中小企业供应链管理问题的研究

中小企业供应链管理问题的研究准考证号：021*********姓名：徐欣【内容提要】随着我国经济的发展和经济全球化的加剧，中小企业在保持较快增长速度的同时，所面临的竞争环境越来越复杂，竞争的对手也越来越强。

而供应链管理作为一种全新的管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，同时网络信息技术和电子商务的飞速发展，极大地降低了中小企业实施供应链管理的信息技术成本，为中小企业实施供应链管理创造了比较优越的条件。

然而由于种种原因，我国中小企业在实施供应链管理中面临一系列的问题，这些问题的存在势必会影响整个供应链绩效的发挥。

因此，研究中小企业供应链管理，从供应链管理的角度来考虑企业的经营管理就显得尤为重要.本文分析了我国中小企业实施供应链管理的现状及其面临的问题，同时对供应链管理提升中小企业竞争力的作用进行了深入的探讨，最后针对中小企业实施供应链管理面临的问题，从企业的内外部出发，提出了相应的对策建议。

【关键词】：中小企业供应链管理企业竞争力1 绪论1.1研究目的和意义根据《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》，中小企业一般是指那些总资产低于40000万元、年销售额在30000万元以下、企业员工不足2000人的企业。

目前中小企业己成为国民经济的重要支柱，随着我国经济体制改革的深化和对外开放格局的扩大以及经济全球化的加剧，中小企业在保持较快增长速度的同时，所面临的竞争环境越来越复杂，竞争的对手也越来越强。

因此，如何迅速提高中小企业的竞争力，是当前中小企业及其经营管理者面临的一个重要课题。

而供应链管理作为一种全新的管理模式，为广大中小企业提高核心竞争力提供了新的途径，同时网络信息技术和电子商务的飞速发展，极大地降低了中小企业实施供应链管理的信息技术成本，为中小企业实施供应链管理创造了比较优越的条件。

然而由于种种原因，我国中小企业在实施供应链管理中面临着一系列的问题，这些问题的存在势必会影响整个供应链绩效的发挥，因此，研究中小企业供应链管理，从供应链管理的角度来考虑企业的经营管理就显得尤为重要。

本文旨在通过供应链管理的相关理论，在分析我国中小企业供应链管理的现状及存在的问题的基础上，为我国中小企业成功实施供应链管理提供相关对策和建议，以达到提高中小企业竞争力的目的。

其研究的现实意义就在于:第一，有利于加深中小企业及其管理者对供应链管理的认识和理解。

目前我国绝大多数的中小企业对供应链及供应链管理并不了解，通过对中小企业供应链的研究，可以促使广大中小企业对供应链及供应链管理有一个比较全面的理解，从而为供应链管理在中小企业中成功实施奠定了思想基础.第二，有利于促使中小企业提高战略意识，完善企业经营模式。

供应链管理要求企业站在战略的高度管理企业，同时要加强供应链中节点企业之间的合作伙伴关系，通过各节点企业之间的亲密合作来达到“双赢”或“多赢”，这就要求管理者具有战略眼光，具有长期规划的能力，能够站在战略的高度去思考和完善企业经营模式。

第三，有利于提高广大中小企业的竞争力。

国内外无数企业的实践证明，通过实施供应链管理，可以提高企业的竞争力，这已是一个不争的事实。

这一理论同样对广大中小企业适用，对于我国广大中小企业提高竞争力具有重大意义。

1.2研究的思路与方法本文在研究的过程中，主要运用了以下几种研究方法:①实证分析与规范分析相结合的方法:在既定的宏观经济环境下，对中小企业供应链管理作出客观的事实描述和理论概括。

既说明目前我国中小企业实施供应链管理的现状及存在的问题“是什么”，又给出自己的价值判断，回答我国中小企业实施供应链管理的对策“应该是什么”。

②理论研究与市场调研相结合的方法:通过市场分析，并结合网上公布的相关数据，掌握有关中小企业供应链管理的现状及存在的问题的资料。

同时借鉴有关理论和方法，在认真分析调查所获得的数据和资料的基础上，提出一些个人看法和建议。

2 供应链管理基础理论2.1 供应链管理的概念1）供应链管理的定义计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程.虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。

传统的企业组织中的采购、加工制造、销售等看似整体，但缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要，这就是供应链管理提出的实际背景。

供应链管理集成了供应链和增值链两个方面的内容。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额，因此其主要的工作任务是管理库存和运输。

现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准( GB /T18354－2001 )，将供应链管理定义为:“利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

”2）供应链思想的体现①信息管理。

在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，企业就是通过信息这条纽带集成起来，供应链中各个阶段准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。

②客户管理在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。

由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。

③库存管理。

如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的虚拟化，供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。

④关系管理。

现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。

⑤风险管理。

供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施尽可能的回避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效.3) 供应链管理的特点①与传统的管理方法相比较的特点。

以客户为中心:在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标.供应链管理本质上是满足客户需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对客户的快速反应，以此提高顾客满意度，获取竞争优势。

在供应链中，企业超越了组织结构的界线，改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而且能通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。

供应链管理使供应链成员结成了一个整体，它们之间进行信息交换与共享，减少了资金占用和库存维持成本，供应链管理可以更好的了解客户使得供应链的库存总量大还避免了缺货的发生，使资源在供应链上合理流动，缩短物流周期，降低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。

②与物流管理相比较的特点。

供应链管理的互动特性:物流是以存货资产作为管理对象的。

供应链管理是对存货流动中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征，供应链管理成为物流的高级形态。

物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。

从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。

2.2供应链管理的目标供应链管理的目标即是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最优化、总周期时间最短化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。

①总成本最低化。

总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。

②客户服务最优化。

供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。

③总库存成本最小化。

库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。

因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。

“零库存”反映的即是这一目标的理想状态。

④总周期时间最短化。

供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。

2.3 供应链管理下的业务外包供应链战略的成功实施需要不断的培养企业的核心竞争能力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力。

核心竞争能力是企业赢得竞争的基础和关键，是企业的立足之本，对于供应链管理来说，核心竞争能力更是必可少的，因此加强企业核心竞争能力的培养是企业实施供应链管理最为重要的支撑条件。

培养企业核心竞争能力，必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。

1）企业外包的原因①分担风险。

企业可以通过业务外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。

企业本身的资源、能力是有限的，通过业务外包，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。

②企业难以管理或失控的辅助业务职能。

企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制，在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。

③降低和控制成本，节约资本资金。

许多外部服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。

企业可以通过业务外包避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。

2) 业务外包的问题成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本，提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。

但是它也同时会遇到一些问题。