商学院 EMBA 经济管理学概论 案例
北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑(1)
北京大学《ＥＭＢA管理学案例教学》案例辑目录：■计划◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权管理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标管理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■控制◎苏南机械有限公司开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
１992年产品销售额为30０0万元,１９93年达到３400万元，1994年预计销售可达３７00万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
ﻫ这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。
因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时３-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。
袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
ﻫﻫﻫ思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？ﻫ 2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
管理学概论参考案例分析说明MicrosoftWord文档
管理学概论参考案例分析说明MicrosoftWord文档第一篇：管理学概论参考案例分析说明Microsoft Word 文档管理学概论参考案例分析说明一、光明电子公司的年终考评1、1）张平意欲辞职的原因是什么？答：张平意欲辞职的原因是张副总经理违反了统一指挥的原则。
2)你认为领导者从中能够得到什么启示？答：首先统一指挥是指组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，一个下属在做同一件工作时，只应接受一个直接上级的命令。
作为一个领导者在实际工作中必须特别处理好以下几方面的关系：一、直线部门和职能部门之间的关系。
二、正职与副职的关系。
三、不同管理层次之间的关系。
2、1）刘工程师准备另谋出路的原因是什么？答：刘工程师准备另谋出路的原因是他感到年终奖金分配不公平。
2)你认为领导者从中能够得到什么启示？答：美国心理学家亚当斯提出了激励过程中的公平理论。
公平理论侧重研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。
这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向比较。
如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果不相等，则会产生不公平感。
刘工是和刚出校门的小李、小马比较，自认为为公司立下汗马功劳，却与刚出校门的小李、小马等人所得一样而感到不公平。
由此可见，奖励分配制度的不完善将严重影响员工的工作态度和工作积极性。
作为领导者，应该分析不公平感产生的原因并采取不同的方法和措施来有效地消除或减少不公平感，保证员工工作积极性的充分发挥。
作为一个领导者应该考虑如何做到激励公平性。
（1）分析不公平感的原因；（2）建立科学合理的薪酬体系；（3）改进领导工作作风和方法；（4）加强教育，引导员工进行全面客观比较。
中欧EMBA笔试-管理案例分析例题
中欧EMBA笔试 - 管理案例分析例题：请阅读以下案例，并回答文后的问题。
新东方：转型新考验2012年6月，新东方教育科技集团2013财年预算会议刚结束，创始人及董事长俞敏洪先生心头仍萦绕着几个问题：过去几年，中国教育培训市场发生了巨大变化，几乎每个细分领域都出现了强劲对手。
学员个性化需求悄然兴起，互联网及移动互联网发展迅猛，使得传统教学方式亟需变革。
虽然新东方历年增长和利润令人欣慰，但面对未来，新东方不得不未雨绸缪。
新东方教育科技集团1993年，俞敏洪从北京大学辞职，一手创办了以出国英语考试辅导为主的“新东方学校”。
两年后，俞敏洪及其海归团队开发了留学咨询、基础英语培训等新业务，并开始在全国扩张。
2003年，新东方成立教育科技集团，完成了向股份制公司的转变。
2006年9月，新东方教育科技集团在纽交所成功上市。
2008年之后，新东方业务得到进一步拓展，目前业务包括：语言培训、考试辅导、中小学及幼儿园、网络教育、教育内容、软件及技术的分销等。
