无领导小组讨论考核评价记录表.doc
无领导小组讨论评分表
5.思维反应敏捷，及时做出合理判断。
1.有效把握分歧、症结，利用讨论规则、逻辑主线等方式引导讨论 摆脱混乱局面；
2.合理利用和分配小组的时间及人力资源；
组织协调能力 （满分20分）
3.能够从全局出发，及时融合各种观点，促成一致结论达成；
4.能够全面、准确地理解和掌握他人观点，与他人深入交流，运用 沟通说服技巧，对团队成员观点达成一致有积极影响； 5.观点清晰，表述流畅，谈吐自然，语言表达灵活适宜，和他人形 成良好的互动，具有亲和力和感染力。
1.能和他人紧密合作，营造良好的讨论氛围；
表现最差的是： 具体行为描述：
2.采取共赢的策略达到目的；
团队合作能力 （满分10分）
3.能注意沟通中的与；
5.能正视冲突，并推进讨论进程。
总分（满分50分）
无领导小组讨论评分表（第 组）
评委签名：
评价维度
评价要素
1.分析深入，逻辑严密，能够提出合理的判断标准；
测评对象得分
总体印象
1
2
3
4
5
6
表现最好的是：
2.能够抓住关键问题，提出个人独到见解；
综合分析能力 （满分20分）
3.及时、全面地把握情境和他人言语中的有效信息；
4.能够有效整合各种方案；
具体行为描述：
无领导小组讨论考核评价记录表
无领导小组讨论考核评价记录表
观测参面人员的组织协调能力、分析问题洞察力、团队合作能力、专业知识运用能力、沟通表达能力、非言语沟通能力(如面部表情等)，辩论的说服能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性，领导力，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
其实质是一个了解场景、交流想法、分析问题、提出解决方案、相互尊重、相互妥协、达成结论的一个过程。
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无领导小组讨论面试评分表
无领导小组讨论面试评分表无领导小组讨论面试评分表该评分表主要评价应聘者在小组讨论中的表现，包括综合分析、组织协调、人际沟通、情绪稳定性、言语表达和举止仪表等方面。
其中，综合分析主要考察应聘者是否能够清晰地抓住问题的关键，分析问题深入全面，有效、准确地综合别人的观点。
组织协调主要考察应聘者在讨论中是否能够求同存异，引导小组讨论方向，恰当地引导小组做好任务之间衔接以及各个程序之间的转换。
人际沟通主要考察应聘者是否能够耐心倾听，理解他人的情绪和观点，有策略地与他人沟通，态度和方式得体。
情绪稳定性主要考察应聘者面对压力和冲突时是否能够沉着冷静、自我控制、积极应对。
言语表达主要考察应聘者是否能够清晰地表达自己的观点和思想，语言生动流畅，能够有效地影响他人。
举止仪表主要考察应聘者的穿着、言谈举止是否表现出良好的素养。
评分表中，权重最高的是团队意识沟通能力，其次是主动性积极性和组织协调能力，再次是判断力、情绪稳定性和外貌气质，最后是言语表达。
评分等级分为优、中、差三个等级，具体评分标准见表格。
在评分时，应聘者的表现将被记录下来，评分人员将根据评分表的标准进行评分，并最终得出总分。
同时，评分人员也会在备注栏中对应聘者的表现进行简要记录。
评分表的使用旨在客观地评价应聘者在小组讨论中的表现，帮助招聘单位更好地选择合适的人才。
外貌气质评价可以分为优、中、差三个等级。
优秀的应聘者会着装得体，自信满满，给人留下良好的印象。
中等水平的应聘者则穿着简单实用，仪表整洁，看起来比较自信。
而差的应聘者则可能会粗心大意地穿着打扮，仪表不整，缺乏自信，甚至会表现出自卑或狂妄的态度。
在员工招聘中，设计评分表时需要从招聘的岗位分析中提取特定的评价指标。
不同的岗位对员工的要求不同，因此评价指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求。
评价指标数量应控制在10个以内，以确保测评官可以在短时间内准确给出评判。
同时，需要确定各能力指标在整个能力指标中的权重，并根据优良中差四个等级分配分值。
无领导小组讨论评分表
维度维
分析
能力
1、对讨论题目的前提条件和任务的理解
2、观点逻辑性与说服力
3、观点新颖、独到
4、是否旁征博引、引经据典，用实例支持自己的观点
人际
交往
能力
5、他人发言是否耐心倾听并给与及时反馈
6、对他人发言是否迅速理解，反应敏捷
7、语言流畅、语调事宜
8、善于运用面部表情和肢体语言
2、最终得分划分为三个区间：
