IBM：HEAD领导人才发展解决方案
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➢将管理人员发展演变成为一个过 程，而不是仅仅维持一两个星期 的课堂活动
• 使用绩效支持的方法把技巧和知识 运用到工作中
➢为时间紧迫的管理人员设计出 更灵活的学习模式，让人更能 接受
➢新的学习模式必须在知识增长 和行为方式转变方面和课堂教 育一样有效
➢Walk the talk - 运用技术使课堂 学习升级成混合式的“ elearning
▪ 统一管理语言与标准：在整个组织内形成统一的通用管理语言和管理模型，使下 属不必因为领导变动而忙于适应新的管理风格，进而提升团队的生产力。 ▪ 储备关键领导人才：运用此领导力发展体系，针对关键岗位进行筛选并储备具高 度潜质的优秀人才，同时淘汰不适任者。 ▪ 以横向整合为基、发挥资源协同效应：透过混合编制进行培训，协助领导者拓展 人脉网络，在横向整合的基础上，最大限度的利用**资源。
行动学习/工作实践
应用 ▪ 具体业务 ▪ 增加收入 整合 行动学习 ▪ 缩减成本 ▪ 团队协作 ▪ 提高质量 ▪ 联系与巩固 ▪ 为 “行动学习”做准备
阶段二 : 体验学习/综合演练
阶段一： 在线学习/网络课堂 理论和实践 ▪ 快速浏览 ▪ 模拟训练 ▪ 案例分析 ▪ 掌握内容测试 ▪ 为“体验学习”做准 备
— 10 —
1 2 3 4
— 11 —
什么是HEAD ？ 为什么要做MDS HEAD ？ HEAD怎么做？ 需要各BU/FU及人力提供的支持
HEAD 主要分为三阶段进行，以带领团队学习方案为例：学员全程参与-在线学习、体验学习与行动学习三大阶段
直线经理 (指导和支持)
阶段三 :
阶段四： 高层创新学习之旅
协同创新 ▪ 建设团队 ▪ 领域扩展 ▪ 群体交流 ▪ 引领创新课程
阶段四目标受众
▪高级经理
▪一线以上的
直线经理
▪一线经理 ▪刚上任的经
推荐
在线辅导员 (流程支持)
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理
可选
Month Week
Design & Develop Deployment — 12 — 60 days
发展
学员的领导力 与人员管理能力 强调行为改变的 实践与从行动学 习中落实
引导
在整个组织内形成 统一的通用的管理 语言和管理模型
转型
经理人员的学习方式从单纯的课堂教学转变 为更灵活更及时的混合 式与行动学习的方法 承接组织战略，突破思 维，从态度改变 为出发点
—3—
HEAD 的终极目标是成为**下一代领导者一个整合性的领导力发展平台
随时随地的学习 作学习的主人 培训的价值最大化 掌握通用、核心与关键技能 绩效支持，学以致用
—9—
HEAD除了节省了大量的领导人才培养的投入外，还带来一些更重要的变化
▪ 引领管理文化的转型：运用领导人才培训为手段，先从领导者的思维与行为下手, 使其承接组织战略目标与要求，引发自身领导力提升与行为改变，强化**核心价 值并带入新的管理文化，继而影响下属思维与行为, 而能持续维持组织创新。 ▪ 提升整体领导力：运用实证有效的需求分析手法明确“为何而培训?”，将领导人 才培训目标紧扣未来业务方向和核心竞争力，辅以企业领导力模型的支撑，确保 培养的方向不会错误，因而提升领导者的核心领导力(例如:突破思维、洞察市场、 战略承接与部属培育等) 以快速回应市场的变化。 ▪ 搭建“上下级建设性反馈沟通”氛围：在集团范围内形成一个鼓励下属反馈，愿 意聆听下属建设性建议的氛围。虽然这并不意味着全盘接受下属意见，但是至少 让下属感受到他们是**的一份子，能够为**作出贡献。
—7—
四层次的混合式学习模型运用适当的策略传递适当的内容，使学习融入工作， 从而合理分配经理人员的学习时间，降低培训成本，更提高学习成效
从体验中学习 (面对面，建立关系，整合应用 )
面授辅导, 教室授课 导师领路 角色演练 教练式辅导 案例研究
从协作中学习 (与别人讨论和练习)
现场虚拟教室 E-lab 远程电子实验室 团队协作学习 现场视频会议 团队合作
▪ 通过做第三阶段的项目所获得的业绩提升
第三阶段的表格
测验成绩 (通过学习管理系统 LMS) 课堂培训评估结果排名
HEAD 能力评估 (表格)
第三阶段的表格
— 14 —
感谢各位领导及HR同仁的大力支持和积极参与!
