06企业战略态势分类共17页文档
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类可谓多种多样，本⼈对战略的分类进⾏了认真的梳理，按类型、层次和区域分别进⾏分类如下：
1、按类型分类：总体态势战略（也称公司战略、主战略、⼤战略）、基本竞争战略（也称原型战略）。
总体态势战略，按竞争态势分或发展态势分为：增长型战略、稳定型战略、防御型战略、紧缩型战略、混合型战略。
基本竞争战略，按竞争⽅法分为：低成本战略、差异化战略、集中⼀点战略。
2、按管理层次分类：公司层战略（也称集团战略）、业务层战略（也称单位战略、SBU战略）、职能层战略（也称部门战略）；
公司战略：也叫总体战略或集团战略，是企业最⾼层次的战略。
业务战略：也叫经营战略、或事业部战略。
职能战略：各职能部门的战略，可分为：⽣产管理战略、市场营销战略、⼈⼒资源战略、研究开发战略、财务管理战略、组织管理战略等。
（职能战略实际上也是企业的战略措施）
3、按区域分类
按政治区域范围分：国内（本⼟）战略、国际（全球）战略。
企业战略的基本类型
企业战略的基本类型一、初级战略：市场渗透策略市场渗透策略是企业在现有市场中增加市场份额的一种战略。
企业通过采取不同的市场渗透策略，比如推出新产品、开展促销活动、提高产品和服务质量等方式来增加在现有市场的份额。
市场渗透策略适用于市场竞争激烈，企业希望在现有市场中抢占更大份额的情况。
二、次级战略：市场发展策略市场发展策略是企业通过开辟新的市场来实现增长的一种战略。
企业可以通过进军新的地理市场、寻找新的客户群体、扩大产品的应用领域等方式来实施市场发展策略。
市场发展策略适用于企业现有市场增长缓慢，需要寻找新的增长点的情况。
三、中级战略：产品发展策略产品发展策略是企业通过改进和创新现有产品或开发新产品来实现增长的一种战略。
企业可以通过改进产品的性能、功能和设计等方面来提升产品的竞争力；也可以通过研发新产品来满足市场的新需求。
产品发展策略适用于企业现有产品市场份额饱和，需要寻找新的增长点的情况。
四、高级战略：多角化战略多角化战略是企业通过进军与现有业务相关或不相关的新领域来实现增长的一种战略。
企业可以选择在与现有业务相关的领域进行多角化扩张，例如通过收购或合并进行业务整合；也可以选择在与现有业务不相关的领域进行多角化拓展，例如跨行业的产品创新。
多角化战略适用于企业在现有业务领域的增长潜力有限，需要寻找新的增长引擎的情况。
五、终极战略：国际化战略国际化战略是企业通过进军国际市场来实现增长的一种战略。
企业可以选择出口销售、设立海外子公司、建立合资企业或收购外国企业等方式来拓展国际市场。
国际化战略适用于企业在国内市场竞争激烈、国际市场存在较好的机会和潜力的情况。
1. 市场渗透策略的实施步骤•详细调研现有市场的竞争情况和客户需求；•制定明确的市场渗透目标，比如提高市场份额的百分比；•采取有效的市场推广策略，通过广告、促销等手段吸引更多消费者；•加强与现有客户的关系维护和互动，提高客户忠诚度；•持续监测和评估市场渗透策略的效果，及时调整策略。
战略态势态势及其组合
一．四种战略态势及其特征（一）进攻战略态势由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征：1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。
2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。
一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。
典型的战略是纵向一体化和集中多元化。
通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。
（二）竞争战略态势由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征：1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。
2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。
企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。
一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。
企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。
因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。
典型的战略是相关性兼并或转向。
通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。
