
企业战略管理的5P模型
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义
从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划（Plan）
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（Ploy）
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定。
创业团队的5p模式具体解读
创业团队的5p模式具体解读进来听说创业团队的5p模式，这是什么意思呢?店铺把整理好的创业团队的5p模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!创业团队需具备5P1.目标(Purpose)创业团队应该有一个既定的共同目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
目标在创业企业的管理中以创业企业的远景、战略的形式体现。
2.人(People)人是构成创业团队最核心的力量。
三个及三个以上的人就形成一个群体，当群体有共同奋斗的目标就形成了团队。
在一个创业团队中，人力资源是所有创业资源中最活跃、最重要的资源。
应充分调动创业者的各种资源和能力，将人力资源进一步转化为人力资本。
目标是通过人员来实现的，所以人员的选择是创业团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督创业团队工作的进展，评价创业团队最终的贡献，不同的人通过分工来共同完成创业团队的目标。
在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
下面将对利用角色定位的理论对团队成员各自承担的任务所起的作用进一步讨论。
3.创业团队的定位(Place)创业团队的定位包含两层意思：(1)创业团队的定位。
创业团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，创业团队最终应对谁负责，创业团队采取什么方式激励下属。
(2)个体(创业者)的定位。
作为成员在创业团队中扮演什么角色，是制定计划还是具体实施或评估。
是大家共同出资，委派某个人参与管理;还是大家共同出资，共同参与管理;或是共同出资，聘请第三方(职业经理人)管理。
这体现在创业实体的组织形式上，是合伙企业或是公司制企业。
4.权限(Power)创业团队当中领导人的权力大小与其团队的发展阶段和创业实体所在行业相关。
一般来说，创业团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在创业团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。
高科技实体多数是实行民主的管理方式。
营销战略的5p论
营销战略的“5P论”“战略”一词本源于军事，“战略”的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”。
长久以来，战略一直作为军事领域中的一个概念被人们熟知。
一、“战略”渊源“战略”一词本源于军事，“战略”的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”。
长久以来，战略一直作为军事领域中的一个概念被人们熟知。
《辞海》对“战略”一词的解释是：“泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋”。
《战争论》的作者劳克塞维茨认为：“战略是为了达到战争目的而使用战斗的艺术”。
利德尔·哈特对“战略”一词的见解是：“战略是一种分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术”。
在《孙子兵法》中，则将战略视为对战争最高层次的决策和把握，崇尚“上兵伐谋”，推崇“运筹帷幄，决胜千里”。
长松咨询《长松组织系统》工具包——建设、优化人力资源系统的第一帮手战略作为军事家对战争全局的规划，在制定过程中，需要综合分析敌我双方各方面的因素，包括确定战争目标和使命，了解和分析战争环境，制定战争方针政策，调拨战争资源，以及实施具体战术等。
由此，军事家们才可能从全局上赢得战争的胜利。
在人类利益对抗的活动中，战争只是最极端的手段。
随着生产力的不断发展，尤其是工业革命之后，人类进入了以企业为基础的商业时代。
各个企业为了自身的生存发展和利益最大化，不断上演一出出激烈争夺客户、极力占领市场的商业大竞争，虽不见硝烟，但其白热化程度丝毫不亚于战场。
上世纪60年年代，外部环境发生了显著变化，科学技术飞跃式发展，生产内涵不断丰富，生产方式日趋复杂，消费需求日益多元、多样和多变。
企业的经营管理者发现，唯有采取一种全新的管理模式，更为系统化地经营企业，才能缓解并适应竞争压力。
至此，“战略”开始正式运用于企业的经营管理之中，并被提升至理论的高度，一系列的研究也随之展开。
一般认为，最早将“战略”引入企业经营管理领域的学术著作，当属菲利浦·塞兹尼克（PhilipSelznick）和钱德勒（Chandler）在1957出版的《经营中的领导能力》一书。
明茨伯格5p战略的要点
明茨伯格5p战略的要点明茨伯格5P战略是一种常用于企业战略分析的框架，它帮助企业从多个角度评估其竞争优势和市场地位。
这个框架由德国学者海尔曼·明茨伯格于20世纪70年代提出，通过考虑产品、价格、促销、人员和地理位置这五个关键要素，帮助企业制定全面有效的战略。
下面我将从深度和广度两个角度探讨明茨伯格5P战略的要点，希望能够帮助你对这个战略框架有更全面、深入的理解。
一、深度探讨1. 产品（Product）产品是企业提供给客户的核心价值。
在明茨伯格5P战略中，产品包括产品的功能、品质、设计和特性等方面。
企业需要根据市场需求和竞争对手的分析，不断改进产品以满足客户的需求，从而获得竞争优势。
2. 价格（Price）价格是企业决定产品售价的重要因素。
明茨伯格5P战略中的价格要考虑到成本、市场需求、竞争对手的定价策略等因素。
企业可以通过灵活制定定价策略，如差异化定价、折扣和捆绑销售等来提高销售额和市场份额。
3. 促销（Promotion）促销是指企业为了提高产品销售和市场占有率而采取的营销手段。
明茨伯格5P战略中的促销包括广告、宣传、促销活动、公关等。
企业需要根据目标市场的特点和竞争对手的活动，制定有效的促销策略，以吸引客户、增强品牌知名度和提高产品销量。
4. 人员（People）人员是企业最重要的资源之一。
明茨伯格5P战略中的人员包括员工、管理层和销售人员等。
