薪酬定位的基本模式
国有企业负责人常见薪酬模式解析
国有企业负责人常见薪酬模式解析2022年是国企改革三年行动的收官之年，标志着国企改革进入深水区，而企业负责人市场化薪酬分配机制的设计作为国企改革的重要一环，起到着激发企业活力、激励企业领军人才的重要作用。
纵览各省市国有企业负责人薪酬，正略咨询总结国有企业负责人常见的薪酬模式可分为外部对标主导模式和内部对标主导模式两大类。
但无论采用何种模式，企业负责人的薪酬管理都需要体现“行业定标准（外部公平性）、岗位定价值（内部公平性）、业绩定收入（自我公平性）”，才能有利于高层经营管理人才的留任和激励。
本文将对国有企业负责人不同的薪酬激励模式展开剖析，为企业负责人薪酬设计提供思路。
国有企业负责人常见薪酬模式国有企业负责人常见的薪酬模式可分为外部对标主导模式和内部对标主导模式两大类。
01、外部对标主导模式外部对标主导模式脱胎于省、市级国资委对出资企业负责人薪酬管理的常见政策，是一种具有国有企业负责人独特性的薪酬管理模式。
在企业的实践中又可以分为“部分结构对标”和“总收入对标”两种。
（1）部分结构对标模式负责人薪酬结构分为：基本工资+绩效工资+业绩奖金。
各部分工资占比：基本工资20%左右、绩效工资80%-40%左右，业绩奖金0%-40%左右。
各部分决定机制：•固定+绩效部分：其中基本工资和绩效工资两部分合并统称“年薪”，进行外部业绩薪酬双对标，根据企业在行业中的业绩定位决定其年薪水平。
•绩效工资部分：绩效工资在年薪中占比较高，根据企业经营业绩考核结果浮动兑现。
•业绩奖金部分：奖金部分根据企业的专项奖励办法，一般通过超额利润、专项奖励等方式进行激励；对于业绩表现较好的企业，一般业绩奖金在总收入中的占比也比较高，是薪酬激励的重要形式。
（2）总收入对标模式负责人薪酬结构分为：基本工资+绩效工资。
各部分工资占比：基本工资20%-50%左右、绩效工资80%-50%左右。
各部分决定机制：•固定+绩效部分：基本工资和绩效工资总体进行外部对标，根据企业在行业中的业绩定位决定其总薪水平。
中小民营企业薪酬结构方案范文(3篇)
中小民营企业薪酬结构方案范文1、基本薪酬基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。
职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定，与相应的薪酬相对应。
技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定，并与相应的薪酬相对应。
2.激励薪酬(1)绩效工资。
绩效工资全额浮动，按照绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。
绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合，体现多劳多得的原则，充分调动员工潜能。
(2)奖金。
奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。
3.福利薪酬另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。
4.各种津贴各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。
如，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等5.薪酬的柔性部分薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。
这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。
(1)个人晋升和发展机会。
公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。
一方面在___上应避免扁平化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。
另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。
(2)心理收入。
心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。
2014年版江苏自考《薪酬管理》复习资料
江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料薪酬管理（任正臣主编）课程代码：06091 [2014年版]吴洁编辑整理2014年4月所有内容根据最新考试大纲（高纲1371）整理第一章薪酬与薪酬管理概述一、薪酬概述(重点)识记内容：1、薪酬的内涵：薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。