（三）保守战略态势由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征：1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。
2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。
企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。
因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。
另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。
企业战略态势课件
企业战略态势的分类
01
02
03
市场环境态势
包括市场需求、竞争格局、 政策法规等方面的状况和 趋势。
行业态势
涉及行业规模、行业结构、 行业发展趋势等方面的状 况和趋势。
企业内部态势
包括企业资源、能力、组 织等方面的状况和趋势。
02
企业外部环境分析
宏观环境分析
政治环境
评估国家政策、法规对企业经营的影响， 如产业政策、税收政策等。
人力资源
员工的技能、知识、经验等，是企业发展的 关键。
品牌与无形资源
企业的品牌价值、知识产权、商誉等，是企 业竞争优势的来源。
能力分析
研发能力
企业的创新能力、技术研发实力，决 定了企业能否在竞争中保持领先。
生产能力
企业的生产规模、生产效率、产品质 量等，决定了企业的市场供应能力。
营销能力
企业的市场推广、销售渠道、客户服 务等，决定了企业产品的市场占有率。
竞争策略
分析行业内主要竞争对手所采 取的竞争策略，如价格战、产
品差异化等。
竞争格局
评估行业的竞争格局，如市场 集中度、竞争激烈程度等。
竞争优势
识别企业在行业中的竞争优势， 以及如何保持和扩大这些优势。
市场环境分析
市场容量
评估企业所在市场的总体规模 和发展潜力。
市场细分
研究市场的不同细分领域，以 及企业在这些细分领域的表现。
服务环节
提供优质的售后服务、增强客户满意度和忠 诚度，巩固市场地位。
竞争优势分析
低成本优势
通过优化生产流程、降低采购成本等手段，提高企业的成本竞争力。
技术优势
通过持续的研发创新、引进先进技术等手段，提高企业的技术竞争力。
战略术语：战略态势
增长型战略
增长型战略是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略，其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
战略态势
所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务拓展的方向。
根据传统的战略管理观点，企业的战略态合型战略等。
稳定型战略
稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，
第二讲 企业战略态势分析(1)
Copyright© 2001 by Song Hua. All rights reserved.
现代全球化发展特点
跨国公司的作用进一步加强。 %%&年世界共有跨国公司!万家，分布在全球的 附属公司万家。 %%%年跨国公司已达)!万家，附属公司)%万家。 %%%年这些海外附属公司产值为!&"&亿美元，占 世界
环境不确定分析（Duncan模型）
现代全球化发展特点
生产活动全球化引起世界范围的产业结构调整。
Copyright© 2001 by Song Hua. All rights reserved.
现代全球化发展特点
全球贸易增长促进世界经济发展。国际贸易对世界 经济拉动作用增强，表现为国际贸易增长率大大高 于世界经济增长率。 %%&'%%%年，世界贸易出口额年均增长率( 世界
!"#$ %&' () *+,-./012 34 56789:;<=>?@ABC
! "
DEFGHIJH DKFGLMNOGJH DPFG*QRS;<TUH
外部环境分析
Creating New Visions with New Opportunities
Copyright© 2001 by Song Hua. All rights reserved.
一般环境的细分地理因素
人口规模 年龄结构 地理分布 种族 收入水平
Copyright© 2001 by Song Hua. All rights reserved.
企业战略类型的分类PPT课件
铝 B、多元化战略 第4页/共19页 （1）开发水电产业
稳定型
采用稳定型战略的失败者----阿迪达斯 上世纪70年代初阿迪达斯依然处于行业中的龙头地
位，由于过分的高估自己的实力、保守，采取稳定型战略， 导致企业停滞不前，在80年代被耐克后来居上，并成功 超越。
在稳定型战略下，人力资源管理工作要特别重视以下三项工作：
1、职业发展规划：
2、岗位轮换：
3、梯队建设：
第5页/共19页
进攻型
•
“德芙”巧克力的产品线丰富，