企业需要招聘、培训和激励合适的人员，以提供良好的客户服务、保持市场竞争力和实现战略目标。
5. 地理位置（Place）地理位置是企业经营所在地的选择和分布。
明茨伯格5P战略中的地理位置要考虑到市场覆盖、渠道分销和物流等方面。
合理选择地理位置有助于提高产品的可获得性和销售效率。
二、广度回顾明茨伯格5P战略提供了一个全面的框架，将企业战略分析从多个方面进行评估。
从产品角度考虑，企业应关注产品的核心价值、品质和特性，以满足客户需求。
从价格角度考虑，企业需要灵活制定定价策略，以在市场中获取竞争优势。
明茨伯格的战略5P模型
明茨伯格的战略5P模型明茨伯格的战略5P模型是一种基于市场营销和竞争战略的分析框架，它由美国学者迈克尔·明茨伯格和罗伯特·蒙特戈马利发明。
该模型涵盖了五个核心元素，分别是产品、定价、推广、位置和人员。
这五个元素互相影响，从而构成了企业的整体竞争战略。
下面我们分别对这五个元素进行详细介绍。
一、产品（Product）在产品方面，企业需要考虑一系列因素，例如品质、功能、外观、包装和配件等。
如何使产品优于竞争对手，这是企业制定战略时需要考虑的重要问题。
二、定价（Price）定价是产品可以售卖的价格，它影响着产品在市场上的销量和利润。
在制定定价策略时，企业需要考虑客户的支付能力、竞争对手的价格策略以及企业自身的成本等因素。
低价策略适用于需要迅速获取市场份额的企业，但也可能会导致公司利润降低。
高价策略适用于高档市场，但也可能会导致销量下降。
三、推广（Promotion）推广包括促销、广告、公关和销售等各种营销手段，旨在增加消费者购买产品的意愿和销售数量。
在制定推广策略时，企业需要考虑受众、媒体和营销渠道等因素。
推广策略应该根据目标市场和目标客户群体来制定。
例如，年轻人更愿意通过社交媒体了解产品，老年人则更多地关注广播和电视媒体。
四、位置（Place）位置是指产品销售的场所，例如商店、网站、线下店铺等。
在制定位置策略时，企业需要考虑商品流通、库存管理、销售渠道和客户接触等因素。
位置策略应该与其他策略相一致，以确保企业在市场上占据优势。
例如，高质量的商品需要在高档商场进行展示和销售，而物美价廉的商品则可以在超市购买。
五、人员（People）人员是指参与产品生产和销售过程的人员，包括员工、合作伙伴和供应商等。
在制定人员策略时，企业需要考虑人员的能力、经验和素质等因素。
员工应该接受相关的培训和发展，以便能够更好地服务客户。
合作伙伴和供应商则需要与企业保持紧密合作，共同推动产品不断优化和发展。
总之，明茨伯格的战略5P模型是一个非常重要而实用的分析框架。
企业战略的5p模型
企业战略的5p模型企业战略的5P模型是什么意思啊?有什么主要的内容?看完店铺整理的企业战略的5p模型后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业战略的5p模型企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划(Plan)战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
5P要素分析法
5P要素分析法5P要素分析法(5P Factor Analysis Method)这种方法主要分的以下五个方面因素:1、个人因素（Personal Factor)主要分析：（1）企业经营者品德，是否诚实守信，有无丧失信用事迹；（2）还款意愿是否可罪；（3）借款人的资格必须是依法登记、持有营业执照的企事业法人，产品有市场，经营有效益，在银行开立基本帐户，并具有可供抵押的资产(Property/Assets)或能提供担保人；（4）还款能力包括企业经营者的专业技能、领导才能及经营管理（Operating and Management)能力。
2、资金用途因素(Purpose Factor)资金用途通常包括生产经营、还债交税和替代股权等三个方面。
如果用于生产经营，要分析是流动资金贷款（Liquidity loans)还是项目贷款(Project Loans)，对那些受到国家产业政策(Industrial Policy)支持，效益好的支柱产业要给予支持；对新产品、新技术的研制开发，要分析项目(Project)在经济(Economy)和技术上的可行性，确保贷款能够收回。
如果用于还债交税，要严格审查，是否符合规定。
如果用于替代股权或弥补亏损，更应慎重。
3、还款财源因素(Payment Factor)主要有两个来源，一是现金流量(Cash Flow)；二是资产变现。
现金流量方面要分析企业经营活动现金的流入、流出和净流量，现金净流量同流动负债(Current Liabilities)的比率以及企业在投资（Investment)、融资(Financing)方面现金的流入流出情况。
资产变现方面要分析流动比率(Current Ratio)、速动比率(Quick Ratio)以及应收账款(Accounts Receivable)与存货的周转情况。
4、债权（Creditor's right)保障因素(Protection、Factor)包括内部保障和外部保障两个方面。
战略
1、明茨伯格的5P战略中的5P指：计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）；2、企业战略的结构层次包括：公司战略、业务单位战略、职能战略；3、战略的五个关键要素包括：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、企业具有竞争优势、能利用企业与环境之间的联系；4、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；5、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；6、企业使命的要素包括：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；7、企业使命陈述的作用包括：提供了企业监控的基础；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业的核心价值观；8、SMART基本原则为：具体（specific）、可计量（measurable）、可行（attainable)、相关(relevant)、定时（time-based)；9、与运营管理相比战略管理的主要特点有：（1）战略管理是关于企业整体的管理；（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系；（