A、不能胜任岗位（70分以下）
B、胜任岗位（80分—100分）
C、优秀（100分以上分）
评价人简短评语
评价人签名：
人际
影响
力
14、决定性：通过自己的发言，主导小组讨论的进程。对讨论结果的形成产生关键性影响
15、言语具有影响力与煽动力
16、主动劝说持不同意见者，从而把众人的意见引向一致，做出小组决策
维度
要素
A
B
C
D
E
组织
协调
能力
17、通过重复、总结、建议等方式，主动推动小组讨进展
18、支持、质疑他人意见，并调解成员间的不同意见
19、倡导民主、自由的发言气氛。注意征询其他小组成员的意见，鼓励他人发言
20、待人友善，尊重他人意见，让他人在与之交谈时感到愉悦和舒服，没有距离感
积极
性
21、完全进入讨论角色，能够从角色角度出发考虑问题
22、积极主动发表自己的看法
23、言谈举止富有活力
24、积极记录他人发言
注：
1、评分基准分4分，每一要素得分区间为1-5分，评价人根据讨论者表现酌情给分；
9、充分尊重与自己有分歧的观点，能够择善而从，修正自己的观点
无领导小组讨论评分表(仅供参考)
无领导小组评分表
个人其他加分项目
1.仔细倾听别人的想法或意见并给予反馈
2.及时地对别人正确的想法或意见予以支持
3.适时地提出自己的观点并设法得到小组成员的支持
4.对别人的方案提出富有创造性的改进点
5.在混乱中试图向正确的方向引导讨论
6.在需要妥协的时候妥协以便小组达成结论
7.具有时间观念
8.能够对整个讨论进行领导
个人其他扣分项目
1.完全忽略别人的论述
2.不友好地打断别人
3.太武断的语言表述
4.啰嗦，无时间观念
5.否定一切，太自负。
无领导小组讨论评分表素质维度及评分表.doc
成功地将自己定位为领导者，并且得到几乎所有人拥护或者信赖，参加讨论的所有人都接受其领导与指派，并有效确保任务的完成。
7级
在讨论中真正具有号召力，激发大家对完成任务的热情和忠诚，得到所有人拥护与信赖，并借助自己的领导力有效确保任务的完成。
小组讨论评分表
专家姓名:时间: 年 月 日
学员姓名
素质维度
桌牌1
桌牌2
桌牌3
桌牌4
桌牌5
桌牌6
桌牌7
编号：
编号：
编号：
编号：
编号：
编号：
编号：
组织协调
综合分析
影响力
团队领导
总
体
评
价
主
要
优
势
主
要
不
足
4级
能从多个问题中找到内在的联系，并归类，分出层次，简化复杂度，很好找出复杂题目条件中的关键议题。
5级
创造性地抓住问题关键所在。
6级
创造新的概念，并进行推理，或从不相干的问题中找出相关关系。
7级
创造新模式或理论，并对散乱的Байду номын сангаас料进行有机的整理。
影响力
一种试图支配与统率他人的倾向，从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述，障碍的扫除，还是矛盾的化解，风险的承担，具备该素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。因此，这类人通常能够在一个团队里树立个人权威。具备影响力素质的人通常表现出以下行为，包括“提醒他人注意资料、事实与数据”、“利用具体的事例、证明等”、“强化自己的支持者，弱化自己的对立面”等。
2级
有上述两种的行为。
3级
无领导小组讨论评分表
评提出合理的判断标准；
测评对象得分
总体印象
1
2
3
4
5
6
表现最好的是：
2.能够抓住关键问题，提出个人独到见解；
综合分析能力 （满分20分）
3.及时、全面地把握情境和他人言语中的有效信息；
4.能够有效整合各种方案；
具体行为描述：
5.思维反应敏捷，及时做出合理判断。
1.有效把握分歧、症结，利用讨论规则、逻辑主线等方式引导讨论 摆脱混乱局面；
2.合理利用和分配小组的时间及人力资源；
组织协调能力 （满分20分）
3.能够从全局出发，及时融合各种观点，促成一致结论达成；
4.能够全面、准确地理解和掌握他人观点，与他人深入交流，运用 沟通说服技巧，对团队成员观点达成一致有积极影响； 5.观点清晰，表述流畅，谈吐自然，语言表达灵活适宜，和他人形 成良好的互动，具有亲和力和感染力。
1.能和他人紧密合作，营造良好的讨论氛围；
表现最差的是： 具体行为描述：
2.采取共赢的策略达到目的；
团队合作能力 （满分10分）
3.能注意沟通中的平等地位；
4.讨论中主动积极，鼓励其他人参与；
5.能正视冲突，并推进讨论进程。
总分（满分50分）
无领导小组讨论评分表素质维度及评分表.doc