条块装的中低端产品系列处于绝对领
先优势，而礼盒系列产品在国内销路
一般，市场占有率低。反而金帝在高
端礼品装巧克力的销量是最大的。
•
金帝巧克力高端礼品装是“真
集中化：锁定目标市场 成本领先：自有品牌 差异化：人性化、自由度
第13页/共19页
企业竞争战略
指企业通过降低成本，在研究开 发、生产、销售和广告等领域， 使企业的总成本低于竞争对手的 成本，甚至达到全行业最低，以
构建竞争优势的战略。
成本 领先 战略
是指为使企业产品 、服务、企业形象 等与竞争对手有明 显区别，以获得竞 争优势而采取的战
阿红 某楚
公我是司阿是静开，起经来过了十，年可摸爬是滚我打们的却 遇艰着血苦到奋和了泪斗管的，理终存上于款的，积重所累重了以一再困也笔难包不，含想于 是看到我b们os展s那开张了万一恶次资有本家关的企嘴脸业。 战于是略乎的，头我脑找风到暴了…大学…同班的精
英们，共同开创了一家合伙企 业……
小侨 阿静 大珠 阿德 思思
第五章企业战略类型分类及基本战略思想
企业战略类型分类及基本战略思想
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
lz
第一节
企业战略类型
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
lz
一、按战略态势分类
（一）企业发展型战略
强调如何充分利用外界环境中的机会，避开 威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求 得企业的发展。 主要包括：多样化战略、一体化战略、跨国 经营战略等。
是正在崛起中的业务。这些业务带有快速发展和
创业的性质。 战略业务具有高成长性，但需要大量投资，这些 业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润 还是4~5年以后的事情，但目前该业务已有市场、
有顾客、有看得见的收益，这一业务代表了公司的
未来发展方向。
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
lz
二、要有一条不断更新企业业务的链条
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
lz
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
lz
企业多样化战略：
是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经 营活动，同时向不同的行业提供产品或服务
技术相关多样化 相关多 样化 市场相关多样化 非相关 多样化
沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室
多
样 化
生产相关多样化
战
略
纵向多样化
集成型多样化
lz
美国通用电器公司(GE)认为：多样化战略的前提条
案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）
规模
新兴业务Biblioteka 战略业务主要业务(1989-1990) 澳大利亚 新西兰
(1991-1997) 菲律宾、印尼 巴布亚新几内亚 匈、捷、罗、乌克兰、 白俄罗斯等国
《战略态势分析》课件
综合战略分析
将环境分析与公司内部分析结合起来，进一步加强战略分析的全面性。同时，结合竞争战略分析和SWOT分析， 制定拥有竞争力的战略方案。
总结
战略态势分析在企业决策中起到重要作用，能够帮助企业了解市场环境、评估自身优势和劣势，并制定合适的 发展策略。通过本次PPT课件，希望我们能够对战略态势分析有一个更深入的理解。
环境分析
宏观环境因素
政治环境因素
竞争者分析、消费者分析、供应商分析。
公司内部分析
公司资源分析
人力资源、财务资产、知识产权、物流管理。
公司业务分析
产品分析、客户分析、营销战略分析。
竞争战略分析
使用Porter的五力模型进行分析，包括竞争者关系、替代品、新进入者、供应 商和购买者。此外，还可以应用SWOT分析。
《战略态势分析》PPT课 件
在这个战略态势分析的PPT课件中，我们将深入探讨战略态势分析的重要性以 及如何进行环境和公司内部的综合分析，帮助您制定拥有竞争力的战略方案。
战略态势分析
战略态势分析是指对外部环境和公司内部资源和业务进行全面分析的过程。它能够帮助企业了解当前的竞争态 势，并制定相应的竞争战略。
《企业战略管理》第6章企业战略分类及基本战略思想.doc
《企业战略管理》第6章企业战略分类及基本战略思想第六章企业战略分类及基本战略思想第一节企业战略的分类企业战略的内容丰富，形式多样，但应如何分类目前尚无定论。
企业战略的分类是当前企业战略管理中尚未解决的重大理论问题之一，由于分类的不同，对某些战略的地位、作用及研究的方向就不同;其研究的深度也不同。