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性；（4）战略管理涉及企业的变革；10、战略管理的流程的核心领域有：战略分析、战略制定和战略实施；11、外部因素分析包括：宏观环境分析、行业环境分析、经营环境分析；12、内部因素分析包括：内部资源分析、企业能力分析、市场竞争能力分析；13、公司（总体）战略选择包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略；14、业务单位战略选择包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略；15、战略实施的主要内容包括：组织调整、调动资源、管理变革；16、宏观环境要素包括：政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素；17、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险；18、政治法律环境因素的特点包括：不可测性、直接性、不可逆转性；19、行业生命周期包括：起步期、成长期、成熟期、衰退期；20、波特五力的基本内容包括：（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；（4）供应商的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度；21、劳动力市场状况要考虑的因素有：企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性；22、国际化行为包括：多国化战略、全球化战略、跨国化战略；23、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略性资产；24、企业的资源可以分为：有形资源、无形资源、组织资源；25、生产管理能力主要涉及的五个方面有：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理；26、企业的三种营销能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；27、能够建立企业核心竞争力的资源有：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源；28、核心竞争力需要满足的关键测试为：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？29、基准对象包括：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动；30、基准类型包括：（1）内部基准；（2）竞争性基准；（3）过程或活动基准；（4）一般基准；（5）顾客基准；31、鼓励竞争的主要因素有：（1）存在大量同质的竞争者；（2）行业增长较慢；（3）较高的沉没成本；（4）缺乏产品差异化；（5）仅靠大规模取得优势；（6）竞争对手时常更换；（7）较高的战略性投资；（8）较高的退出壁垒；32、企业搜集竞争对手的方式有：（1）与顾客进行沟通；（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；（3）对竞争对手进行实地考察；（4）分析竞争对手的产品；（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；（6）雇佣竞争对手的员工；33、资源审计分析的五个方面有：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财务资源；34、人力资源包括：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构、劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和知识行业；35、四种不同的融资方式为：内部融资、债务融资、股权融资、资产销售融资；36、价值链驱动因素有：市场差异化、质量保证、链条组织；37、波特对价值链的认识有：（1）把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格；（2）价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格；（3）价值的概念要从消费者的角度来理解；（4）顾客对价值的理解是经常变化的；38、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；39、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发；40、主要的差异化途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展、产品创新；41、SWOT分析的四要素为：优势、劣势、机会、威胁；42、非财务指标包括：产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度或品牌的忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩；43、实现产品差异化的主要途径有：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群组、产品特色、服务水平、技术优势、分销渠道、产品线广度；44、稳定型战略包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略；45、收缩型战略包括：扭转战略、剥离战略、清算战略；46、并购失败原因有：并购后不能很好地进行企业整合、决策不当的并购、支付过高的并购费用；47、协同效应的来源有：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；48、选择并购对象时的价值评估方法有：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌）、股票生息率、现金流折现法、投资回报率；49、波特的吸引力测试包括：“进入成本”测试和“相得益彰”测试；50、特许经营的类型包括：制造企业与零售业相结合、制造企业与批发商相结合、服务企业与零售店相结合、批发商和零售店相结合；51、战略评估及选择的评判标准有：可行性标准、可接受标准、适宜性标准；52、评估战略适宜性应考虑的因素有：维持市场份额、市场扩张、市场紧缩、内部发展、兼并发展、联合发展和战略联盟；53、战略筛选的基本方法有：