第五章公司总体战略

定义
企业通过市场营销管理将 现有产品在现有市场上进 行销售来追寻增加的市场 份额
例子
销售量=产品使用人的数量x每 个使用人的使用频率 （日常用品的例子）
现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势
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市场开发
定义
将现有的产品或服务引入 到新的市场中
产生以差别化为基础的竞争优势
将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改 善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提 高企业最终产品的性能。 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或 加强公司的核心竞争力。
能够增加那些能够提高客户价值的特色。
前向一体化战略的优势和适用性
前向一体化战略是指企业通过兴办或购入一个 或若干个企业而进入其产品的销售行业。它是 一种进攻型战略。 目的：为了促进和控制产品需求，搞好产品营销，
纵向一体化战略的风险
尾大不掉 规模增大退出变得不容易 管理复杂 多方面的技术需要掌握 自产自销 不利于新技术和新产品的开发 发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同
是否纵向一体化取决于以下考虑
从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低（协调更多阶段之间的
活动有关的投资成本）
从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企
（84－91） （电视机、手机等）
电冰箱，强大品牌、
市场占有率高、
利润良好
时间
1.2.2 一体化增长战略（Integration Stragegy）
一体化战略 是指企业充分利用自己在产品、技术、市
场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一体化战略
横向一体化 纵向一体化
前向一体化 后向一体化
零部件生产
面对外部环境的变化，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体思 路：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出 路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元， 在一年内推出上百个新产品。
当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地 产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建 筑，盖一幢当时全国最高的楼。但是，巨人危机的直接导火索 恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于1996年底应交 付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工， 债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵， 巨人以无钱可还，危机终于爆发。
业的约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应对变化的反应时间
从保密性考量，纵向一体化能否增强企业产品创新性，有效降低竞争对手的
仿效和进攻。
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成 功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可 以安全地转外部的企业。
到底企业要发展到哪些环节呢？边界在哪里？
交易费用是指市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和 履行合规同模，增建大立，保成本障下合降同履行规的模机增构大等，能管使理市费场用交上升易顺利进行所需要的
1.2.2.1纵向一体化战略
纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，就是将生产与原 材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式， 即向行业价值链的不同方向扩张。
纵向一体化是确定企业最佳经营范围的核心问题，主要涉 及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用， 是企业需要解决的重要战略问题之一。
约束
费用或规付模出增的大代，价成本。上节升约交易费规用模是增签大约，实交行易纵费向用一下体降化的重要动机。 交易费用的大小主要受对交易以来程度的影响。 O.E.Williamson 将企业对某一交易的依赖性成为“资产专用性”，它 包括设备专用性，人力资源专用性、厂址专用性等。
公司战略（企业总体战略）是通过企业的内外部环境分
析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所 处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分 配方向及业务领域发展战略。
公司 战略
稳定发展 战略
发展战略
防御 战略
密集性成长
一体化成长
多元化成长 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略
市场渗透
市场开发 产品开发
有了资金和新技术后，史玉柱于1991年春在珠海创立了巨人新技 术公司。在创业初期，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优 惠条件，请来全国各地200多家电脑小公司，参加全国电脑汉卡连锁销 售会。史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电 脑行业最大的连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销， 走出了一条捷径。
作为公司董事长的史玉柱也亲临现场 为旗下游戏造势，宣布《征途》将于 4月21日正式展开公测 ，自始至终他 都表现出了对游戏充分的自信。
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的 建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰 落的开始。巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失 误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因 素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人” 究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。 面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真 正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越 来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致 的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健 的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
依靠开发文字处理软件，巨人曾经创出了年发展500% 奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频 频视察巨人集团，海内外舆论也聚焦于这个民营企业。 1992年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”。史玉柱 的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，几乎在最短的时间 里成为了全中国知识青年的偶像。
1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国 集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出 口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电 脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风 声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表 的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命运。