ONE TEAM ONE GOAL!
— 15 —
——领导人才发展解决方案
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源自文库—2—
什么是HEAD？ 为什么要做HEAD？ HEAD怎么做？
HEAD是领导人才发展项目，旨在引领企业转型与人才发展，将**核心价值 与战略目标落实在对领导力的要求，以促进业务成果的实现 HEAD将会搭建一个征程，成为**的根基，促使领导者和经理人员的行为发 生改变的领导力培训体系，从而影响业绩。
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IIA
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III
IV
HEAD 将会以带领团队、引领业务两大学习方案分阶段来推广以达到最大的培训 范畴与培训效果
Week Per Participant: 128 hours over 9+11 weeks 1 2 3 4 5 6 Part 1 e-Learning 4 hr/wk Lab 32 hr/wk Prep Workshop 4 hr/wk 24 hr/wk 7 8 9 10 11 12 13 14 Part 2 Business Project 4 hr/wk 15 16 17 18 19 20
** 领导人才发展项目 (HEAD)
带领团队学习方案 “通过更有效地员工管理 成就客户的成功” 引领业务学习方案 “通过业务模型的创新 保持竞争优势”
26周的混合式行动学习
布置场景
20周综合学习
全球创新观点
基层经理的角色职责 经理反馈与结果 有说服力的对话
教导团队协作 管理员工执行力 带领团队变革 行动规划与实践学习
市场及公司的环境发生着根 本性的变化 1. 集团转型 2. 跨部门、跨国界的协作 3. 吸引与保留行业最优秀 的员工
管理人员通常每天 工作10-12小时； 长时间的离岗培训 往往难以接受
管理人员 培养与发 展
—6—
面对这些挑战和经理人员发展的战略性价值，我们必须要有创造性 的策略和构思
设计目标 策略与构思
从互动中学习 (模拟器，游戏－测试、尝试)
CBT/WBT 电子课件 自我定向学习 互动游戏 辅导& 模拟演练
从信息中学习(绩效支持和参考资料－看、听、读)
网络座谈会 网络书籍 网络会议 书籍 报刊文章 相关网页
EPSS 视频 快速浏览
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新的学习模式对管理人员的能力提升及日常工作带来多方面的收益
Learning Effectiveness Measurement
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HEAD@Haier 使用四个层次的衡量工具完整衡量学习成果与效益
衡量指标 学习任务完成情况: ▪ 第一阶段：网络课堂 ▪ 第二阶段：体验学习/进阶研讨 学习管理系统 (LMS) 记录考勤 评估工具
▪ 第三阶段：业务项目 学习收获 : ▪ 第一阶段: 测验 ▪ 第二阶段：体验学习/进阶研讨评估 行为改变 : ▪ 在项目中的指定时段：阶段一和阶段三 业务成果 :
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中层经理的角色职责 管理风格与结果 无边界团队协作
成本革新 业务设计 带领部门变革 行动规划与实践学习
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什么是HEAD？ 为什么要做HEAD ？ HEAD怎么做？ 需要各BU/FU及人力提供的支持
管理人员培训发展面临来自三个方面的挑战
挑战 1:同样投入,更多产出 管理人员人数增加，分布 在不同国家、城市 挑战 2:对管理人员的能 力期望越来越高 挑战 3: 最优化地利用 管理人员的时间
• 使用绩效支持的方法把技巧和知识 运用到工作中
➢为时间紧迫的管理人员设计出 更灵活的学习模式，让人更能 接受