采取一些不寻常的、戏剧性的行为，或者说服别人为了长期利益或者为了讨论的成效做出眼前的让，并且都适应参加讨论人的需要或有特定的效果。
7级
采用三种以上的方式影响他人：比如通过树立权威、借助第三方的影响以及强调题目的条件等。
8级
采用四种以上的方式影响他人或者运用非常复杂的影响策略成功影响了所有人。如建立与多人的同盟关系，或运用“群体的舆论技巧”等。
无领导小组讨论素质字典
维度/等级
具体描述
组织协调能力
能妥善处理与团队成员的工作关系与利益关系，能有效避免化解团队内部的矛盾与冲突，协调好关系，并以一种明知的有条不紊，有效地方式完成各种任务，推动小组讨论的开展。
1级
注意妥善处理自身与团队其他成员之间的关系，但在组织协调方面没有明显表现。
2级
能够主动提醒团队成员围绕题目要求进行讨论，注意时间和进度。
4级
能从多个问题中找到内在的联系，并归类，分出层次，简化复杂度，很好找出复杂题目条件中的关键议题。
5级
创造性地抓住问题关键所在。
6级
创造新的概念，并进行推理，或从不相干的问题中找出相关关系。
7级
创造新模式或理论，并对散乱的资料进行有机的整理。
影响力
一种试图支配与统率他人的倾向，从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述，障碍的扫除，还是矛盾的化解，风险的承担，具备该素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。因此，这类人通常能够在一个团队里树立个人权威。具备影响力素质的人通常表现出以下行为，包括“提醒他人注意资料、事实与数据”、“利用具体的事例、证明等”、“强化自己的支持者，弱化自己的对立面”等。
团队领导
无领导小组评分表
面试要素 权重
仪容仪表 5
思维分析能 语言表达能 参与及对他 合作协调能 领导与责任 集思广益总 操控影响能 力 力 人态度 力 感 结能力 力 20 20 表达准确， 恰当，简 洁；流畅， 条理性，逻 辑性强，善 用非语言表 达 10 15 10 有大局意 识，能抓住 关键，对讨 论的导向， 善于将不同 意见引向一 致 10 10
合计 100
观察要点
分析正确， 思维敏捷， 穿着大方得 见解独特， 得体，举止 有深度和广 表现出良好 度，对问题 的素养 的分析系统 全面
态度主动， 积极发表不 同意见又能 妥协支持或 肯定别人意 见
有合作意 识，善沟通 、协调或活 跃气氛，缓 解紧张关系
Hale Waihona Puke 善于收集， 整理众志， 集思广益， 概括总结， 准确总结
善于支配控 制他人，对 群体其他成 员有影响力
企业无领导小组讨论评分表(标准版)
企业无领导小组讨论评分表企业无领导小组讨论评分表（标准版）使用说明企业无领导小组讨论作为一种评估手段，广泛应用于人才选拔、团队培训及绩效考核中。
本评分表（标准版）旨在通过一系列精心设计的测评要素，全面、客观地评价参与者在无领导小组讨论中的表现，以识别其潜在的胜任素质。
以下是对该评分表使用方法的详细说明。
一、评分表构成本评分表包含多个测评要素，每个要素均设有明确的胜任素质定义及相应的总分。
这些要素包括但不限于分析能力、计划决策能力、责任心、说服能力、协调组织能力和风险精神，总分为100分。
每个测评要素下，预留了针对不同被测人员的观察记录及评分空间，以便评估者详细记录并打分。
二、测评要素解析分析能力（30分）：主要考察参与者是否善于提出新见解和方案，能否抓住问题实质，从不同立场和角度分析问题，并提出有价值的解决办法。
同时，也关注其发言次数、质量及引导讨论、进行阶段性总结的能力。
计划决策能力（10分）：此要素强调目标选择的适当性、价值判断的准确性，以及能否分清主次，从已有信息中得出较好的、结论充分的判断。
责任心（10分）：考察参与者是否勇于承担责任，面对问题时不逃避，对职位所承担的责任有充分的思想准备。
说服能力（20分）：要求参与者能够倾听各种不同的意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，并努力让别人接受，以便达成共识。
协调组织能力（20分）：评估参与者是否擅长争取他人合作，加强团队团结，尊重不同的意见和看法，以容忍的态度与人和睦相处，并达成共识。
风险精神（10分）：此要素关注参与者是否相信自己的能力，对问题采取乐观态度，有勇气面对各种风险。
三、评分流程观察记录：评估者需在无领导小组讨论过程中，仔细观察每位参与者的表现，并记录下关键的行为和言论。