中国教育培训市场中国教育培训市场总量大但门槛低，竞争者众多。
在过去二十年中，学员需求也发生了变化。
首先，随着支付能力提高，学员对于教学体验有了更高要求，并希望得到更多个性化教育服务；其次，英语学习人群年龄层日益分化。
以往以大学生英语考试人群为主，而当前少儿、在职人员的学习需求则高速增长；再次，互联网迅速普及，学员学习方式逐渐从单一的课本学习、课堂听课转向更灵活便捷的网络与面授相结合模式，甚至某些标准化程度较高的课程可以直接在网上学习。
尽管新东方规模较大，但也未覆盖所有细分领域，其二三线城市教学点设置仍有较大发展空间。
让新东方担心的是，主要竞争对手除了在各自细分领域做强之外，也开始向新东方所覆盖的细分领域渗透。
例如，学而思和学大教育针对中学生市场，采用精品班、1对1模式，数年间即从一个家教中心发展成为上市公司，开始向新东方占据优势的领域积极扩张。
少儿英语领域的英孚教育、在职英语领域的华尔街英语等，也都是新东方在这些细分领域的强劲对手。
EMBA案例分析
EMBA人物:池燕明—从EMBA到创业板池燕明，北京立思辰科技股份有限公司董事长，眼下资本市场上的明星级人物。
不久前，他一手创办的立思辰成为首批创业板上市公司。
从经营办公设备，转型做办公信息系统外包服务，靠着商业模式创新，立思辰跳出了传统行业低利润、低价值的恶性竞争。
这个源于2004年的战略转型，最终决定了今天立思辰的命运。
做了回好学生2002年，已在办公设备领域小有所成的池燕明，真切感受到市场开放后的竞争压力。
办公设备行业竞争异常激烈，优秀人才也不容易找到。
自从1988年在清华靠勤工俭学开办第一家复印社以来，他第一次有了危机感。
下一步到底该往何处走？他做出一个今天看来十分明智的决定—重回母校清华攻读EMBA，成为清华首届EMBA学生。
“当时很犹豫，几十岁的人重新去读书，放弃工作、休息，甚至是陪客户的时间，又是很辛苦的事，真怕自己坐不住。
”池燕明说：“但在当时，企业下一步如何提升，对未来的战略、组织结构、人力资源、核心竞争力等方方面面，都比较困惑。
过去没学过系统的管理知识，很担心我的能力、思想、意识会阻碍公司的发展。
”“读EMBA的两三年，说实话，我还真做了一回好学生。
因为学习有针对性，能够解决工作上遇到的困难和疑惑。
”今天回想起来，他依然清晰地记得，在他准备离开开学典礼的会场时，他特意回头瞄了一眼巨大红色横幅上给他触动很深的那几个字，“打造行业领袖”。
“当时我想，我们都很平凡，公司也不大，该怎么去做行业领袖？”今天，成功登陆创业板，市场占有率仅次于富士施乐，池燕明仍不敢轻言行业领袖，他最多把立思辰说成一个先行者，一个依靠创新给行业带来新动力的探索者。
而那个独特的瞬间，被他解读为做一家卓越公司的励志过程。
“如果不是那几个字的激励，如果那几个字换成别的，可能今天的立思辰将走另外一条截然不同的路了。
”成为战略和资本高手学会系统化思考是他读EMBA的第二大收获。
“过去对战略、营销、财务、IT建设都是似懂非懂，如果把企业比做一辆汽车，只知道开车狂奔，却对车的构造，发动机、轮胎一知半解。
EMBA商学院-茅台案例分析
实现营业总收入772亿元，同比增长26.43％；实现营业利润513.43亿元，同比增长 31.85％；归属于母公司所有者的净利润352.亿元，同比增长30.00％。
实现营业总收入888.5 亿元，同比增长15.10%。实现营业利润590.41亿元，同 比增长14.99%。归属于母公司所有者的净利润412.1亿元，同比增长17.05%。
茅茅，你何时能登顶世界
01
第一部分
激情燃烧的岁月
发展历史、财务经营、资本市场表现、品牌定位与价值、未来挑战
八兰中 百地国 多齐茅 年名台 的的与 历世苏 史界格
三兰 大威 蒸士 馏忌 名、 酒法 之国 一科 ，涅 已克 有白
1 发展简史 茅台酒历史的传承
嘉庆八年，大和烧坊——茅 台酒记载最早的酒坊出现
2 自我品牌管理—全世界文化共识 寻找全世界文化共识，比如“世界非物质文化遗产”，“绿色生态”“一杯敬过往，一杯敬余生“
3 品牌延伸—进军威士忌 威士忌吧就像咖啡厅、茶馆一样，正成为中国中产一种新的生活方式，联合日威开发中国高端威士忌
4 品牌延伸—旅游 大力联合发展全球来华旅游，文化输出，孔子学院、新西方、华人商会
3 品牌核心价值 品质成为信仰，品牌彰显价值
世界 名酒
国宴 第一酒
国际 金奖
民族 精神
世界 名牌
品牌核心价值传播
近百年来，在世界历史的舞台上茅台有过许许多多令人印象深刻的惊艳表现：巴拿马万国博览会上演绎“怒掷酒瓶振国威，香 惊四座夺金奖”的传奇， 蝉联“世界名酒”的称号；1935年与长征途中的红军结下不解的情缘，新中国成立后成为开国 “国 宴第一酒”；在日内瓦会议上首次展现了中国名酒的风采，参与了党和国家的一系列政治、经济、外交、文化重大活动，以及 先后14次荣获国际金奖和蝉联历次全国名酒评选之冠……茅台酒给予人们的认知感觉，是一种鲜明突出的极富社会人文精神的 “民族精神感觉”、“诚信企业感觉”、“世界名牌感觉”。
