落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程
从华为看现代企业的质量管理[五篇]
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从华为看现代企业的质量管理[五篇]第一篇：从华为看现代企业的质量管理从华为看现代企业的质量管理质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。
通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。
这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。
在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。
并且华为是从一家二十年前的小企业发展过来的，伴随着中国的改革开放，可以说是中国新兴企业的典范与标杆。
本文以华为公司为例，深入分析现代化的企业质量管理模式。
通过对华为公司深入研究，可以把华为的管理核心内容总结为5个方面。
1、以客户为中心，一切以客户需求为导向现在很多企业制定了“达到客户期望和要求”类似的政策和规定。
但是，很少有企业会认真用心地去提升对客户的需求或期望的理解。
而在华为，以客户为中心是华为的追求。
“丰富人们的沟通和生活”是华为公司的愿景，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”是华为的使命。
以上两条作为华为的核心价值观被反复强调给企业每一个员工，所有新员工在入职培训时都必须认真学习体会并谈论感想。
员工在工作中也不断地寻求客户新的需求，不断寻找和实施质量改进的机会和有效的改进活动，不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，使得“以客户为中心”和客户满意度在华为管理模式中得到了充分的体现。
华为已经找到了照亮这个世界的路，而这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。
对比当前大多数依旧以自身技术水平位重点，以技术研发为导向的企业，华为已经走在了前面。
2、建立在数据和记录上的管理方法任正非在企业内部反复强调“没有记录的公司,迟早要垮掉的”。
“零缺陷”质量战略的最佳实践模型—OPLE
“零缺陷”质量战略的最佳实践模型—OPLE前言很多公司企业一直在探索，如何才能为顾客提供高质量的产品和服务？大家也一直在努力，为达到这个目标而孜孜不倦的追求。
但现实却异常残酷，很多努力都收效甚微。
本文将系统的阐述如何将企业追求的目标（抑或称之为企业的质量战略）实实在在的落地实施，OPLE模型也许会给大家带来启发和帮助。
（文末有重大福利，送您一张2折课程优惠券）困惑在质量管理领域从业差不多快20年了，我接触过近千家公司公司企业。
基于多年实战和培训辅导经验，以及与国内外很多质量管理从业者的交流分享，我提炼、总结了这样一个“零缺陷”质量战略最佳实践和实施模型（OPLE）。
这个模型就是想解决很多企业（甚至是大多数组织）都存在的一个共同的特征或者说是困惑：我们已经付出了很多的努力，投入了很多的资源，但为什么产品（服务）的质量水平依旧上不去？为了改进管理，提升产品（服务）品质，我们看到很多公司企业今天导入六西格玛、明天又开始搞精益生产，今天感觉GE的平衡计分卡不错，也许明天又觉得日企的方针管理挺好。
就这样陷入了一个跟风学习的怪圈而无法自拔，往往是“熊瞎子掰棒子——掰一个，丢一个”。
收效甚微，劳命伤财，甚至是让员工怨声载道，无所适从。
这是为什么呢？除了咱民族特有的跟风特性之外（同样做为中国人，我无意贬低自己，但民族性的问题我们还是慢慢改变吧！），我们有意愿，但是没有找到方向，更没有找到方法。
下面我就利用OPLE 模型给大家系统的分析分析。
OPLE模型为什么是OPLE战略或者方向通常，我们都自认为我们是非常重视质量的，视质量为生命。
但是，对于我们的产品（服务）质量，我们有过清晰的定位和目标吗？我们感叹日本的产品质量好，要努力追赶甚至超越。
但是，这仅仅是一种潜意识的想法，并不代表我们已经有了清晰的目标，更不要说将其上升到战略层面了。
很多公司企业对于如何改进管理提升质量，并没有清晰的战略，往往都是基于最高管理者个人的理解和喜好。
以客户为中心的华为质量管理体系
以客户为中心的华为质量管理体系作者：葛荣来源：《大飞机》2019年第10期在华为消费者BG手机质量与运营部部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该是始于2000年的一次质量大会。
起点：呆死料大会华为在发展的初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
正是在这种高速增长中，华为产品的质量问题凸显，客户的抱怨声越来越大。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。
”从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
在之后的很长一段时间里，这个“奖品”成为大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全過程。
质量体系建设的四阶段2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。
那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。
所以华为又建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。
IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。
(完整版)华为质量管理
华为质量管理2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
华为零缺陷质量演进史
华为质量 演变史
华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会(英文 简称：CSQC)。
人员分散