➢新的学习模式必须在知识增长 和行为方式转变方面和课堂教 育一样有效
➢Walk the talk - 运用技术使课堂 学习升级成混合式的“ elearning
▪ 统一管理语言与标准：在整个组织内形成统一的通用管理语言和管理模型，使下 属不必因为领导变动而忙于适应新的管理风格，进而提升团队的生产力。 ▪ 储备关键领导人才：运用此领导力发展体系，针对关键岗位进行筛选并储备具高 度潜质的优秀人才，同时淘汰不适任者。 ▪ 以横向整合为基、发挥资源协同效应：透过混合编制进行培训，协助领导者拓展 人脉网络，在横向整合的基础上，最大限度的利用**资源。
行动学习/工作实践
应用 ▪ 具体业务 ▪ 增加收入 整合 行动学习 ▪ 缩减成本 ▪ 团队协作 ▪ 提高质量 ▪ 联系与巩固 ▪ 为 “行动学习”做准备
阶段二 : 体验学习/综合演练
阶段一： 在线学习/网络课堂 理论和实践 ▪ 快速浏览 ▪ 模拟训练 ▪ 案例分析 ▪ 掌握内容测试 ▪ 为“体验学习”做准 备
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什么是HEAD ？ 为什么要做MDS HEAD ？ HEAD怎么做？ 需要各BU/FU及人力提供的支持
HEAD 主要分为三阶段进行，以带领团队学习方案为例：学员全程参与-在线学习、体验学习与行动学习三大阶段
直线经理 (指导和支持)
阶段三 :
阶段四： 高层创新学习之旅
协同创新 ▪ 建设团队 ▪ 领域扩展 ▪ 群体交流 ▪ 引领创新课程
阶段四目标受众
▪高级经理
▪一线以上的
直线经理
▪一线经理 ▪刚上任的经
推荐
在线辅导员 (流程支持)
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理
可选
Month Week
Design & Develop Deployment — 12 — 60 days
发展
学员的领导力 与人员管理能力 强调行为改变的 实践与从行动学 习中落实
引导
在整个组织内形成 统一的通用的管理 语言和管理模型
转型
经理人员的学习方式从单纯的课堂教学转变 为更灵活更及时的混合 式与行动学习的方法 承接组织战略，突破思 维，从态度改变 为出发点
—3—
HEAD 的终极目标是成为**下一代领导者一个整合性的领导力发展平台
随时随地的学习 作学习的主人 培训的价值最大化 掌握通用、核心与关键技能 绩效支持，学以致用
—9—
HEAD除了节省了大量的领导人才培养的投入外，还带来一些更重要的变化
▪ 引领管理文化的转型：运用领导人才培训为手段，先从领导者的思维与行为下手, 使其承接组织战略目标与要求，引发自身领导力提升与行为改变，强化**核心价 值并带入新的管理文化，继而影响下属思维与行为, 而能持续维持组织创新。 ▪ 提升整体领导力：运用实证有效的需求分析手法明确“为何而培训?”，将领导人 才培训目标紧扣未来业务方向和核心竞争力，辅以企业领导力模型的支撑，确保 培养的方向不会错误，因而提升领导者的核心领导力(例如:突破思维、洞察市场、 战略承接与部属培育等) 以快速回应市场的变化。 ▪ 搭建“上下级建设性反馈沟通”氛围：在集团范围内形成一个鼓励下属反馈，愿 意聆听下属建设性建议的氛围。虽然这并不意味着全盘接受下属意见，但是至少 让下属感受到他们是**的一份子，能够为**作出贡献。
—7—
四层次的混合式学习模型运用适当的策略传递适当的内容，使学习融入工作， 从而合理分配经理人员的学习时间，降低培训成本，更提高学习成效
从体验中学习 (面对面，建立关系，整合应用 )
面授辅导, 教室授课 导师领路 角色演练 教练式辅导 案例研究
从协作中学习 (与别人讨论和练习)
现场虚拟教室 E-lab 远程电子实验室 团队协作学习 现场视频会议 团队合作
▪ 通过做第三阶段的项目所获得的业绩提升
第三阶段的表格
测验成绩 (通过学习管理系统 LMS) 课堂培训评估结果排名
HEAD 能力评估 (表格)
第三阶段的表格
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感谢各位领导及HR同仁的大力支持和积极参与!