管理经济学 重点案例
第四编成本利润分析案例一：成本决策四则一、一项工程招标1987年，C钢铁公司下属的G矿在生产经营中遇到了巨大的困难，由于钢铁公司将在第二季度对炼铁系统进行3个月的技术改造，届时将大幅度减少铁生产量，因此对矿山生产的石灰石需要量从每月6万多吨减少到2万吨左右，这使G矿当年减少销售255.6万元，并将导致矿山年终出现亏损。
为了避免亏损，G矿领导积极寻求各种解决问题的办法。
经过研究，C钢铁公司技改工程中有一项12.5万立方米的土石方平基工程准备近期包开工，有可能成为G矿山扭亏增盈的好机会，因为搞土石方平基工程施工的技术、设备和组织管理与采矿生产几乎完全一样。
然而，标书编出后，结果却不如事前想像得那么好，主要问题是：1.按照有关规定计算，该工程1立方米土石方的综合单价最高只能达16元，折合为重量单价为5.99元/吨，而如果销售石灰石平均售价却是21.3元/吨，并且与平基土石方成本具有可比性的采矿成本为7.5元/吨，显然，从账面计算来看，5.99元小于7.5元，不可能盈利。
2.生产组织上也有很大难度。
虽然矿石量降为2万吨，但这是必须保证生产供应的；而在3个月内完成12.5万立方米的土石方工程量，即平均每月完成 4.2万立方米，是每月矿石产量的两倍。
这样，就无法完成2万吨的矿石生产了。
从标书中列示的数据看来，土石方工程是不可行的方案，但书面计算预测不能等同于企业实际的生产经营。
矿领导对该方案反复分析研究后，得到了与标书表明的结论截然不同的看法。
请你说说矿领导的看法是什么？二、项目建设决策90年代中期，D石化总厂承担一项国家重点工程项目，根据要求，必有于1996年10月建成竣工，达到试车条件，这个目标比原定时间提前了半年。
项目中有一主体装置除个别关键设备由国外引进，其余装置都是国内制造的。
根据工程实际进展情况，在工程建设中所需的设备，除了一台从国外引进的大型高压压缩机组外，其余设备都能按工程进度到位。
高压压缩机组是以500万美元向意大利一家公司订购的。
安徽工商管理学院MBA管理经济学教学案例
安徽工商管理学院MBA管理经济学教学案例案例1 中国铁路客运市场分析颇具中国特色的“春运”市场提供了世上罕见的巨大商机。
广东省及“珠江三角洲”的资料显示，仅春运40天时间，竟能够创造一些客运“专业户”本年度至少50%以上的营业总额；而70%以上的参加者，在这40天的“工作”中所创造的价值可抵本年度价值120%以上，甚至可以在未来一年内什么都不用做也能够正常维持。
这一切很大程度要归功于涨价。
国家铁道部春运办有关人士解释，涨价是为了“削峰平谷”以达到“均衡运输”的目的。
但以涨价后某日的事实证明：广东铁路客运高峰更加尖锐，超过历史最高峰值，“均衡运输”当然成了画饼充饥；对于大多数的中国百姓而言，无论车票涨不涨价，该回家的还得回家，涨价根本无法削平峰谷，只能让铁路部门很很赚一笔。
据北京一家报纸报道，节前15天北京西站和北京站客票收入增长了50%，收入近3个亿，春运给了铁路部门一个极为厚重的大礼包。
有舆论指责，这是“垄断行业大发横财”。
不过，中国老百姓开始不买帐了，河北律师乔占祥首先就铁路调价方案向铁道部提出行政复议。
同年2月，中国消费者协会也致函铁道部，要求就涨价问题给个说法。
习惯于沉默的中国百姓终于开始有了维权意识，几年过去，终于有了结果，今年，不算富裕的河南省率先举出春运不涨价的旗帜，全国上下一片叫好。
依据以上资料，回答下列问题，不得少于500字。
1、春运期间的运输的需求价格弹性如何？依据所学经济学原理说明，为什么铁路部门春运期间涨价可以大幅增加收入？涨价究竟能不能“削峰平谷”，解决春运供求紧张的问题？2、你认为河南省的举措经济吗？涨价或不涨是解决春运供求紧张问题的不二选择吗？案例2 “引导消费，创造需求”的理性思路广州市珠江啤酒集团（以下简称珠啤）创建于1985年，是一家以啤酒工业为主，啤酒配套和相关产业为辅，集工、农、外贸、科研和三产为一体的大型国有企业。
珠啤自投产以来至1996年，保持了较高的增长速度。
《经济与管理》案例综合3.doc
管理学教学案例第一章现代管理概述案例1-1 回到管理学的第一个原则案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验第二章管理原理案例2-1海盐衬衫厂的兴衰案例2-2 通用电气公司的情感管理第三章决策案例3-1 新任厂长的产品决策案例3-2 艾琳·格拉斯纳的化妆品公司第四章组织案例4-1通用公司的组织结构变革案例4-2 AB公司的组织变革第五章领导案例5-1 刘俊卿的用人之道案例5-2 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”第六章激励案例6-1 大陆航空公司走出经营低谷案例6-2 宏基公司的人员管理与激励第七章控制案例7-1 鄂尔多斯的“四统一分”财务控制案例7-2 格雷格厂长的目标与控制案例7-3 戴尔公司与电脑显示屏供应商第八章文化案例8-1 思科凭什么超越微软案例8-2 海尔文化研究第一章现代管理概述案例1-1 回到管理学的第一个原则纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。