对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。
第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。
薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。
外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。
直接货币收入是薪酬的主要构成部分，用以解决员工的基本生活需求；而间接货币收入则用以员工基本需求之外的较高层次的生活需要。
内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受到心理和社会性因素影响的。
2、报酬、工资和薪金的概念：1、报酬：通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2、工资：工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
3、薪金：薪金又称薪俸、薪给、薪水。
一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。
行政人员薪酬方案
行政人员薪酬方案随着经济的发展和企业的壮大，行政人员在组织中的作用越来越受到重视。
行政人员是企业中不可或缺的一部分，他们负责管理公司的日常运营和组织内外的沟通。
为了吸引和留住优秀的行政人员，制定一套合理且具有竞争力的薪酬方案至关重要。
本文将根据行业现状和市场竞争情况，提出一套行政人员薪酬方案。
一、薪酬定位行政人员是公司运营的中枢，他们需要具备较高的专业能力和责任心。
在确定薪酬定位时，可以参考相同行业的其他企业的薪酬水平，同时考虑到公司的经营情况和财务状况，确保薪酬水平合理且具有吸引力。
二、基本工资行政人员的基本工资应根据其工作内容和职位级别来确定。
可以根据市场调研结果，结合企业实际制定行政人员的基本工资标准。
基本工资要与同行业同职位的同事相对应，避免出现过高或过低的情况。
同时，要根据每个员工的工作表现和工作年限进行适当调整。
三、奖金和绩效考核为了激励行政人员的工作积极性和责任心，可以设立奖金制度并与绩效考核相结合。
奖金可以根据个人和团队的绩效情况进行分配，以鼓励员工努力工作和提高绩效。
绩效考核可以采用360度评估的方式，由上级、下属、同事和客户对员工进行评价，综合考量员工的能力、工作态度和工作成果。
根据绩效评估结果，给予相应的奖金和晋升机会。
四、福利待遇除了基本工资和奖金，公司还应提供一系列福利待遇，以增加员工的福利感和满意度。
可以提供五险一金、带薪年假、节日福利、定期体检、员工培训等福利待遇。
此外，还可以根据员工的特殊情况和贡献，提供额外的福利，如购房补贴、股票期权等，以增加员工对公司的归属感。
五、职业发展通道行政人员对于职业发展的渴望也是不可忽视的。
公司可以为行政人员提供良好的职业发展通道，让他们感受到在公司内不断发展的机会。
公司可以设立培养计划，为行政人员提供定期的培训和职业规划指导，帮助他们提升专业水平和扩展职业领域。
此外，可以提供晋升机会和跨部门交流机会，让员工有更多的发展空间。
综上所述，行政人员薪酬方案应该是一个全面的制度，包括基本工资、奖金和绩效考核、福利待遇和职业发展通道。
现代企业薪酬模式的设计
二 、设计和完善高校后勤 实体薪酬模式 的思考
薪酬 与经验对等 、薪酬与年龄 关联、薪酬取决于个人素质 。结合 我 国企业的实际情况 ，以岗位为主 ，适 当考 虑工龄，并加大按绩效付
及 责任意识 、风 险意识等 都没有予 以考 虑。这种计划经济 时代 “ 大锅
饭 ”式的薪酬模式 ，在 市场经济 日益完 善的企业中 ，已经远远 不能适
有 所 欠缺 。
一
现有 的几种薪酬模式 的分析
薪 酬之 定位 ，是人 力资源 工作 者重 点关注 的焦 点之一 。薪 酬是
调节企业利益与员 工利 益的经济杠杆 ，同时也是企业 由此控制 成本、
推进 企 业 整 体 利 益 可 持 续 发 展 的有 效 手 段 。 纵 观 目前 被 一 些专 家 所 推
合 理 配 置 和 人 才 的合 理流 动 、 树 立 组 织 声 望 等 ， 均 起 着 举 足 轻 重 的 作
力评价与实际 能力相 差甚远 ，同时 能力本 身不可量化的特性 ，会造成
论 资 排 辈 现 象 ，使 企 业 缺 乏 活 力 ；而 能力 与 组 织 的 实 际 需 要 可 能发 生
崇，在 企业也较 为 “ 流行 ”的薪酬 定位模 式，大致有如下几种 ：
１ ．侧 重职 位 的 薪 酬 模 式
此 为 我 国 比较 传 统 的 一 种 薪 酬 模 式 ， 行 政 事 业 单 位 和 许 多 企 业