【问题】：什么导致了巨人集团的衰落？
在珠海的房地产经营失败后，史玉柱和他的一批铁杆 追随者沉寂多年，卧薪尝胆，移师上海，进入保健品 行业，通过“脑白金”、“黄金搭档”再次翻身。 2003年，史玉柱将旗下经营保健品的黄金搭档公司的 大部分股权卖给了四通公司。
史玉柱决定重回IT业，开始了第三次战略转行，不过这次开发的不是软 件，而是网游。2004年底，史玉柱投资的“征途网络科技有限公司”注 册成立，开始秘密研发。2005年8月，同名产品《征途》首次亮相，实 行“免费模式”：进来玩不收费，需要“装备”、“托管”才要钱。 2006年4月8日，史玉柱在上海的标志性建筑金茂大厦召开了规模宏大的 公测《征途》新闻发布会。
1.2 发展战略
发展战略（增长型战略）是一种使企业在现有的战略
水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己 的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场， 采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模， 增强其竞争实力。
原因：最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。（业绩；报酬）
发展战略的类型
战略管理个人作业一： 观看《白银帝国》 从晋商沉浮看企业经营哲学和商道伦理
第五章
公司战略选择
－－中国的“比尔·盖茨”史玉 柱
案例6－1：巨人集团扩张之路
1989年史玉柱用自己研制的M6401桌面排版印刷系 统赚来了人生第一桶金。初试成功的史玉柱在1990 年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。
水平一体化
向前一体化 向后一体化 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化
1.1 稳定发展战略
1.1.1 战略含义
稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上
的战略。
稳定发展战略不是不发展，而是稳定、非快速地发展。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规 模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类 顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。
例子
1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道
具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化
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产品开发
定义
改善现有的产品或提供新 产品来促进销售的增长
例子
计算机产品 电子产品等
✓ 产品处于Hale Waihona Puke Baidu命周期的成熟期
✓ 在技术快速变革的行业中进行竞争
供应商
企业
下游企业
后向一体化战略的优势和适用性
后向一体化战略是指企业通过建立或购买一
个或若干个企业而进入其原材料生产行业，是 一种防御型战略。
目的：为了保证产品或劳务所需的全部或部分原
材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低 成本提高保证供应的程度。
企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：
可以降低产品成本 产生以差别化为基础的竞争优势 排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性 提高进入障碍
密集型增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略
1.2.1密集型成长战略
——集中于单一产品或服务的成长
密集型成长当是前指产企品业在原有的生产范新围产内品充分利用产品
当和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。
前 市
市场渗透战略
产品开发战略
场
新
市
市场开发战略
场
一体化战略 多元化战略
市场渗透
从而达到扩张市场的目的。
前向一体化战略的优势
降低产品成本 提高产品的差别化能力 增加生产经营的稳定性 提高进入障碍
前向一体化战略的适用性
（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足 企业销售需要。
（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业 将获得竞争优势。
（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。
✓ 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品
✓ 在高增长率的行业中进行竞争
✓ 具有很好的研发能力
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案例：海尔集团产品开发战略
利
第三层面
润
（98－）
第二层面
▪生物制药技术
（91－98） ▪成立数学科技发展公司
家电多元化 ▪与大学成立软件公司
空调、洗衣机 ▪投资金融业、物流业、商贸业等
第一层面
信息家电
后向一体化
原材料生产
零部件供应 机器设备生产
产品/工艺研究、 开发
原材料供应
运输
机器供应
竞争性产
横向一体化 品
补充性产 品
经销生产
前向一体化
经销
生产企业
副产品
运输
市场信息
维修服务
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围， 主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游 生产活动的问题。 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营 范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交 易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系 时的作用。
1.1.2 优缺点和适用范围
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 缺点：可能丧失外部环境提供的一些机会；容易使企 业形成回避风险的企业文化，降低对环境的敏感性和 适应性。 稳定发展战略适合于成功地处于上升趋势的行业和不 大变化的环境中活动的企业。一旦外部环境好转，企 业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积 极转为发展型战略。
有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望 依靠营销来使企业摆脱危机。1995年春季，巨人发动了电 脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中， 管理弊端也突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力， 由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金 时节，公司损失较大。
渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不 足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一 来，急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成 新的机制而使管理上破绽百出。1997年，曾经辉煌一时的“巨人”集 团，轰然倒地。
降低产品成本
当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外 购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。
只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： （1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模
经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应 商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者 数量多，供应商讨价还价能力非常强。