情景分析法、评级和评分法、决策树法；54、战略可行性分析的方法有：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析；55、测试战略的可接受性应考虑的因素有：环境因素、内部能力和特征、可用资源、风险偏好；56、特定战略所产生的投资回报评估方法有：投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法、未来现金流折现分析法；57、与利益相关者有关的风险为：备选战略可能会违反不同利益相关者的利益、利益相关者可能会采取某种方式来减少某种战略的吸引力；58、风险管理战略包括：风险消除、风险降低、风险转移、风险保留；59、组织结构的主要影响因素有：企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化；60、组织结构的主要组成部分有：复杂性、规范性、集权度；61、确定组织结构应考虑的重要变量包括：复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术；62、结构构型的五个元素包括：作业核心、顶点、技术结构、中间层、支持性人员；63、部门责任中心包括：收入中心、成本中心、利润中心、投资中心；64、业务计划的关键要素包括：目标描述、核心内容、财务状况概述；65、细分市场应当考虑的因素有：可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性；66、目标市场选择战略包括：市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化；67、营销组合的四个基本要素包括：产品、促销、地点和价格；68、营销计划的阶段有：市场分析、设定目标、制定战略、实施、评估和控制；69、营销控制流程的阶段有：制定目标和战略、制定标准、绩效评估、纠正行动；70、研发政策包括：强化产品或流程改良、强化应用型研究的基础、成为研发领导者或跟随者、开发机器人技术或手动流程、对研发投入高额，适中或低额资金、在企业内部进行研发或者将研发外包、利用大学研究者或私营企业的研究；71、产能计划的类型包括：领先策略、滞后策略、匹配策略；72、平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产；73、货源策略包括：采购方选择采用单一货源策略、采购方选择采用多货源策略、由供应商负责交付一个完整的子部件；74、最佳采购组合包括的领域有：质量、数量、价格、交货；75、采购经理的职责是：（1）成本控制；（2）管理投入；（3）生产投入；（4）供应商管理；（5）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商；（6）维持库存水平；76、人才规划的主要阶段有：分析现有的员工资源、估计资源可能发生的变化、估计企业未来的人才需求、确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划；77、要消除人才供需之间的缺口，企业应关注的有：招聘计划、培训计划、再发展计划、生产力计划、冗余计划、保持计划；78、对个人进行评估的方法有：员工的等级评定、评级量表、核对表、自由报告、评估面谈；79、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本；80、全面质量管理所包含的要素有：内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权；81、领导三个阶段的转换为：领导确认需要改变、领导必须提供对未来的展望、实施；82、按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效、晚期失效；83、构建战略控制系统时要考虑的因素有：链接性、多样性、风险、变化、竞争优势；84、预算控制的目的有：强迫计划、交流思想和计划、协调活动、资源分配、提供责任计算框架、授权、建立控制系统、提供绩效评估手段、激励员工提高业绩；85、企业变化的层次有：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往方式；86、战略变革的时机选择包括：提前性变革、反应性变革、危机性变革；87、变革可以分为：增量变革、转化变革；88、对变革的管理方法可以分为：积极主动、消极被动；89、变革的三个阶段为：解体阶段、变革阶段、重新巩固阶段；90、变革面临的障碍有：文化障碍、私人障碍；91、在处理变革的阻力时，管理层应当考虑的方面有：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围；92、股东价值最大化的限制性因素有：企业的内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束；93、企业的融资方式有：内部融资、债权融资、股权融资、资产销售融资；94、影响资本结构的主要因素有：代理成本、可接受的债务目标水平、管理层的融资偏好；95、在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用的主要战略有：建设、持有、收获、剥夺；96、影响企业创造价值的因素有：投资资本回报率、资本成本（指的是加权平均资本成本）、增长率。
简述亨利明茨伯格的5p战略模型
简述亨利明茨伯格的5p战略模型亨利·明茨伯格5P战略模型，也叫五个P战略模型，是由美国营销权威学者亨利·明茨伯格在20世纪50年代提出的。
这一模型是现今营销学最经典的分析框架之一，广泛应用于企业营销战略分析中。
所谓五个P，就是指产品（Product）、价值定位（Positioning）、价格（Price）、推广（Promotion）、渠道（Place），这五大要素构成了营销活动的核心。
这一模型具有很强的实用性和指导价值，能够帮助企业分析市场并制定有针对性的营销策略。
首先，产品是任何营销活动的核心。
企业需要通过研发、设计、生产、市场调查等环节，提供顾客需要的产品，产品的功能、质量、外观等方面都需要考虑到。
其次，营销中的价值定位指的是企业如何在顾客心目中树立与众不同、具备吸引力的品牌形象和企业形象。
价值定位是一种心理感受，是通过产品质量、服务质量、企业形象等来营造的。
价格则是影响消费者购买行为的关键因素之一。
大多数消费者会对商品价格敏感，因此企业需要考虑如何制定合理的价格，以吸引顾客同时又不影响企业利润。
推广则是通过广告、宣传、促销等手段来宣传产品或企业品牌，并与顾客建立联系，使其愿意购买并建立品牌忠诚度。