定期审视
CEO领导，每年定目标
提升20%
排名
一个中心，两个方法，三个层面，四个关键
一个中心：华为质量文化建设的中心，就是要持续营造质量改进紧迫感的氛围。
两个方法：自上而下的改进是阳，自下而上的改进是阴
第
三
பைடு நூலகம்
这是华为质量体系的第三个阶段，从那 个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，
做全员质量管理，构建质量文化，每一个人
阶
在工作的时候，都要做到没有瑕疵。
段
«
«
04 量变到质变
客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标 准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡 诺的质量观成为华为学习的新方向
阶
强化了标准对于质量的要求，通过量化指标
让产品得到客户的认可。
段
«
«
03 出口日本，韩国
华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让 华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就 可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在 日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。
IPD&ISC
IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和团队管理。 在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同 工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和团队管理来保
证项目顺利地得到开发。
华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想
华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，一直以来都将质量作为其核心竞争力之一。
华为在质量管理方面的努力和创新，尤其是零缺陷质量管理体系的演进历程，无疑值得我们深入探讨和反思。
在本文中，我将从多个角度对华为的零缺陷质量管理体系进行评估，并分享自己的观点和理解。
1. 零缺陷质量管理体系的定义和意义。
零缺陷质量管理体系是华为在保证产品质量上取得的重要成果之一。
它不仅仅是产品质量的保证，更是一种全员参与、持续改进的质量文化。
华为为了追求零缺陷质量管理体系，注重以下几个方面的工作：设计和工艺的不断创新、全员参与的质量安全培训、全面覆盖的质量管理和跨部门协作的机制建设。
通过这些积极努力，零缺陷质量管理体系已经成为华为的核心竞争力。
2. 零缺陷质量管理体系的演进历程。
华为的零缺陷质量管理体系经历了多个阶段的演进。
最初，华为采用了传统的单一质量检验方法，该方法主要关注产品生产环节的质量问题。
然而，随着市场竞争的加剧和客户对产品质量的要求不断提升，华为逐渐认识到单一质量检验方法的局限性。
随后，华为开始引入全员参与的质量管理思想，强调预防性控制和质量安全培训。
在这一阶段，华为开展了一系列的质量改进项目，包括制定全员参与的质量标准、推行全员参与的质量培训和加强内外部质量管理等。
这些努力有效地提高了产品的整体质量水平。
目前，华为正逐渐向更高层次的零缺陷质量管理体系迈进。
在这一阶段，华为着重强化了跨部门协作和跨组织的质量管理机制。
华为建立了跨部门质量管理委员会，以便不同部门之间能够更加紧密地合作和交流。
华为还通过与供应商建立紧密合作关系，共同推动质量管理的提升。
3. 我对华为零缺陷质量管理体系的个人观点和理解。
华为的零缺陷质量管理体系的快速发展让人印象深刻。
我认为华为之所以能够在质量管理方面取得如此巨大的成就，主要归功于以下几个方面：明确的目标和战略、持续的创新和改进、全员参与和共同奋斗的态度。
华为“以客户为中心”的质量管理体系是如何炼成的？
华为“以客户为中心”的质量管理体系是如何炼成的？企业在高速发展过程中，忙着抢市场，尽可能多地获得订单，这个时候往往容易忽略对质量的管理，质量问题一旦凸显，随之而来的是客户的抱怨声，反而不利于业务的增长。
2000年的华为，也经历过同样的情况，华为创始人任正非意识到了质量问题，亲自主持召开了质量反思大会。
并在之后的时间里不断第进行质量管理体系的构建，如今的华为一路走来成为行业的标杆，成为备受瞩目的国货之光，它的质量管理体系如何炼成的呢？本篇文章将为大家进行详细的分享。
一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。
工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。
任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
01起点：呆死料大会华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大；以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
华为质量管理
华为质量管理2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
华为质量意识与管理体系
ISSUE 1.0
全球技术服务部质量管理部
引子
l 种下思想，收获行动
• 种下行动，收获习惯 • 种下习惯，收获品质 • 种下品质，收获命运
2
华为机密，未经许可不得扩散
文档密级：内部公开
目的
l 掌握基本的质量管理概念 l 澄清过去对质量认识的误解 l 熟悉常用的质量管理理论和工具方法 l 了解质量管理的体系架构 l 树立“过程改善”、“持续改进”的质量意识
到底质量是什么？
？！？!
5
华为机密，未经许可不得扩散
文档密级：内部公开
质量基本概念
质量—产品/服务的固有特性满足客户要求的程度
感＞认
待机时间 240小时
顾客忠诚
顾客
待机时间 96小时
期望（认知质量）
与效果 感＝认 （感知质量）
比较
感
待机时间 36小时
∧ 认
顾客抱怨!
