收集和研究信息的方法与工具
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掌握KJ法的步骤和应用是本章内容的关键。
1.确定主题
在使用KJ法之前，我们有必要做好这样的准备： 选择一个特定问题，这里不必像用传统解决问题那 样精确地表述问题。 分别确定关于这一问题的个人观点，看法和感受。 既要鼓励理性和理智的意见，也要鼓励带有情感和行为 色彩的意见和反应。
2.组织团队
将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可 以是3 – 5人，多则数十人，意见特别强烈的人不能被摒 除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。
此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后， 经过检查一遍，便形成几大类的问题了。
8.编排卡片
在此阶段，我们需要将每一大类的问题，根据其严 重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组： A组是最重要的 B组是一般重要 C组是次要的
根据卡片创建相似性图表，针对每个小组的标题达 成一致意见。如果适用的话，把每个小组分成有标题的 次级部分。
效引导才能获得毫无偏见的结果。
检查表法
检查表法是对信息进行收集和分类的一种方式，由此可以比
较容易地对信息和资料进行描述和分析。 它在解决问题的过程之初特别有用，不仅用于收集材料，而
且一旦有所变化，也可以用来监控运营状况。 掌握检查表法的应用是本章内容的关键。
检查表法的使用常见，我们身边就有很多 这样的案例：
12.标准化
如果此问题将来还会遇到，必须将此次的经验，变 成标准化流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来 的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织学习能 力，这也是未来组织的重要核心能力—知识管理的能力。
“KJ法”的总结：
总的来说，KJ法是对我们所有人都具备的主观的、感情的、 感觉的资料进行处理的一种简单的方式。
运营服务部“万户大走访”调查问卷 保费部“失效保单统计报告” 。。。。。。
那么如何完整的使用好检查表这项工具呢？ 我们可以按照下列步骤使用检查表：
1.明确检查表的目标 2.确定需要收集的信息 3.确定合适的时间表 4.决定由谁来收集材料 5.设计检查表 6.试用检查表 7.收集资料 8.分析资料 9.使用其他适当工具确定下一步骤
人文学家川喜田二郎，KJ是他姓名的英文缩写。 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，
即把乍看上去根本不想联系的大量事实地捕捉下来，通过对这些 事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立 新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设 想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。
太平人寿湖北分公司 人力资源部
请问： 我们日常的岗位工作中是否出现以下情况：
在工作中，我们经常会遇到多样化的问题？ 但有一些同质性的问题反复出现，自己却很难解决？ 所涉及到得相关部门和同事都各有看法，各不相同？ 随着时间的推移，类似的问题被默许，大家都觉得很正常？
究竟是什么原因导致了以上情况的发生呢？ 首先我们来看一个贯穿整体课程的具体案例：
在解决问题的过程中，信息资料收集和分析是最关键的一 步。无论是分析问题产生的原因、形成可能的解决方案，都必 须开展信息和资料的收集和分析工作。
大家是采用什么方式收集解决问题所需的信息呢？
本课程将通过学习如何利用KJ法、检查表法、控制图法等 多种工具收集解决问题所需的信息资料。
KJ法
KJ法又称A型图解法、亲和图法。它的创始人是东京工人教授、
他们通常能为找到问题真正的根本原因和解决方案提供重要 的线索。
KJ法的优势： 采用KJ法解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部
门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解 决问题，而不是内部损耗。
KJ法的难点： 实施KJ发需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开
放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。 并且在过程掌控中需要大家保持良好的合作意识，主持人要有
3.建立共识
运用团队技巧，让团队成员降低压力，建立整体共 存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防 卫性的心理状态。
研讨会最好不要在公司里，封闭式效果更好，座位 的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。
4.定义挑战
清楚提出挑战，并指出期望的结果。让与会者都 清楚此次会议的目标是主持人的责任。因此您需要在会 议开始之前确认您的团队成员清楚理解了期望的目标， 这样才能让与会者共同努力，寻找解决方案。
6.汇集问题
头脑风暴结束，集合各小组成员，由各小组轮流上 台发表头脑风暴结果，并将卡片或N此贴——贴在事先准 备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一 起，当全部小组发表完后，所有可能的问题已经全部呈 现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的 情况可能多达几百个。
7.分类整理
此阶段需要整个团队以相似性为基础，从容地筛选卡片， 把类似项目的卡片分组摆放：这里不仅要运用理性，也要根据 感觉。您应该能“感觉”到哪些卡片是属于一类的。不断重复 这样做，直到形成清晰地分组。
把“奇怪”的卡片或者归档不合适的卡片从分组中取出来， 放回到未分组的一类去。不合适任何小组的卡片应该单独放到 一边。继续这一筛选过程，直到每个人都对分组感到满意。
9.责任划分
将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并 标示出主要负责部门与参与解决部门。
主要负责部门标示◎参与部门标示○。
10.构思方案
构思方案最好由主要负责部门带头，举办小型研讨 会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策， 同时交付执行。
11.效果确认与跟进
方案实施后，您需要根据执行计划，定期与不定期 的检讨成果与进度，并做适当的调整与修订，直到问题 解决完毕。
5.展开头脑风暴会议
人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人 以上，最好分成几个小组，每组4-8人，将同部门的人， 分散在不ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的小组，以便能互相交流。
在此阶段，大家需要在自己的卡片或N次贴上写下 他们的想法。您需要注意的是，在这一阶段要做的是求 量，通常要有50个问题现象以上。
大家需要将问题列出，请注意每张贴纸只写一个问 题。这个阶段的时间约为30 – 90分钟为佳。如果问题 太多，可以延长时间，但讨论中间，您需要让团队成员 小憩一会，这样更有利于发散思维的展开。