公司总裁杰克先生非常关注这一问题。
为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会方议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来也都是正确的。
比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对后的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。
他继续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。
可以说，我们的处境良好。
然而，我们的公司却面临这样的严重问题。
”室内的每一个都有所期待地倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。
一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。
从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。
经济管理学案例分析【最新版】
经济管理学案例分析案例1 主管是个多面手作为主管的凯伦.西蒙斯是繁忙的，因为她不仅是个基层主管的角色，而更多的是作为一个普通的员工，很多事情需要亲力亲为。
从案例上看凯伦的责任很多，按照主次我的排列如下:1.每天工作结束，和老板讨论一天的业务，其中包括一天做了多少生意，有哪些服务，有哪些收入。
我想这个是最重要的，老板最看重的就是效益，所以作为一个基层管理者，每天向老板汇报生意的情况是最重要的。
2.负责基层员工的调配，比如将一个员工转移到另一个员工，这样做为了完成一件工作或者某个特定的任务。
我想作为基层领导者，除了和上级沟通好以外，最重要的职责就是管理下面的员工，所以把什么样的员工放在什么岗位上，能发挥最好的效果，也是十分重要的。
3.与同事之间的关系。
凯伦关注同事的思想变化，而且有时候还利用下班时间开个派对，以此来拉近与同事之间的感情。
有时候工作氛围变得快乐可能更有利于调动员工的积极性，因为这个放在第三位。
4.像普通员工一样，有些事情亲力亲为，比如检查许多种类的液态产品等，把这个放在最后是因为凯伦毕竟是个管理者，这些事情大多要交给基层去做，如果她能够处理好上下关系，并且用对合适的人，这些是最不重要的，当然不做也不可以。
对于老板，凯伦作为一个下级，我想改进的空间还很大，比如说她可以在汇报工作的时候把每天的生意更加数字化的汇报给老板，因为老板比较关心的就是公司的效益。
还可以帮助上级分担更多的事情，比如有问题向领导请示的时候，不要把问题抛给领导，而是把问题的解决方案和步骤详细的汇报给领导，让领导作出选择即可。
对于员工，凯伦改进的空间也很大，比如说在管理上，可以对员工进行分组，毕竟12个人统一管理不如分组划分小组长管理起来更加方便，更加有效率。
还有就是可以更加关心自己的员工，从生活上和工作上，这样更有利于员工的工作积极性。
案例2 拉斐尔能成为主管吗?拉斐尔作为一个基层管理者，我想最重要的是专业技能，如果专业技能不过硬的话，很多技术性工作自己都处理不了，这样很难去管理下属员工。
管理经济学案例分析(工商管理mba)-种粮大户的烦恼
储藏的规模经济。投入品 购买后，产品出售前的存 放集中，会因存放数量的 增多而使单位储藏成本减 少。案例中未体现
专业化分工效益。从动态的角度看，长期的 大批量生产交易，将使分工更加细化、专业 化，从而产生新的技术、新的设施。案例中， 由于耕地分散，目前尚未பைடு நூலகம்到耕地全面机械 化工作，专业分工尚未形成。
5 政府应该如何支持
出台惠农政策
国家出台惠农政策，并监督政策 是否落实到位。
政府打造农业科技高地
积极搭建和打造高端科技平台， 推进农机城建设、强化农机农艺 结合、提高土地产出率、劳动生 产率、资源利用率。
支持一 支持二 支持三 支持四
产融结合助推农业现代化
产融发展，以延伸产业链条助推 农业现代化，打破产业界限，提 升价值链。
土地流转价蹿升
土地流转价格不稳定，逐 年上涨，增加种粮大户经 营成本。
耕地面积的误差
实际耕地面积与签约的流 转土地面积存在巨大误差， 造成经营成本上升。
落后的水利设施导 致“春耕难”
通过打井或远距离抽水耗 时耗力，增加生产成本。
4 通过规模经济分析种粮大户的烦恼