渠道即产品销售渠道，不同产品销售渠道的特点不同，比如传统、电子商务、社交媒体等多种形式的渠道，需要根据企业实际情况制定合适的销售策略。
在这其中，不仅需要考虑顾客的特点、市场环境和竞争对手的策略等外部因素，也要充分考虑企业内部的资源、可行性等因素。
综合起来，亨利·明茨伯格5P战略模型是企业进行营销策略定位和制定营销策略时必备的分析工具，能有效帮助企业掌握市场需求、市场环境和竞争状况，从而制定出具有竞争优势的营销策略。
在实际营销中，企业需要根据自身情况灵活运用这五个要素，将企业优势和市场需求最大程度地结合，以实现最终目标——提高市场份额和利润。
明茨伯格的战略5p的基本内容是什么
明茨伯格的战略5p的基本内容是什么明茨伯格认为战略5p的基本内容即计划、计谋、模式、定位、与观念。
扩展资料 1．战略是⼀种计划它代表了⽤各种各样精⼼构建的⾏动或⼀套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于⾏动；（2）战略是有意识地、有⽬的地开发和制定的计划。
战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展⽅向和范围的计划。
2．战略是⼀种计谋战略是要在竞争中赢得竞争对⼿，或令竞争对⼿处于不利地位及受到威胁的计谋。
这种计谋是有准备和意图的。
这种计谋是有准备和意图的，主要⽬的是想⽅设法与其它企业竞争。
计谋的表现形式多种多样，有时候会应⽤到我国《孙⼦兵法》所列举的各种战术活动，从⽽实现竞争胜利。
譬如有时候战略制定具有威慑作⽤，可以达到“不战⽽屈⼈之兵”的⽬的。
该⽅式反映了战略的灵活性以及根据对⽅来调整战略的可⾏性特征。
3．战略是⼀种模式战略是⼀系列⾏动的模式或⾏为模式，或者是与企业的⾏为相⼀致的模式。
“⼀系列⾏动”是指企业为实现基本⽬标⽽进⾏竞争、分配资源、建⽴优势等决策和执⾏活动。
该定义强调，⽆论企业是否有明确的、事先的战略计划，只要有具体⾏为就有战略。
从这个⾓度看，可以将战略视为理性战略和应急战略两种，前者体现了某种计划和意图；后者则与意图⽆关，更多的`是强调如何⾏动。
4．战略是⼀种定位该种定义认为，企业战略在本质上是⼀种定位。
战略是确定⾃⼰在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
5．战略是⼀种观念从这个⾓度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的⼀种根深蒂固的认识⽅式。
战略观念通过组织成员个⼈的期望和⾏为⽽形成共享，演变成企业组织共同的期望和⾏为。
1明茨伯格企业战略的5Ps
1明茨伯格企业战略的5Ps：即计划、计策、模式、定位和观念。
什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念2企业战略管理构成要素 1）、产品与市场范围 2）、成长方向 3）、竞争优势 4）、协同作用3 如何理解企业战略管理过程l 战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析l 战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略l 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
l 战略控制4超竞争环境1）技术的迅速变化，经济的全球化，经营方式的不断涌现，信息交流过程的改变，环境变的动荡、一些富有侵略性、灵活性、创新性的竞争对手迅速破坏领先企业的优势进入市场。
在这样的环境下，没有一个企业可以建立持久的竞争优势。
试图维持自己的竞争优势，就是削弱自己组织的竞争优势。
因此，积极的战略是：破坏自己的自身的优势。
同时也破坏竞争对手的优势。
---美国的战略管理学家戴维2）超竞争环境特点：①竞争非常激烈②是一个连续的过程3）应用行业：超竞争环境不仅局限于高技术行业，在日用品行业、宇航、公共设施、高技术、电信、财务服务等。
5行业环境分析一、行业的竞争结构：1）行业的竞争结构是指:行业内企业的数量和规模的分布。
理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。
2）典型行业竞争格局：完全垄断、绝对垄断、双头垄断、相对垄断、分散竞争五种状态。
3）行业竞争结构分析：迈克尔波特认为:一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。
3P 模型和5P 模型
当前我国人力资源管理的分类方法主要有两种：3P" 模型和5P" 模型。
本文所探讨的!" 模型主要是指林泽炎博士编著的《3P"模式———中国企业人力资源管理操作方案》一书中所提出的思想，它代表了我国人力资源管理分类方法的一种传统模型。
该著作从（职务分析和岗位）（绩效考核与工资）（工资分配）3 个方面展开了人力资源管理的内容。
而在廖建桥教授撰写的《5P" 模型———一种新的人力资源管理分类方法》一文中提出了人力资源管理的5P" 模型，这是一种新的人力资源管理分类方法，这种模型便于记忆，并继承了3P" 模型的相关思想，同时对林泽炎博士的3P" 模型进行了恰当补充。
本文通过对以上两位学者学术观点的重点研究，对该两种模型进行了比较，经过仔细分析，总结其二者区别如下，见下表：无论是3P" 模型还是5P" 模型的提出，二者都有着一个共同点，那么都是应中国人力资源管理和企业管理的发展需要而提出的，并且都吸收了西方发达国家市场经济企业的现代人力资源管理理念、方法和技术，并结合了中国知名企业的实践经验和失败教训。
从时间上来确定，我们把!" 模型称之为一种传统的人力资源管理分类模式，而#" 模型则为一种新型的分类模型。
而对于这种新型人力资源管理分类模型的提出，在我国还并未经过十分广泛的实践和证实。
从上表中我们可以看出，5P" 模型在3P" 模型的基础上有了进一步的继承和完善，较!" 模型更具有科学性，但5P" 模型的提出同时也存在一定的局限性。
一、5P" 模型的科学性分析1、人力资源管理分类进一步完善、科学传统的!" 模型直观地表明了职务分析、绩效考核、薪酬管理在人力资源管理中的核心作用，但从人力资源管理的整体内容上来看，一般包括以下内容：1、人力资源管理理论；2、人力资源战略与规划；3、工作分析与设计；4、员工招聘与录用；5、员工的培训与开发；6、绩效管理；7、薪酬管理；8、(社会保险；)9、激励；10、、员工关系；11、、劳动保护；12、人力资源管理前沿方向等诸多内容。
第一章明茨伯格的5P战略
二、历年真题【2009年单选、多选】【例题1•单选题】某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。