待机时间 96小时
顾客满意
6
华为机密，未经许可不得扩散
18
华为机密，未经许可不得扩散
文档密级：内部公开
质量成本意识——工程质量成本案例
ü 工程质量的预防成本有哪些？
Ø 工程师技术培训。
Ø 工程师安装规范、服务规范培训。
文档密级：内部公开
质量基本概念
固有特性
时长 候时 内容 态度 氛围 技术
理发的质量好吗？
20分钟完成 10分钟内
包括洗剪吹 热情有笑容 冷气合适，不嘈杂 头发理剪搭配美观
客户要求
7
华为机密，未经许可不得扩散
文档密级：内部公开
质量基本概念
l 从客户的角度看：
è 质量就是使客户满意（戴明） è 质量就是适用性（朱兰） è 质量就是符合客户特定的要求（克劳斯比）
华为是如何践行“大质量观”-华为质量简史以及质量突破之路
华为是如何践行“大质量观”-华为质量简史以及质量突破之路华为，毫无疑问，是当下中国企业的经营典范，但回顾起发展历程，是如何从“丑小鸭”蜕变成“白天鹅”的，这背后改变的力量是什么？华为是如何一步一步做到的？记得多年前有一次去华为海思半导体做质量体系评价，在问起质量部长“What thatIPD means? ”, 这位头发略有灰白的部长不加思索，脱口而出, IPD means everything! ,让人印象深刻！而与其技术骨干人员沟通研发流程绩效时，人很年轻，却言谈举止非常谦逊，回来百度了一下，这年轻人是在硅谷拿过多项专利的主，人又聪明，还谦虚，同时要“打地铺式的玩命干”，这样的企业岂能不成功！......10年前，我和我的合作伙伴在“新质量管理，高财务收益”一书中一直倡导并践行“大质量”，以及现在主张的如何由“传统质量观”到“魅力质量观”，华为的质量实践之路，高度佐证了我们的质量见解与价值观主张。
学习，不是赶时髦，仅仅学一些工具类的东西，只能是人家的皮毛；要学习人家是那时那地是如何省出钱来“取经”的，是如何克服遇到的内外部阻力与障碍变革求生的？学习，要真学。
-白华永 T&D 首席质量顾问近日，华为消费者业务召开了内部最高规格的2018年质量大会，华为消费者业务CEO余承东及主要高管悉数出席并发言。
会上，余承东率领华为消费者业务管理团队做了质量宣誓，强调“以消费者为中心，用质量和体验捍卫品牌”。
目前，华为消费者业务的市场份额已经稳居全球前三，逼近全球第二的苹果。
在本次质量大会上，余承东表示，要成为行业领导者，获得更多的市场份额，公司要不断实现用户体验的提升，超出用户期望。
在品质方面，即要从战略规划和需求挖掘开始，包括产品规划、设计、供应链管控、来料质量把控、硬件研发和创新、软件开发、生产、营销、零售、售后服务等各个环节，都要严守质量底线。
“总之，质量不是传统意义上的产品质量，它体现在全流程的细节中，我们需要通过全流程的质量管理，给消费者带来拥有卓越品质和价值的产品。
华为质量管理体系解读-2018版
华为质量文化建设
• 一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化建设。 • 工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。 • 文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要介入到公司的思想
建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。 • 华为质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，
• 日本以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种 浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。
• 日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、 主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执 行，持续不断地改善整个价值流。
为业界最佳，尽快改进；如果质量已经达到业界最佳，那每年还要以不低 于20%的速度去改进。 • 2001年，华为引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数 成为第二年设定目标的基数。
华为质量体系理论基础：零缺陷
• 管理层：在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的 主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都 尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。
华为质量管理体系解读
质量部
目录
1. 华为质量管理体系概述 2. 华为质量管理体系理论基础 3. 华为质量管理体系应用实践 4. 华为质量文化建设
华为质量管理体系概述
• 华为质量管理体系发展四个阶段： 第一阶段：流程管理：IPD+CMMI流程管理体系 第二阶段：标准量化：建立明确的质量标准 第三阶段：零缺陷管理：全员参与的质量文化 第四阶段：以客户体验为导向的闭环：以客户为中心 • 华为质量管理体系形成过程中，借鉴了日本、德国的质量文化，建立了遵
最新华为质量管理体系解说
最新华为质量管理体系解说随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了，欧洲国家多，运营商多，标准也多。
华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。
下面是为大家分享最新华为质量管理体系解说，欢迎大家阅读浏览。
|改变|跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(IntegratedProductDevelopment，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(InterServiceCustomer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。
ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注)。
那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。
所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。
IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。
第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。
在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。
华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。
欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。
在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。
华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想
华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想有人说，质量是企业生存和发展的根本。
作为世界领先的信息与通信解决方案提供商，华为一直以其出色的产品质量著称。
而这一切，都离不开华为零缺陷质量管理体系的不断演进和完善。
一、零缺陷质量管理体系的起源华为零缺陷质量管理体系最早可以追溯到上世纪90年代中期。
当时，华为正处于快速发展的初期阶段，产品面临着日益激烈的市场竞争。
面对市场的挑战，华为意识到要想在行业中立于不败之，唯有在产品质量上下更大功夫。
于是，华为开始着手建立起自己独特的质量管理体系，并最终走上了零缺陷之路。
二、质量管理体系的不断优化在华为零缺陷质量管理体系的发展历程中，不断进行着体系的调整和改善。
在早期阶段，华为主要是依靠传统的质量管理方法，例如6 Sigma、PDCA等，来驱动质量管理的改进和提升。
然而，随着市场的不断变化和竞争的不断加剧，华为的质量管理体系也在不断与时俱进，引入了更多的先进管理理念和方法，如TQM、TPM等，以满足质量管理的不断提升和改进。
三、质量管理体系的未来展望在质量管理体系的不断演进完善之下，华为已经取得了许多辉煌的成绩，收获了市场和客户的认可。
然而，质量管理的道路上永远都不会有终点。
未来，我认为华为可以继续深化质量管理体系，进一步提升质量管理水平，加强对供应链的质量管理和控制，使之形成一个更加完整和系统的质量管理体系。