规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指随生产能力的扩大，使单位成本 下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。此案例中，就目前的情况为规模不经济，原因如下：
生产的规模经济。随着生产规模的扩大，分 摊到单位产品上的厂房设备、经营管理等固 定成本就会减少。案例中，从目前的数据来 看，流转土地的成本持续增加，流转土地也 随之增加，一亩利润不到 130 元钱，但仅土
地流转的成本每亩就直接涨了 110 元
交易的规模经济。一次大规模 的交易比分次的小规模交易加 起来更节省时间，交易成本和 运输成本也较低。案例中未体
北京大学《emba管理学案例教学》案例辑
北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
管理经济学案例
规模经济分析
第二方案，该夫妻准备把隔壁的快餐店购买过来， 这样需要投资300000元。增加的营业面积可使餐厅的 经营能力加倍，即每个月销售24000份快餐。那么预 期的月经济利润如下。
2024/8/2
宜宾燃面快餐店经济利润 （第二方案）
总收入（24000份快餐，均价8元） 减：销售成本（24000份快餐，平均成本2.6元） 毛利 减：固定营业费用 会计利润： 减：机会成本（放弃的薪酬收入） 机会成本（放弃的利息收入） 经济利润
减：机会成本（放弃的薪酬收入）
5000
5000
机会成本（放弃的利息收入）
167
1250
经济利润
56533
45450
2024/8/2
总结
由此可见，该公司方案一的经济利 润为56533>45450，所以，考虑销 售量只有17000份，应该选择方案 一。
18
谢谢大家
感谢您的观看。
2024/8/2
目录
研究对象介绍
1
盈亏平衡分析
2
贡献分析
3
规模经济分析
4
研究对象介绍
宜宾燃面
2012年12月正式开业，位于龙湖商业区入口处 人流量大，地理位置优越 经营面积30平米，可容纳40人同时就餐 主要经营项目：炒饭，汤面类 主要目标消费者：周边大学城学生 一对夫妻共同经营，厨师与服务员共5人 每年经营时间为9个月
2024/8/2
宜宾燃面快餐店经济利润
单位：元
（一二方案对比，月销量为17000份）
总收入（17000份快餐，均价8元）
136000
136000
减：销售成本（17000份快餐，平均成本2.9元）
49300
香港亚洲商学院EMBA案例课堂讲义
一个卓越的企业，绩效管理未必也很卓越。
对错、选择及论述题（九）
实行绩效主义会让员工逐渐失去信仰和热情， 从而逐渐为了奖金和绩效而工作。
对错、选择及论述题（十）
听话的员工是个好员工； 不听话的员工才是好员工。
谢谢参加！
10月16日再见！
Great Drean Begin Here
案例二：摩托罗拉的绩效管理。 案例二：摩托罗拉的绩效管理。
摩托罗拉公司为进行有效的员工绩效管理，建立了 完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础 上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他 们更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩 效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。摩 托罗拉认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职 位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？ 我如何改进工作？围绕上述问题，摩托公司进行绩 效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。 最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。 摩托罗拉公司深信，对员工进行公正的绩效评价， 有利于公司的人员稳定。
加方：这里是一座灯塔。完毕。
案例四： 案例四：浓雾中的灯塔
问题：请你从企业与员工关系的角度论述你对本案 例的心得。（从观念、思维、规则、习惯等角度）
案例五：老员工，大问题。 案例五：老员工，大问题。
关于中小企业离不开“老员工”的问题。作 为很多的民营企业，经常存在这样的困惑： 一方面感觉到自身的管理团队存在管理水平 低下、个人综合素质不高等方面的问题。另 一方面却又无法引进或留住高端的管理人才。 以至于很多的“老员工”做为部门负责人在 企业需要规范化的时候黯然离开了公司，但 过不久又被公司请回来继续走马上任。如此 反复，被公司员工戏称为“几进几出”。 “老员工、老资格”们也有一种“得意”之 感：企业还是离不开我们呀！
管理经济学教学案例精选