初步评分：基于观察记录，评估者根据每个测评要素的定义和总分，对每位参与者进行初步评分。
二次评分（可选）：若有必要，评估者可以在初步评分后，结合更多信息或讨论反馈，对评分进行调整，形成二次评分。
无领导小组讨论评分表
编号
姓名
测评内容
评分标准
优秀
（91-100）
良好
（76-90）
尚可
（61-75）
较差
（0-60）
得分
沟通能力
善于使用各种沟通技巧，能够说服别人并维护自己的观点，也能接受他人合理的建议，非常明确地领会他人意图。
较好的使用各种沟通技巧，准确阐述自己观点，能一定程度上的说服别人和接受他人建议，较好地领会他人意图。
协调组织能力尚可，能够基本协调各项工作，能够调动组织成员的积极性。
组织协调能力差，不能按要求协调工作，不能充分调动组织成员的积极性。
团队合作能力
能够深入理解团队工作目标，及时发现团队中存在的问题并予以解决，能够鼓舞团队士气，提升团队绩效。
能够正确理解团队工作目标，善于配合团队成员完成计划工作并积极主动为他人提供必要帮助，团队合作意识较好。
沟通技巧尚可，基本能够阐述自己的观点，基本领会他人意图，对他人的建议能有所考虑。
不善于运用沟通技巧，不能准确全面地表达自己的观点，对他人意图的领会存在偏差。
组织协调能力
能够有目标、系统化的协调工作，善于组织和安排各种活动，协调各方关系，善于发挥团队作用，能够充分调动组织成员的积极性。
有较强的组织协调能力，有效协调各项工作，协调各方关系，较好的调动组织成员积极性，开展团队合作。
基本能够理解团队工作目标，尊重别人意见，基本能够配合团队成员完成计划工作，团队合作意识尚可。
不能正确理解团队工作目标，不善于配合团队成员完成计划工作，团队合作意识不强。
考官签名
年月日
无领导小组讨论评分样例表
无领导小组讨论评分说明
1.在进行无领导小组讨论之前，请考官先熟悉该岗位需要考核哪些素质，这些素质包含哪些观察要点。
建议使用者先将需要测评的素质以及观察要点打印出来，使考官可以随时翻看；
2.由测评部门或者专家商议每种测评要素所占的权重；
3.在进行观察时，考官需要对应聘者的行为进行记录；
4.评分采用10分制；如果应聘者的表现在每一个观察要点上都表现得非常优秀，那么可以给其打8~10分；如果应聘者在大部分的观察要点上表现优秀，只有一两个方面有所欠缺，那么可以给其打4~7；如果应聘者表现得很差，可以给其打1~3分。
分数可以包含一位小数；
5.考官在独立打分之后，将各个测评要素的得分乘以权重，算出加权分数，然后再累加每一个加权分数得出该应聘者的总分。
无领导小组讨论评分样例表。
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精选
无领导小组讨论考核评价记录表
观测参面人员的组织协调能力、分析问题洞察力、团队合作能力、专业知识运用能力、沟通表达能力、非言语沟
通能力 ( 如面部表情等 )，辩论的说服能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性，领导力，目的就在于考
察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
其实质是一个了解场景、交流想法、分析问题、
提出解决方案、相互尊重、相互妥协、达成结论的一个过程。
重点考察项目
受测者参与有效发言次数的多少
受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见
受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根
据别人的意见发表自己的观点。
受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴
受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力
受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等
□善于启发别人思考□善于独自思考□善于总结陈述□善于表达灵感□善于遵循和执行纪律□ 鼓励自由和创新□善于思路引导□执行思路□善于大局观□善于解决具体的问题□善于活跃讨论气氛□认真发现问题□其他：
加分项
有独到、深刻的观点有自己的观点和主见
在倾听别人意见的同时记录对方的要点，抬头聆听对方并适时地给以
反馈，比如一个点头示意等，表明自己在倾听其他成员观点，遭到反
仔细倾听别人的想法或意见并给予反馈