由于分类的不科学，甚至会阻碍战略管理理论的发展，但目前中外战略管理专家在这方面研究者不多。
本书将按其战略态势进行分类。
一、按企业战略态势分类企业战略按战略态势来分类，可分为企业发展型战略、企业稳定型战略、企业紧缩型战略、企业复合型战略四种。
(一)企业发展型战略企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。
其特点是:投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。
企业发展型战略主要包括企业竞争战略、多样化战略、一体化战略、跨国经营战略等。
(二)企业稳定型战略企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。
企业稳定型战略主要包括不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。
(三)企业紧缩型战略企业紧缩型战略是指:当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。
企业紧缩型战略主要包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。
通俗地讲，发展型战略就是向前进攻的战略;稳定型战略是既不前进也不后退，是固守阵地的战略;而紧缩型战略就是向后撤退的战略。
因此，发展型战略是个长期的战略，而稳定型及紧缩型战略是短期的调整型战略。
长期执行稳定型战略，长期地固守阵地，企业就要萎缩。
长期执行紧缩型战略，长期地向后撤退，企业就要破产。
公司战略及竞争态势
– 新增成本（C），实行一体化后的生产成本和市场
购买价格之间的差异。 – 企业的市场购买与纵向一体化的战略选择，是通 过比较市场的交易费用（M）与一体化以后的管理 费用加上新增成本，即（C+B）的大小所决定的。
15
2、紧缩型战略类型 • 1）抽资转向战略
– 抽资转移战略会使企业的主营方向转移
• 2）调整战略
– 调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而 是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用 场合。
• 3）放弃战略
– 放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经 营。
主要学习目的与要求
– 1. 掌握企业总体战略、并购战略、一体化战略和 多样化战略的含义和方法； – 2. 理解进入战略和合资经营战略的类型和方法， 了解企业战略形成的形成、波特的竞争战略和竞争 优势； – 3. 能结合企业实际，掌握企业战略的分析及决策 方法。
1
目 录
• 第一节 公司总体战略
– 一、总体战略的概念 – 二、稳定型战略 – 三、发展型战略
– （1）产品扩张型并购 – （2）市场扩张型并购 – （3）纯粹的并购
25
– （二）从并购的方式划分
• 1、直接并购 • 直接并购，是指并购公司直接向目标公司提出并购要求， 双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。 • 2、间接并购 • 间接并购，是指收购公司直接在证券市场上收购目标公司 的股票，从而控制目标公司。
11
2、发展型战略的类型
• 密集型发展战略、一体化发展战略和多样化 发展战略。
密集型发展战略 一体化发展战略 多样化发展战略
1、市场渗透
2、产品开发 3、市场开发
企业发展战略分类
企业发展战略分类
嘿，家人们！今天咱就来聊聊企业发展战略分类这档子事儿。
咱先说集中化战略，这就好比你一心一意地只追一个梦想！比如那苹果公司，就专注于做高端电子产品，人家的手机、电脑多厉害啊，这就是集中火力搞一件事，做到极致！
然后是多元化战略，就像一个人啥都想试试，东边不亮西边亮嘛！通用电气就是个很好的例子，又是搞家电，又是搞航空，啥领域都沾点边。
但这可不是随便就能搞成的，就好像走钢丝，得有本事才玩得转！
接下来就是一体化战略了，这就跟拼图一样，把各个部分紧密地拼在一起。
你看那些大车企，从零部件生产到整车组装都自己来，是不是很牛？
还有成本领先战略，那就是想尽办法节省开支，把成本压到最低！像沃尔玛，靠的就是低价吸引顾客，薄利多销呗。
差异化战略也不能落下呀，这就好比在一群人中你要成为最独特的那一个！星巴克不就是嘛，卖的不只是咖啡，还有那个独特的氛围和体验。
每个战略都有它的好处和难处，就看企业能不能把握好啦！难道不是吗？
咱就说在这竞争激烈的商场里，企业选对战略那可太重要啦！就像一个
人要找到适合自己的路一样。
选错了战略，那可能就会栽跟头；选对了，就能大步向前！集中化战略能让企业专注专长，多元化战略能带来更多机会，一体化战略能增强掌控力，成本领先战略能赢得价格优势，差异化战略能吸引眼球。
企业们可得好好琢磨琢磨，该走哪条路，怎么走出自己的精彩！总之，选对适合自己的企业发展战略，那就是成功的关键一步！嘿，大家说对吧！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