这个例子说明（）。
（2009年）A.战略是一种计划B.战略是一种计谋C.战略是一种定位D.战略是一种观念【答案】B【解析】战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
【例题2•多选题】下列关于明茨伯格5P战略定义的表述中，正确的有（）。
（2009年）A.战略是有意识的、有目的的开发和制定的计划B.5个P代表计划、利润、定位、观念和模式C.战略是一种观念，通过个人的期望和行为形成共享，变成企业共同的期望和行为D.战略是有意图的行为模式【答案】ACD【解析】战略是一种计划，具有两个特点：（1）战略是在经营活动之前制定的；（2）战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种观念，从这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为形成共享，变成企业共同的期望和行为。
所以，选项A、C正确。
战略的5P定义：计划、计谋、模式、定位和观念，所以，选项B是错误的，选项D是正确的。
针对本题选项D是有争议的，如果按照教材内容来理解，在应急战略中，模式的发展与意图无关，即战略可能是无意识的行为模式，这样的话选项D就不应该选择。
但在中注协给出的标准答案中，选项D也包括在内。
三、强化训练【例题1·单选题】甲公司是国内领先的家电企业。
随着家电行业竞争日趋激烈，行业利润率逐年下降。
2009年，该家电企业提出了“从制造型企业向服务型企业转型”的新战略，放弃了单纯扩大产能的路径，选择成为同行的财务和战略投资者。
这意味着该企业将逐渐淡出“制造”，历经多年积累了巨大制造实力，现在又在艰难剥离制造功能。
基于明茨伯格战略5Ps的战略概念解读
基于明茨伯格战略5Ps的战略概念解读作者：吴亚琼来源：《中国经贸导刊》2019年第08期摘;要：基于亨利·明茨伯格的战略5Ps介绍了企业管理领域战略的五种定义——计划、计谋、模式、定位和观念，并就这五种定义及其相互关系给出了详细解释与思考，旨在帮助人们更准确的认识战略并从其产生的角度理解和管理企业经营的整个过程。
关键词：5Ps;战略;亨利·明茨伯格“strategy”一词出自于希腊语“strategos”，指军事将领指挥军队作战时所用的谋略;在中国，战略最早被视为一种军事纲领，可以提供作战的智谋。
而从企业经营的角度来看，其与战争最大的不同在于两者制定并实施战略的目标不一致。
发动战争最根本的目的是消灭战争，其战略也是为了该目的而存在;而企业经营的目标则是希望自己的企业能够永远保持活力。
因此，在研究企业的经营战略时就不能完全借用战争的战略模式，要具有其独特性。
由此可知，战略是指企业从全局考虑谋划实现其持续经营目标的规划，其实施往往要牺牲部分利益，而经营活动只是实现目的手段之一。
亨利·明茨伯格提出的战略5P理论包括五方面的内容，即作为计划的战略、作为计谋的战略、作为模式的战略、作为定位的战略和作为观念的战略。
作为计划，战略解决的是领导者如何为组织确立方向并将其置于预先确定的行动计划上;作为计谋，则是战胜对手的一种特定策略;作为模式，指的是一种基于一系列行为的方式，即长期行动上的一致性，而不管这种行动是否有预期;作为定位，意为创造一个能够获取“经济利润”的环境并设法加以维持;作为观念，体现了组织中人们对客观世界固有的认识方式，通过组织成员的意图与行动得以共享，提出了关于集体环境中意图和行为的有趣问题，并将我们的注意力放到集体的反馈与行动上。
概括起来，以上五种战略的定义具有如下特点：（1）没有任何一个单独的定义能够领先或优越其他定义;（2）五种定义存在相互竞争关系且彼此互补;（3）每一种定义都进一步深化我们对战略的理解，更有利于从整体上解决关于组织的根本问题。
明茨伯格5p战略的内容
明茨伯格5p战略的内容明茨伯格5P战略是一种管理战略，其名称来源于五个英文单词：Plan, Process, People, Performance和Partnership，即计划、流程、人员、绩效和合作伙伴关系。
这种战略的目的是帮助企业提高生产力和效率，增加利润，并使企业在竞争激烈的市场中保持领先地位。
下面将详细介绍明茨伯格5P战略的内容。
一、计划（Plan）计划是明茨伯格5P战略的第一个要素。
在这个阶段，企业需要制定长期和短期目标，并确定实现这些目标所需的资源和策略。
这包括制定营销计划、财务计划、生产计划等。
企业还需要评估其内部和外部环境，并确定如何适应市场变化。
二、流程（Process）流程是指企业所采用的方法和程序，以实现其目标并提高效率。
在这个阶段，企业需要审查其所有流程，并确定哪些流程可以改进或优化。
例如，企业可以采用精益生产技术来减少浪费和提高效率。
此外，企业还应该关注信息技术方面的流程，以确保其信息系统能够支持业务需求。
三、人员（People）人员是企业成功的关键因素。
在这个阶段，企业需要确定其所需的员工技能和数量，并制定招聘计划。
此外，企业还需要为员工提供培训和发展机会，以提高他们的技能和知识水平。
企业还应该建立一个激励机制，以吸引、留住和激励高绩效员工。
四、绩效（Performance）绩效是指企业在实现其目标方面所取得的成果。
在这个阶段，企业需要建立一个有效的绩效管理体系，以确保其员工在实现目标方面做出积极贡献。
这包括制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等。
五、合作伙伴关系（Partnership）合作伙伴关系是指企业与其供应商、客户和其他利益相关者之间的关系。
在这个阶段，企业需要建立良好的合作伙伴关系，并与其供应商和客户进行密切合作，以确保产品和服务的质量和可靠性。
此外，企业还应该积极参与社区活动，并与其他利益相关者建立良好的关系。
总结：明茨伯格5P战略是一种综合性的管理战略，旨在帮助企业提高生产力和效率，增加利润，并使企业在竞争激烈的市场中保持领先地位。
明茨伯格5p战略模的运用
明茨伯格5p战略模的运用
明茨伯格5p战略模型是一个常用于战略规划和分析的工具。
它由美国学者罗杰·明茨伯格和安德鲁·汉德曼提出，旨在帮助企业分析市场并制定有效的战略。
该模型包括了五个要素，分别为：产品、价格、促销、位置和人力资源。
这些要素在市场营销中都占有非常重要的地位。
产品方面，企业需要考虑自身产品的特点、优势和竞争力，以及市场需求和潜在用户的需求。
价格方面，企业需要考虑定价策略和市场价格，以及消费者对于价格的敏感度。
促销方面，企业需要考虑如何宣传和促销自身产品，以及如何与竞争对手的促销策略竞争。
位置方面，企业需要考虑自身产品的销售渠道和市场覆盖面，以及与竞争对手相比的位置。