驳时的态度、倾听他人谈话时的态度等表现出来良好的风度、教养和
见识。
团队中每个人都具有标新立异的能力，但不意味着每个人都有支
及时地对别人正确的想法或意见予以支持持别人的魄力适时支持其他团队成员有助于团队按时完成任务。
支持是相互的。
在团队中清晰简明地提出自己的观点和意见，并理性地证明自己的适时地提出自己的观点并设法得到小组成员的支持
观点的优点和缺点，以期得到别人的支持
即使与别人意见一致时，也可以阐述自己的论据，补充别人发言的不对别人的方案提出富有创造性的改进点足之处，可以对前面的某些论点予以补充和改进，可以拓展某些问题
的深度和广度挖掘了很多深层次的元素。
小组讨论往往非常混乱，无中心、无目的、无时间概念。
这时能
以礼貌的方式引导大家向有序、理性的方向讨论。
包括提示大家在混乱中试图向正确的方向引导讨论
“时间”，当前最需解决的问题，以及是否应进入下一个讨论阶
段等。
即便引导最终没有成功，但是有这样的意识。
小组讨论是一个有特定任务和时间限制的团队项目。
在时间结束在需要妥协的时候妥协以便小组在时间结束前达成前小组成员达成一致，得到共同结论。
结论没有十全十美的，妥结论协的实质是“大局观”，在紧迫的时间点上，妥协的魄力同样值
得赞赏。
能够在自己陈述观点、倾听别人观点或是讨论中表现出时间观念是值
具有时间观念
得赞赏的。
能够对整个讨论进行领导通过比较隐形的驾驭方式表现出来领导者角色
扣分项
通常表现为在别人发言时埋头写自己的演讲稿，对于别人的论述一无完全忽略别人的论述
所知，并片面地认为只要表达自己的观点就足够了。
当别人在论述过程中，听到了与自己相左的观点便打断别人，开始自
不友好地打断别人己的长篇论述。
通常正确的做法是记下这些有异议的观点，待对方发
言完后或讨论过程中再适时提出。
啰嗦繁冗的陈述会令团队成员生厌，并表现出毫无时间观念。
当不同意对方的观点时，尽量避免使用“我完全不同意XX 的观点”太否定的语言表述或“ XX 的观点是完全错误的”等表达方式。
更合理的表达可以为，
“ XX 的观点虽然比较全面地分析了，但是在某些方面可能还有改
进的地方”。
在分析某些案例时，“我觉得这个问题可以用XX 模型来分析”，抛
出所谓的“ SWOT ”、“ 4P ”等等理论，以期说服别人。
可是理论永搬出教条的模型以期压服别人
远是理论，代替不了实事求是、具体问题具体分析的方法。
学院派味
道太浓，不懂变通，与现实隔离。
否定一切，太有侵略性否定一切别人的观点，只认为自己的观点是正确的
好争斗的充当领导者极力想表现自己的决策能力或者领导能力
团队协作意识差因个人标新立异太过独立，小组面试混乱，争持不下，没有达成结论
领导者角色识别
1、确定总体解决思路。
2、总体思路确定后，引导成员接着讨论具体的执行方法和步骤（若案例题目较难，涉及很多方面的资源，困难和影响，一时难想
到总体思路时，可以大家轮流发言，一起解读案例材料，然后慢慢思路成型。
但这种方式，会出现各说各的，耗费很多时间，却
没有形成系统的思路。
这个时候，真正的领导者会记录和总结好各人的讲话要点，及时提炼出思路，并让大家在这个思路上进一
步讨论）。
3、在讨论具体执行方案时，领导者的任务不是提点子，而是鼓励团队成员一起讨论，并在这个过程有效控制讨论流程，让讨论总
围绕着总体思路，一步步向目标进行。
在这过程，要跟组员互动和反馈（比如，“你说的是降低成本吗？”，“那通过什么方式
降低成本呢？”；“你讲的是重视员工培训和提高生产效率这两点吗？”，“其他同学的意见呢？”等等疑问句，及时总结和综
合团队成员的意见，也让组员积极反馈。
4、领导者还要注意机会分配问题。
结合个人的专业优势，恰当地引导组员发挥自己的特长，为解决方案提专业的意见。
（比如，
“**** 你觉得从营销学上来看这个问题，你觉得应该怎么处理呢？”“**** 你学化学的，你觉得应该怎么避免环境污染问题呢？”
等等。
如果某个同学不怎么说话，或者争取不到说话的机会，领导者可以说“还有其他意见吗？要不我们听听**** 同学的意见。
”）总之，发挥每一个小组成员的能力和知识优势，在规定的时间内，整合出完善的解决方案，这是领导者的最大贡献方向。
5、领导者往往具备开放的交流，宽容，同理心（能理解组员的点子和心理变化），总结能力等。
在讨论中并非意气指使，也不是所谓在其位谋其政，而是用自己的热情来拉动整个团队的前进，用良好的安排来确保团队计划的进行，以及用自己的知识和充分的分析来促成团队有效的讨论。
领导者永远脱离不了团队，永远在团队利益最大化中贡献最大。