ONE TEAM ONE GOAL!
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——领导人才发展解决方案
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源自文库—2—
什么是HEAD？ 为什么要做HEAD？ HEAD怎么做？
HEAD是领导人才发展项目，旨在引领企业转型与人才发展，将**核心价值 与战略目标落实在对领导力的要求，以促进业务成果的实现 HEAD将会搭建一个征程，成为**的根基，促使领导者和经理人员的行为发 生改变的领导力培训体系，从而影响业绩。
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HEAD 将会以带领团队、引领业务两大学习方案分阶段来推广以达到最大的培训 范畴与培训效果
Week Per Participant: 128 hours over 9+11 weeks 1 2 3 4 5 6 Part 1 e-Learning 4 hr/wk Lab 32 hr/wk Prep Workshop 4 hr/wk 24 hr/wk 7 8 9 10 11 12 13 14 Part 2 Business Project 4 hr/wk 15 16 17 18 19 20
** 领导人才发展项目 (HEAD)
带领团队学习方案 “通过更有效地员工管理 成就客户的成功” 引领业务学习方案 “通过业务模型的创新 保持竞争优势”
26周的混合式行动学习
布置场景
20周综合学习
全球创新观点
基层经理的角色职责 经理反馈与结果 有说服力的对话
教导团队协作 管理员工执行力 带领团队变革 行动规划与实践学习
市场及公司的环境发生着根 本性的变化 1. 集团转型 2. 跨部门、跨国界的协作 3. 吸引与保留行业最优秀 的员工
管理人员通常每天 工作10-12小时； 长时间的离岗培训 往往难以接受
管理人员 培养与发 展
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面对这些挑战和经理人员发展的战略性价值，我们必须要有创造性 的策略和构思
设计目标 策略与构思
从互动中学习 (模拟器，游戏－测试、尝试)
CBT/WBT 电子课件 自我定向学习 互动游戏 辅导& 模拟演练
从信息中学习(绩效支持和参考资料－看、听、读)
网络座谈会 网络书籍 网络会议 书籍 报刊文章 相关网页
EPSS 视频 快速浏览
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新的学习模式对管理人员的能力提升及日常工作带来多方面的收益
Learning Effectiveness Measurement
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HEAD@Haier 使用四个层次的衡量工具完整衡量学习成果与效益
衡量指标 学习任务完成情况: ▪ 第一阶段：网络课堂 ▪ 第二阶段：体验学习/进阶研讨 学习管理系统 (LMS) 记录考勤 评估工具
▪ 第三阶段：业务项目 学习收获 : ▪ 第一阶段: 测验 ▪ 第二阶段：体验学习/进阶研讨评估 行为改变 : ▪ 在项目中的指定时段：阶段一和阶段三 业务成果 :
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中层经理的角色职责 管理风格与结果 无边界团队协作
成本革新 业务设计 带领部门变革 行动规划与实践学习
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什么是HEAD？ 为什么要做HEAD ？ HEAD怎么做？ 需要各BU/FU及人力提供的支持
管理人员培训发展面临来自三个方面的挑战
挑战 1:同样投入,更多产出 管理人员人数增加，分布 在不同国家、城市 挑战 2:对管理人员的能 力期望越来越高 挑战 3: 最优化地利用 管理人员的时间