人力资源方面，企业需要考虑人员组织和管理，以及员工的培训和发展。
通过对这些要素的综合考虑和分析，企业可以得出有效的市场营销策略，并在市场竞争中取得优势。
因此，明茨伯格5p战略模型的运用对于企业的发展具有重要的意义。
- 1 -。
“5P”综合性的战略定义(精)
“5P”综合性的战略定义
20世纪80年代以来，随着社会环境的发展，竞争程度的加 剧，战略管理日益引起企业和学者的关注，理论有了很大的发 展。加拿大麦吉尔大学的明兹伯格教授在对以往战略理论进行 梳理和深入研究的基础上，将人们对战略的各种定义概括为 “5P”。具体内容如下： 1. 战略是计谋(p1oy)。它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略。 2. 战略是计划(plan)。它是有意识的、正式的、有预计的行 动程序。计划在先，行动在后。这是早期的战略观念。
“5P”综合性的战略定义
表1-1 企业战略的五种定义
企业战略定义 核心要点
计划型战略定义
模式型战略定义 计谋型战略定义 定位型战略定义 观念型战略定义
强调计划的重要性，企业管理人员要进行事前计划，计划指导实践
强调战略要注重行动，不能流于形式。战略也可以自发产生 强调战略是对竞争对手的采取的措施，目标是领先或击败对手，注重预期的 结果 强调战略是对企业在环境中定位的导向器，企业必须适应环境进行竞争 强调战略观念形成的一致性和执行的一致性，企业需要形成凝聚力
Chaffee
1985
把战略管理归结为两个模式：线性模式－建立目标、确 定方向和方法，以及连续的内在一致性；适应性模式－ 在企业资源与企业环境之间寻求最佳的匹配
把战略管理分为两种方法：设计学派（Andrews）和计 划学派（Ansoff） 公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而 寻求的方法（政策）的结合物 战略是五个P的组合：策略 （Ploy）、计划（Plan）、 模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）
3. 战略是模式(pattern)。它是一段时期内一系列行动流 的模式.这是明兹伯格为战略下的一个定义。该定义认为企业 在某一时期基于资源而形成的使命与目标固然重要，但更重 要的是企业已经做了什么和正在做什么。(亨利.福特“一种定位。战略应是一种定位，是一个组织在 自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场 中的位置。 (亨利.福特“T”型车漆黑色拒绝其他颜色） 5. 战略是一种观念。这一定义把战略看成为一种观念，它 体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。 6. 战略的这五种定义是在对企业在战略发展过程中不同的 侧重点的基础上提出来的，即相互独立又相互联系，共存于企 业发展的复杂过程中。下面以表格的形式把五种定义的特点表 达出来，见表1-1。
市场营销的5PS策略
市场营销的5PS策略市场营销的5Ps策略是指产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）和人（People），以下是对每个P的详细解释和如何利用它们来制定有效的市场营销策略的说明。
1. 产品（Product）：产品是市场营销中最重要的要素之一。
在制定市场营销策略时，我们需要明确我们的产品是什么，它能够解决什么问题，以及它在市场上的竞争优势。
我们需要确保产品的质量、功能、设计和定位与目标市场的需求和偏好相匹配。
2. 价格（Price）：价格是产品的价值和利润的体现。
我们需要确定一个合理的价格策略，以确保产品的竞争力和利润。
价格策略可以包括定价、折扣、促销和付款条件等方面。
我们需要考虑目标市场的价格敏感性、竞争对手的价格策略以及产品的独特卖点，以制定一个有效的价格策略。
3. 渠道（Place）：渠道包括产品的销售渠道和分销渠道。
我们需要确定目标市场的最佳分销渠道，以确保产品能够顺利地传达到顾客手中。
我们可以考虑利用线下零售店、电子商务平台、分销商和批发商等渠道来推广销售。
同时，我们还需要确保产品能够在客户能够方便购买的地方及时可得。
4. 促销（Promotion）：促销是为了吸引顾客购买产品而采取的市场推广活动。
我们可以通过广告、促销活动、公关、直销和社交媒体等方式来进行产品的促销。
我们需要了解目标市场的消费者行为和偏好，以制定出富有吸引力和有效的促销策略。
5. 人（People）：人是指市场营销中的相关人员，包括销售人员、客户服务人员和顾客。
我们需要确保我们的销售人员具有良好的专业知识和销售技巧，以提供满足顾客需求的解决方案。
同时，我们还需要了解并满足顾客的期望和需求，以建立良好的客户关系和口碑。
综上所述，市场营销的5Ps策略是制定一个完整的市场营销计划的重要组成部分。
通过产品、价格、渠道、促销和人的统一配合，我们可以制定出适应目标市场需求和竞争环境的有效市场营销策略，实现销售增长和品牌建设的目标。
什么是5P战略
第三，战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
如福特汽车公司总裁亨利·福特要求“T型” 福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行这种变革的难度。
第五，战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。
什么是5P战略
Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）
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企业战略5p模型
企业战略5p模型
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4p)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)，这构成了企业战略的“5p”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划(plan)
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋(ploy)
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，
便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式(pattern)