1.确定主题
在使用KJ法之前，我们有必要做好这样的准备： 选择一个特定问题，这里不必像用传统解决问题那 样精确地表述问题。 分别确定关于这一问题的个人观点，看法和感受。 既要鼓励理性和理智的意见，也要鼓励带有情感和行为 色彩的意见和反应。
2.组织团队
将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可 以是3 – 5人，多则数十人，意见特别强烈的人不能被摒 除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。
此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后， 经过检查一遍，便形成几大类的问题了。
8.编排卡片
在此阶段，我们需要将每一大类的问题，根据其严 重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组： A组是最重要的 B组是一般重要 C组是次要的
根据卡片创建相似性图表，针对每个小组的标题达 成一致意见。如果适用的话，把每个小组分成有标题的 次级部分。
效引导才能获得毫无偏见的结果。
检查表法
检查表法是对信息进行收集和分类的一种方式，由此可以比
较容易地对信息和资料进行描述和分析。 它在解决问题的过程之初特别有用，不仅用于收集材料，而
且一旦有所变化，也可以用来监控运营状况。 掌握检查表法的应用是本章内容的关键。
检查表法的使用常见，我们身边就有很多 这样的案例：
12.标准化
如果此问题将来还会遇到，必须将此次的经验，变 成标准化流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来 的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织学习能 力，这也是未来组织的重要核心能力—知识管理的能力。
“KJ法”的总结：
总的来说，KJ法是对我们所有人都具备的主观的、感情的、 感觉的资料进行处理的一种简单的方式。
运营服务部“万户大走访”调查问卷 保费部“失效保单统计报告” 。。。。。。
那么如何完整的使用好检查表这项工具呢？ 我们可以按照下列步骤使用检查表：
1.明确检查表的目标 2.确定需要收集的信息 3.确定合适的时间表 4.决定由谁来收集材料 5.设计检查表 6.试用检查表 7.收集资料 8.分析资料 9.使用其他适当工具确定下一步骤
人文学家川喜田二郎，KJ是他姓名的英文缩写。 川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，
即把乍看上去根本不想联系的大量事实地捕捉下来，通过对这些 事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立 新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设 想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。
太平人寿湖北分公司 人力资源部
请问： 我们日常的岗位工作中是否出现以下情况：
在工作中，我们经常会遇到多样化的问题？ 但有一些同质性的问题反复出现，自己却很难解决？ 所涉及到得相关部门和同事都各有看法，各不相同？ 随着时间的推移，类似的问题被默许，大家都觉得很正常？
究竟是什么原因导致了以上情况的发生呢？ 首先我们来看一个贯穿整体课程的具体案例：
在解决问题的过程中，信息资料收集和分析是最关键的一 步。无论是分析问题产生的原因、形成可能的解决方案，都必 须开展信息和资料的收集和分析工作。
大家是采用什么方式收集解决问题所需的信息呢？
本课程将通过学习如何利用KJ法、检查表法、控制图法等 多种工具收集解决问题所需的信息资料。
KJ法
KJ法又称A型图解法、亲和图法。它的创始人是东京工人教授、
他们通常能为找到问题真正的根本原因和解决方案提供重要 的线索。
KJ法的优势： 采用KJ法解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部
门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解 决问题，而不是内部损耗。
KJ法的难点： 实施KJ发需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开
放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。 并且在过程掌控中需要大家保持良好的合作意识，主持人要有
3.建立共识
运用团队技巧，让团队成员降低压力，建立整体共 存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防 卫性的心理状态。
研讨会最好不要在公司里，封闭式效果更好，座位 的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。
4.定义挑战
清楚提出挑战，并指出期望的结果。让与会者都 清楚此次会议的目标是主持人的责任。因此您需要在会 议开始之前确认您的团队成员清楚理解了期望的目标， 这样才能让与会者共同努力，寻找解决方案。
6.汇集问题
头脑风暴结束，集合各小组成员，由各小组轮流上 台发表头脑风暴结果，并将卡片或N此贴——贴在事先准 备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一 起，当全部小组发表完后，所有可能的问题已经全部呈 现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的 情况可能多达几百个。
7.分类整理
此阶段需要整个团队以相似性为基础，从容地筛选卡片， 把类似项目的卡片分组摆放：这里不仅要运用理性，也要根据 感觉。您应该能“感觉”到哪些卡片是属于一类的。不断重复 这样做，直到形成清晰地分组。
把“奇怪”的卡片或者归档不合适的卡片从分组中取出来， 放回到未分组的一类去。不合适任何小组的卡片应该单独放到 一边。继续这一筛选过程，直到每个人都对分组感到满意。
9.责任划分
将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并 标示出主要负责部门与参与解决部门。
主要负责部门标示◎参与部门标示○。
10.构思方案
构思方案最好由主要负责部门带头，举办小型研讨 会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策， 同时交付执行。
11.效果确认与跟进
方案实施后，您需要根据执行计划，定期与不定期 的检讨成果与进度，并做适当的调整与修订，直到问题 解决完毕。
5.展开头脑风暴会议
人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人 以上，最好分成几个小组，每组4-8人，将同部门的人， 分散在不ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的小组，以便能互相交流。
在此阶段，大家需要在自己的卡片或N次贴上写下 他们的想法。您需要注意的是，在这一阶段要做的是求 量，通常要有50个问题现象以上。
大家需要将问题列出，请注意每张贴纸只写一个问 题。这个阶段的时间约为30 – 90分钟为佳。如果问题 太多，可以延长时间，但讨论中间，您需要让团队成员 小憩一会，这样更有利于发散思维的展开。