12
6.3 复合型战略
复合型战略的含义和类型
复合型战略的含义
是指发展战略、稳定战略和紧缩战略三种战略的复合形态
复合型战略的类型
同时复合型战略
是指不同类型的战略被同时用在不同业务单位实施而组成的战 略。
时序复合型战略
是指一个业务单位根据其生存和发展的需要，先后采用不同的战
略，从而形成自身的复合战略，这是一种在时间顺序上的组合
16、云无心以出岫，鸟倦飞而知还。 17、童孺纵行歌，斑白欢游诣。 18、福不虚至，祸不易来。 19、久在樊笼里，复得返自然。 20、羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。
06企业战略态势分类
第六章 企业战略态势分类（公司层战略）
三峡大学经济与管理学院
2
6.1 发展战略
发展战略的具体实现形式
一体化战略（横向一体化 & 纵向一体化） 多元化战略（相关多元化 & 非相关多元化） 新建战略（绿地策略） 并购战略 战略联盟
规避改变战略带来的风险
寡头垄断行业内竞争格局已经形成
三峡大学经济与管理学院
8
6.2 稳定战略
稳定战略的类型
不变战略 环境未变，企业高层领导对于迄今为止的经营感到非常 满意。
近利战略 企业不惜牺牲未来目标以维持目前赢利水平的战略。
暂停战略 即内部休整的临时战略，一般是遇到特殊因素时采用之。
三峡大学经济与管理学院
14
本章主要内容
1. 试述企业发展战略的含义，企业发展战略与稳 定战略有何本质区别？
2. 企业发展战略有什么样的实现形式？ 3. 试述企业的产品-市场矩阵。 4. 企业稳定战略的风险和收益各是什么？ 5. 企业在何种情况下才能采用撤退战略？
三峡大学经济与管理学院
15
三峡大学经济与管理学院
。
三峡大学经济与管理学院
13
本章小结
宏观经济下的个体——企业，在确定未来发展路径 时，应该智慧地省时度势，从而因人（企）制宜地选择 适合其所处时代要求、符合其行业经济特性和周期特 征、同时也与本企业资源与能力相匹配的发展方略。
主动出击、安静蛰伏、抑或坚定撤退，这三者并不 存在绝对优劣的价值判断，如何选择只在于企业与环 境、企业家与环境的互动，因为企业的发展是内外部所 有环境要素的函数，而企业绩效则是检验植根于战略态 势的企业战略是滞有效的唯一工具。
采用稳定战略的公司表现出如下特征： 公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的
战略目标 期望获得与历年大体相同的百分数的增长 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客
ห้องสมุดไป่ตู้
三峡大学经济与管理学院
7
6.2 稳定战略
稳定战略的动因
采用该战略的动因
企业外部环境相对比较稳定 企业高层领导对目前的经营业绩感到满意 有形资源和人力资源稀缺
16
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
发展战略的利弊： 大的就是好的吗？
三峡大学经济与管理学院
6
6.2 稳定战略
稳定战略的含义
稳定战略：稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、 非快速地发展。在企业内外部环境约束下，企业基本保持目 前的资源分配和经营业绩水平的战略。
在稳定型战略下，企业的经营方向、核心能力、产品及市场领 域、企业规模、市场地位大体维持不变。
三峡大学经济与管理学院
11
6.3 紧缩战略
紧缩战略的类型
转变战略
陷入危机境地又值得挽救的企业适用之。包括修订先行战 略，想办法变现提高收入，压缩日常开支降低成本。
撤退战略
“关停并转”一些业务、产品或生产单位。
清理战略（清算战略）
即通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。
三峡大学经济与管理学院
需要较长的启动时间
三峡大学经济与管理学院
10
6.3 紧缩战略（防御战略）
紧缩战略的含义及动因
紧缩型战略的含义
企业从目前的战略经营领域收缩、撤退的战略，是一种相对比较消 极的战略。当然，其目的是避免遭受损失，以屈求伸，以退为 进。
企业选择紧缩型战略的原因通常有：
宏观经济衰退，存在潜在危机 产品处于衰退期，存在过度竞争 重大投资失败，战略决策失误，财务遇到严重困难 企业为了谋求更大发展，主动调整战略
谨慎前进战略
三峡大学经济与管理学院
9
6.2 稳定战略
稳定战略的利弊
优点：
有利于企业巩固管理基础、练好内功 有利于企业修养生息，保存实力，积聚能量，等待时机，以
便于东山再起 风险比较小，在稳定环境中是非常有效的战略
缺点：
在环境变化、竞争激烈的格局下，此种战略十分危险 可能会丧失外部环境提供的快速发展机遇 滋生守旧情绪，抑制企业创新 稳定型战略向其他战略过度，需要打破原来的战略平衡，这