四、我的观点与理解在我看来，华为零缺陷质量管理体系的演进历程体现了华为始终如一将质量放在首位的理念，并不断进行着创新与完善。
强调零缺陷，不仅仅是为了提高产品的质量，更是在彰显华为对客户的尊重与责任。
因为只有产品达到零缺陷，才能真正满足客户的需求，带给他们更好的使用体验。
这也是华为能够在市场竞争中立于不败之的关键所在。
在今天市场上，只有质量过硬并且不断提升，企业才能走得更长更远。
而对于华为来说，质量管理体系的不断演进与完善，将会为其在未来市场的竞争中赢得更多优势。
相信在不久的将来，华为将会以更加饱满的姿态，站在世界舞台中央，继续书写质量管理的传奇。
(完整版)华为质量管理.doc
华为质量管理2016 年 3 月 29 日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者 BG手机质量与运营部长 Mars 的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于 2000 年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000 年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候， Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
零缺陷目标：打造卓越品质的质量管理方案
零缺陷目标：打造卓越品质的质量管理方案背景在竞争激烈的市场环境下，企业对产品质量的要求日益提高。
为了满足客户的需求，企业需要建立高效的质量管理体系，以确保产品在生产过程中能够达到零缺陷的目标。
零缺陷目标不仅能够提升产品质量，还可以降低生产成本，提高企业竞争力。
目标建立一套全面的质量管理方案，以实现零缺陷的生产目标。
这个方案需要包括从产品设计、生产过程到售后服务的全方位管理，确保每一个环节都能够达到零缺陷的标准。
同时，还需要建立有效的反馈机制，及时发现和解决潜在的质量问题。
基础措施设计阶段在产品设计阶段，需要着重考虑产品的可靠性和稳定性，避免设计上的缺陷。
可以采用先进的仿真技术和测试手段来评估产品设计的合理性，确保产品在投产之前已经达到了零缺陷的标准。
生产过程在生产过程中，需要建立严格的生产管理体系，确保每一个生产环节都符合标准操作程序。
可以采用自动化设备和检测工具来监控生产过程，及时发现和排除质量问题。
同时，还需要加强员工的培训，提高员工的责任心和执行力。
售后服务售后服务是企业与客户之间的桥梁，也是产品质量的重要体现。
建立完善的售后服务体系，可以及时响应客户的投诉，及时解决质量问题，提升客户的满意度和忠诚度。
可以利用客户反馈和投诉信息来不断改进产品和服务质量。
提升措施持续改进零缺陷目标并不是一蹴而就的成果，需要持续改进和优化。
企业需要建立质量管理团队，定期评估和改进质量管理方案，不断提升产品质量和生产效率。
同时，也需要对员工进行持续的培训和激励，建立质量意识，确保每个员工都能够为零缺陷目标贡献自己的力量。
创新技术技术的迭代更新是企业实现零缺陷目标的重要支撑。
企业需要关注领先的技术趋势，不断引进和应用新技术，提升生产过程的自动化程度和质量控制水平。
可以通过物联网、大数据分析等技术手段来优化生产过程，提高产品质量和工作效率。
结语零缺陷目标是企业追求卓越品质的重要方向，建立全面的质量管理方案是实现这一目标的关键。
华为的质量之道
华为的质量之道电视剧《大宅门》里有个桥段，白敬业在制药时故意减少两味药，节省了几千两银子，被白景琦发现后召集开了全体同行和员工大会，一把火烧了价值七万两银子的成品药，并令白敬业大声朗读祖训“修合无人见，存心有天知”。
这条祖训的核心是相信神明心存敬畏，这是百草堂的质量之道，也是所有传统作坊的质量秘密，生产者的自觉性是根本，产品质量完全取决于生产者的经验和操守。
1、第一阶段--脱离生产的专职质检工业革命后，蒸汽机和机械的大量应用使得生产效率大为提高，传统作坊被流水线所取代，质量监控再依靠个把人就不行了，而培养一大批经验和操守都一流的白景琦式的员工是不现实的。
经验好积累，操守难保证，不是所有人像白景琦那样，会因微小的质量缺陷而甘心将大量成品付之一炬，大多数都会选择折中甚至苟且的方法，毕竟在商言商利字为重，跟利益比较起来，道德的约束是苍白无力的。
作坊生产的特点是生产者和质量管理者为同一人，产品质量只在他的一念之间，这当然不适用于机械化大规模生产模式。
20世纪初，被誉为“科学管理之父”的美国工程师泰勒提出了质检分离的主张，设置专职的质量检验人员，专门对成品和半成品进行筛选，以防止不合格产品进入下一道工序或出厂。
专职质检员的利益不会因废品而受损，反而会因分检出它们而受益，这种利益的反向设定是关键，专职质检员模式在20世纪30年代后达到高峰。
但是，专职质检员模式仅仅局限于事后检验，不能预防废品的出现，因此并不能减少因废品而造成的损失。
2、第二阶段--基于数理统计的质量预测军队招兵前要备好军装，往往一备就是几十万套，但在发放的后期会发生断码现象，合体的军装没有了，不合体军装却大量滞留，虽然质量本身没问题，但不合体的就是废品。
要来当兵的人有高有矮，中等身材的人数肯定最多，这是谁都知道的常识，但何种身高究竟占多大比例？这谁又能知道呢？美国贝尔实验室的休哈特知道，他认为人的身高和胖瘦是遵从正态分布的，因此他建议军装按十种规格的尺寸进行制作，身高约为175cm的人数最多，然后向两端按正态分布的规律依次递减，具体比例按照随机抽样的统计分析得出。
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
华为质量管理体系解读_2018版
• 全员参与，每一个层级都要把事情做对。 • 在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层
面要有全体参与的意愿和能力。
华为质量体系理论基础：零缺陷
• 公司最高层：每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。 • 轮值CEO设定目标的原则：如果质量没有做到业界最佳，那么就把目标设
第一阶段：IPD+CMM
• IPD和CMM是全球通用的语言体系，使得客户可以理解华为的质量体系， 并可以接受华为的产品与服务。
• 质量管理基于业务流程。 • 比如：在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体
系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
第一阶段：IPD+CMM
• 质量管理活动已有效 地融入到了各主要业 务流程当中
• 员工层面：全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。 从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要指标，同时
也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。 从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为
全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。
• 2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳 士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡 量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全 会。
第四阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系
• 日本的卡诺博士（Noriaki Kano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、 期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理 领域的质量管理大师。
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落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
改变：跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(IntegratedProduct Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。
ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注)。
那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。
所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。
IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。
第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。
在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。
华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。
欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。
在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。
对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。
经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。
这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。
随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。
在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。
接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。
在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。
但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。
工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。
在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。
只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。
2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”(质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量)为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。
会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》(质量免费)在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。
这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。
客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。
完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。
此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。
日本的卡诺博士(Noriaki Kano)定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。
基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能。
当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。
期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。
兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。
当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。
围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。
这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。
也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。
无止境：零缺陷跟随客户导向而不断完善从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。
用Mars 的话说：质量不是独立的，是一种结果。
要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。
如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。
在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。
质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。
“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。
”在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。
华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。
华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会(英文简称：CSQC)。
这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。
在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。
“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。
”这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。
在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。
比如运营商BG，每年都会召开用户大会。
在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。
然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。
第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。
这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。
华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。
一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环？各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。
同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。
在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。
克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。
华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。
“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。
”Mars说。
公司技术零缺陷，第一次就把事情做对零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。
对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。
华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。
在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。
轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。