管理经济学教学案例精选一、引言管理经济学是管理学和经济学的交叉学科，它致力于运用经济学的理论和方法，解决管理实践中的各种经济决策问题。
在教学实践中，通过教学案例的方式，可以帮助学生更好地理解管理经济学的理论知识，培养其分析和解决实际问题的能力。
本文将选取若干经典的管理经济学案例，帮助学生更好地理解和应用管理经济学的理论知识。
二、案例一：成本-收益分析公司A生产一种产品，每件产品的生产成本为100元，售价为150元。
由于市场竞争激烈，公司A面临着产品销量下降的压力。
为了提高销量，公司A准备降低产品价格，然而降价也会增加销售成本。
请你用成本-收益分析的方法，帮助公司A确定应采取的策略。
解析：在这个案例中，学生需要使用成本-收益分析的方法来判断公司A是否应该降价。
首先计算降价后的销售收入和销售成本，然后与原有情况进行比较。
如果降价后的销售额能够覆盖增加的销售成本，并且能够提高总利润，那么公司A就可以考虑降价。
通过这个案例，学生可以了解成本-收益分析在实际决策中的应用，培养他们的决策分析能力。
三、案例二：边际分析某个公司决定增加一台设备来增加产量，设备价格为10000元，每增加一台设备，能够增加的产量为1000单位，售价为10元/单位。
请你用边际分析的方法，分析该公司应该增加多少台设备才能使总利润最大化。
解析：通过边际分析的方法，学生可以计算每增加一台设备的边际成本和边际收益，以及总利润的变化情况。
通过比较边际成本和边际收益的关系，可以帮助学生找到使总利润最大化的设备数量。
这个案例可以帮助学生理解和应用边际分析的方法，培养他们的决策分析能力。
四、案例三：供需分析某公司面临着原材料供应不足和产品需求下降的问题，公司需要决定是否要进行产能扩张。
请你用供需分析的方法，帮助公司做出合理的决策。
解析：在这个案例中，学生需要通过供需分析的方法来评估市场的供给和需求情况，以及未来的发展趋势。
通过分析供需关系，学生可以帮助公司做出是否进行产能扩张的决策，并根据不同的市场情况提出对策。
经济管理学案例大全
美国著名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂，过去曾因管理混乱，而差点倒闭。
后来总公司派去了一位很能干的人物，在他到任后的第三大，就发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发生的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。
由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。
所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。
组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。
这位新任的管理者在敏锐地觉察到这一问题的根本之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。
在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。
在每天中午大家就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。
一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。
这位经理的决定是有相当风险的。
他冒着成本增加的危险拯救了企业不良的人际关系，使所有的成员又都回到了一个和谐的氛围中去了。
尽管机器的噪音还是不止，但已经挡不住人们内心深处的交流了。
两个月后，企业业绩回转，５个月后，企业奇迹般的开始赢利了。
这个企业至今还保持着这一传统，中午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。
问：试用西方古典管理思想的相关知识，谈谈你对这位新经理做法的认识。
答：行为科学认为人不单是“经济人”，还是“社会人”，影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
厦门大学EMBA用四大案例分析商业模式创新
厦门大学EMBA用四大案例分析商业模式创新作为国家自然科学基金课题的研究成果，由翁君奕教授主讲的《商务模式创新》被列为厦门大学EMBA培养“具有全球性战略眼光的企业家”的必修课。
它研究企业如何整合价值创造过程和构建超竞争时代的商务模式，目的在于帮助学生对企业经营获得一个高屋建瓴式的把握。
商业模式就是帮你赚钱的工具学生A某跟我说：“李老师，我有5000万，你告诉我应该怎么办？”我说：“你有什么要求？”他说：“李老师，我这5000万存在银行存着，你别给我动。
”我说：“你能把这5000万的存单给我吗？名字不变。
”他说可以。