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位(position)
战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念(perspective)
战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
企业战略管理的4大综合性精髓所在
精髓之一、文化战略管理
文化战略管理分两个层面，即内部文化管理和外部文化战略
管理。
内部文化战略管理需要解决的是内部价值观统一的问题;而外部文化战略管理要解决的是外部文化认同的问题。
大部分合并、并购和重组的企业都会面临文化整合问题，实际也就是要解决相互之间价值观冲突的矛盾。
明基并购西门子手机事业部引发的离职风波，就是价值观冲突的典型案例。
如果企业内部员工能够形成一致的核心价值观，那么企业在决策上就容易达成一致，进而形成强大的合力。
这样也是一种战略规划。
企业一旦解决了内部文化管理的矛盾，就将面临外部文化战略管理问题。
许多跨国企业水土不服，就是因为企业原有的战略管理思想和文化背景与所在地文化产生碰撞，并无法融合所导致的。
要想解决这一问题，就必须研究所在国、所在地和所在行业的特色文化，并利用人才本土化实现企业本土化，最终融入当地文化之中。
tcl和联想等许多国产优秀企业在国际化过程中也都遇到了水土不服的问题，其实就是没有解决好跨文化的问题。
精髓之二、修身
儒家思想提倡群体本位和伦理至上，因而强调“经世济民”的人生目标。
具体到企业内部，群体本位体现为员工之间的“和”、企业对员工的“仁”和企业对社会的“义”。
企业员工强调团队精神，以“和”为本，待人以诚。
企业对员工则是要“仁”，强调以人为本。
张瑞敏在谈到海尔体制改革的时候曾表达过这层含义：海尔发展到今天，我个人已经没有什么好追求的了，但是，跟着我一起水里来火里去的老哥儿们，我不能眼看着他们退休了，然后过着清贫的生活。
因此，要推进海尔的改制，让他们晚景不要太凄凉。
企业对社会要讲“义”，谈奉献。
精髓之三、制度战略管理
韩非在《用人》中写道：“能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。
”意思就是说，无论做什么事，都需要依靠一种客观的标准，不能依靠主观的判断。
这实际上为制度化、规范化的管理战略提供了依据。
华为公司管理理念中的“任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度”、“规范化管理本身已包含监控，它的目的是有效、快速的服务业务的需要”和“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”等，体现的就是一种制度化和规范化管理的诉求。
而在这种制度化和规范化的管理下，华为正阔步向前迈进。
精髓之四、正心
佛家思想奉行克己观念，引导人们戒除“贪、嗔、痴”，以免除无谓的烦恼，影响自身的理性判断。
海尔一直以“人人是人才，赛马不相马”作为人才选拔和培养的标准。
赛马是看员工在实际工作中的表现;不相马意味着不以你目前的学历和以前的成绩来评价员工。
盛田昭夫在位时，索尼公司在管理中不问学历、不计经历，曾为了杜绝人们的偏见，把所有的人事档案都付诸一炬。
这实际上都是要求企业领导者和管理者在经营管理中要不带偏见，统一标准，规范行为。
总之，无论是西方管理还是中国式管理，只要能在硬性战略管理与软性战略管理之间找到一个平衡点，都会取得不错的战略管理绩效。
而中国式战略管理如果能灵活地运用以上所说的三招两式，必定会利器所至，无往不利。
企业高效实施战略管理所需要的能力
企业要在经济市场中高效的实施战略管理体系，需要具备如
下几方面的能力：管理制定能力，分析清楚后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出与发起战略变革，因企业的变革管理涉及到方方面面。
战略管理执行能力，坚定不移地支持和推进新战略，做实施新管理的模范。
同时企业需要具备协调新战略管理和阶段性实施绩效的动态关系的能力。
企业要高效实施战略管理需要具备如下的能力：
一、战略管理制定能力
深刻理解企业优势和企业劣势。
分析清楚后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出与发起管理变革，因企业的变革管理涉及到方方面面，首先是企业家与高管的观念更新，从原来陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至下进行企业的全貌演变。
确立清晰的管理意图和企业愿景，引领新的企业战略。
在本行业在市场上的定位与发展作出清晰地定位与管理分析：通过一段时间的奋斗，同时也要作好企业内部的品质管理，因品质是品牌的支撑，要能打造企业本身的品牌，彻底摆脱产品作为质量低劣的产品代名词的不良形象。
建立“公司今后发展战略”的新愿景，让各管理层与核心团队员工共同参与，商讨相应对策。
二、战略管理执行能力
坚定不移地支持和推进新战略管理，做实施新战略的模范。
企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在管理变革中找到中心参照物。
在制定管理与执行的过程中，我们都要首先考虑到从原来治标的情况向治本过渡，让企业在经营管理过程中，能起到良性循环的作用。
积极重视管理沟通。
企业领导或高管要每天花点时间来亲自处理世界各地重要人士发来的电
子邮件，另利用业余时间对员工进行谈心，并作好员工对企业各方面的满意度调查，先从年度做好员工访谈工作，再细分到半年与季度，进而增强员工对企业的忠诚度，在领导重视与进行管理变革时更是加强了这项措施。
三、协调新战略管理和阶段性实施绩效的动态关系的能力
新战略管理的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。
面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。
同时，组织成员的态度与行为随之转变。
面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。
企业还要不断地引进合适企业所用的新系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略管理实施。
对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略管理变革的最终胜利。
企业要达成怎样的战略管理目标，及在经济市场中要向哪个方向发展与其自身的战略管理都有很大的关联。