拿到存单后，我找到B某，他拿这个存单到香港做抵押，贷出5000万。
香港的贷款利率比大陆低。
我拿着这5000万到意大利去找C某，在意大利给A某买了个酒庄，还在意大利申请到两个以上的移民资格。
买了酒庄以后，C某把酒庄抵押给意大利银行贷出5000万，贷款利率比香港还低。
我拿这5000万买成红酒和橄榄油运回国内，交给A某去卖。
结果他一卖，赚了，5000万变成了8000 万，赚到了3000万（利率忽略未计），剩余了5000万从香港拿回了存单，又去意大利赎回了酒庄。
到最后A某得到了什么？3000万的利润，一个酒庄，外加两个移民的机会。
资本真是神奇，最神奇的是资本的流动和运作，让一元钱变十元钱用。
可见，真正的高手会玩空手套白狼，能帮你盘活资源，实现价值的提升。
商业模式的一个作用就是能够使你充分把握机会，并把机会的价值充分地释放，然后通过好的商业模式引起资本的兴趣。
就像做菜，你要做得好看还要好吃。
如果你弄一篮子蔬菜，不作任何加工，那不叫商业模式，顶多可称为商业机会。
商业模式可以包装商业机会，并把它变成一套运营体系，变成一套运营方法，然后告诉你，它能产生什么价值。
商业模式不仅仅能使企业的资源得到最好的开发，不仅仅能使企业的价值得到最好的开发，它还能使资本读懂你的企业，同时能够使资本进入你的企业，这必然会放大你的商业机会。
《管理学概论》案例
《管理学概论》案例1．UPS公司最快捷的运送美国联合邮包公司（United Parcel Service，简称UPS）雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间表。
每个员工必须严格遵循工程师设定的程序工作，才能完成每天的定额任务。
这种刻板的时间表是不是有效呢？毫无疑问！生产率家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
比如，联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件！思考分析：1．UPS在管理中运用了什么管理理论？2．试分析这种管理理论在UPS的具体运用。
分析提示：可以运用科学管理理论分析。
案例2．松下崛起的秘密松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球。
现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中，由此可见它的实力之雄厚、企业王国之庞大。
1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。
人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇。
贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰幸可想而知。
美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。
于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。
经济管理案例
经济管理案例
某电子产品制造企业在市场上遇到了激烈的竞争，产品同质化严重，价格战频繁，市场份额逐渐下滑。
面对这一局面，企业管理层面临着重大的战略决策，需要找到突破口，重塑竞争优势。
首先，企业需要进行市场分析，了解竞争对手的产品定位、价格策略、营销手段等，找出自身的优势和劣势。
在这个过程中，企业可以利用SWOT分析法，找出自身的优势、劣势、机会和威胁，为后续的战略制定提供依据。
其次，企业需要重新审视自身的产品定位和市场定位，寻找差异化竞争的突破口。
可以通过产品创新、品牌建设、渠道拓展等方式，寻找市场上的蓝海，避开竞争激烈的红海市场。
同时，企业还需要优化内部管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，以应对价格战的压力。
可以通过精细化管理、技术创新、流程优化等方式，提高企业的竞争力。
最后，企业需要建立健全的市场营销体系，提升品牌知名度和美誉度，吸引更多的消费者。
可以通过广告宣传、促销活动、公关活动等手段，提升品牌形象，拓展市场份额。
综上所述，面对激烈的市场竞争，企业需要进行全面的战略管理和经营决策。
通过市场分析、产品定位、内部管理和市场营销的优化，企业可以找到突破口，重塑竞争优势，实现可持续发展。
这也是经济管理中常见的案例，通过分析和讨论这样的案例，可以帮助学生和专业人士更好地理解理论知识，并将其应用于实际问题的解决中。
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课堂材料：
蓝箭航空（JETBLUE AIRWAYS）：新的挑战者
“我几乎不敢相信我们是怎样发展起来并取得这样的盈利业绩。
但现在我却认为蓝箭航空的发展不存在极限”--- 蓝箭航空的创立人及CEO：David Neeleman
2000年2月11日，蓝箭航空公司（JetBlue Airways Corp.）开辟了从纽约（New York）空港基地到弗罗里达州的Fort Lauderdale和纽约州的布法罗（Buffalo）的航线。
蓝箭航空的出发点很简单：重金投入，在航空公司竞争的空白地带寻求一片自己的用武之地，启用新客机为乘客提供舒适的服务并且力争成本低廉。
蓝箭航空的创立人及CEO David Neeleman在90年代早期就有了这个创意，当时他还是总部位于盐湖城（Salt Lake City）的Morris Air航空公司的领导。
西南航空（Southwest Airline）于1993年末以1.28亿美金在通过股权置换收购了Morris Air。
但是Neeleman却于5个月后被解雇。
5年期的反竞争契约于1998年到期后，他终于有机会把他的想法付诸实践。
于是就诞生了蓝箭航空，最初的投资额为1.3亿美金，其中包括5.4千万索洛斯（Soros）的资本。
它的管理团队十分有经验：总裁David Barger曾供职于大陆航空（Continental）; John Owen，曾在西南航空的财务部任职；还有其他一些来自Branson’s Virgin公司的顶级市场营销管理人员。
相比于大型航空公司，该公司还算是一个小公司，它共有3,563名员工、34架A320s空中客车、运营着往返于19个城市之间的航线（其中包括新近才开通的从纽约到San Juan和Puerto Rico的航线），到目前已运送过6百万名乘客。
虽然成立时间不长，却是一鸣惊人—它已在过去的5个季度连续盈利，而这一时期恰好是航空史上运营状况最糟的时期之一。
2002年的第一个季度, 蓝箭航空每100英里收入为$8.27，而其成本（已计
入货币贬值因素）为$6.82。
这使得其它航空公司相形见绌，西南航空为每座100英里收入$7.61 、成本$7.31，亏损的联合航空(United)为$9.95和$12.03，破产的US Airways为$12.99和$16.06。
蓝箭航空的每航次收入也远高于其所有的竞争对手—2002年的第一季度为$13,700，而同期西南航空为$5,100。
蓝箭航空拥有业内最高的满载率（售出的客座率）—80.7%。
据Arlington, Va.的Eclat Consulting 咨询公司资料，蓝箭航空每天飞行12小时，联合航空、US Airways和美洲航空(American)每天为9小时，西南航空为11小时。
无疑蓝箭航空在美国所有航空公司中的利润率最高。
2001年蓝箭航空税后利润为1千4百万美元，营业收入为3.2亿美元。
2002年的第一季度，蓝箭航空赢利为1千3百万美元，以17.5%的利润率创行业之最，而西南航空为3.9% 。
即使在2002年的第二季度它仍保持了盈利的业绩，而这期间美国航空业几乎完全跨掉了。
2002年的上半年，它的营业收入也有2.83亿、利润2.76千万，成为当今美国最成功的低成本航空公司之一。
蓝箭航空股票于2002年4月在纳斯达克(Nasdaq)挂牌上市。
(1998年价格为每股$5.27，而现在已升至$43.50)
蓝箭航空发展的约束仅仅是它头顶上的天空吗？它能击败西南航空吗？或者它会成为第二个失败的People Express(另一家著名的低成本航空公司，它在高速增长到10亿美金的年收入后迅速崩溃)?
一览
蓝箭航空公司
员工数：3,563
客机数：34
核心空港：纽约肯尼迪机场 (New York-JFK)
往返城市：19个
Buffalo, NY；Burlington, VT; Denver, CO; Ft. Lauderdale, FL; Ft. Myers, FL; Long Beach, CA; Ontario, CA; New Orleans, LA; New York, NY (JFK); Orlando,
FL; Rochester, NY; Salt Lake City, UT; San Juan, Puerto Rico; Seattle, WA; Oakland, CA; Syracuse, NY; Tampa, FL; Washington D.C. (IAD); West Palm Beach, FL
创立于：2000
总部：纽约Kew Gardens
公司网页: / (ARC number required for access to agent site)
2001年每英里每座次的飞行成本
US AIRWAYS .1537
联合航空(UNITED) .1285
美洲航空(AMERICAN) .1246
西北航空(NORTHWEST) .1147
大陆航空(CONTINENTAL) .1109
DELTA .1040
西南航空(SOUTHWEST) .0751
蓝箭航空 .0669。