都沿用这一模式 。这种模 式职位是薪酬 分配的最基本 的因素，它只考 虑员工的资历 、岗位 （ 务 ）、职称等 。然而随着市场竞 争的 日趋激 职 烈和 经营环境 的巨大变 化 ，以职位为侧 重点的薪酬模式面 临着挑 战。 这主要是因为组织 结构 发生变化 ，工作 的灵活性增强 ，企业 中人才的 作用 增大 。这种薪酬模 式对员工 的实 际工作能力、对单位 的贡献 、以
薪酬管理体系4P模式
薪酬管理体系4P模式P1：以战略定位-—Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P"薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位(Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统) 正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P"薪酬管理体系设计之P2：—-为市场（Price)付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：——为绩效(Performance）付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式.在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
岗位薪酬模式
岗位薪酬模式
岗位薪酬模式是指公司对不同岗位的员工提供的薪资和福利制度。
薪酬模式的设计应该考虑到员工的工作职责、技能要求、绩效表现以及市场竞争情况等因素，以确保公平、合理地对待员工，并激励员工提高工作表现。
以下是几种常见的岗位薪酬模式：
1. 职位级别制度：根据员工所在的职位级别来确定薪资水平。
通常公司会将不同职位划分为不同级别，每个级别对应着一定的薪资范围。
员工的晋升和调薪通常与职位级别的提升相关。
2. 绩效奖励制度：基于员工的绩效表现来确定薪资的增长幅度或者额外奖励。
公司会设定一套明确的绩效评估体系，根据员工的绩效评分来决定薪资的涨幅或者奖金的发放。
3. 薪酬激励计划：通过设定一系列的目标和指标，员工可以通过达成这些目标来获取额外的报酬。
这种模式常见于销售团队或者其他与业绩直接相关的岗位，旨在激励员工积极主动地努力工作。
4. 灵活福利制度：除了基本薪资外，公司还提供其他灵活的福利待遇，如股票期权、补贴津贴、健康保险等。
这些福利可以根据员工的需求和公司政策进行个性化配置，以满足员工的不同需求。
5. 公司内部薪酬调查和市场对比：为了确保薪资水平的合理性和竞争力，公司需要定期进行内部薪酬调查以了解员工的薪资水平，并与市场的薪酬水平进行对比，根据市场行情做出相应的调整。
需要注意的是，薪酬模式的设计应该符合法律法规，并能够吸引和留住优秀的人才。
同时，公司还应该为员工提供公开和透明的薪酬体系，以增加员工的满意度和认同感。
coo薪酬设计方案
coo薪酬设计方案Coo薪酬设计方案薪酬设计是企业管理中不可忽视的重要组成部分之一，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
Coo薪酬设计方案旨在为企业提供一个合理、公正、有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和满意度。
一、薪酬定位与理念Coo公司的薪酬定位是要在行业内保持竞争力，并根据员工的贡献和市场行情进行适度调整。
我们的薪酬理念是以公平、公正、激励为核心，通过综合考量员工的能力、贡献和市场价值来确定薪酬水平。
同时，我们注重激励员工的绩效和发展，通过设置合理的绩效考核和晋升机制，激发员工的工作热情和上进心。
二、薪酬结构与组成Coo薪酬设计方案采用综合薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和长期激励等多个组成部分。
1. 基本工资：基本工资是员工的基本报酬，根据员工的岗位、工龄和市场行情进行确定，具有相对稳定性。
2. 绩效奖金：绩效奖金是根据员工的绩效表现进行发放的激励性报酬。
我们将绩效分为定性绩效和定量绩效两个方面进行评估，既考虑员工的工作质量和效率，也考虑员工的创新能力和团队合作精神。
3. 福利待遇：Coo公司注重员工的工作与生活平衡，提供丰富的福利待遇，包括带薪年假、节日福利、养老保险、医疗保险等，以提高员工的满意度和归属感。
4. 长期激励：为了激励员工的长期发展和留住核心人才，Coo公司设立了股权激励计划和职业发展规划。
通过股权激励，员工可以分享公司的成长和收益，同时也能够促使员工更好地与公司发展同步。
职业发展规划则为员工提供了晋升和培训的机会，使员工能够在公司内部获得更好的发展空间。
三、薪酬管理与激励机制Coo公司采用科学、公正的薪酬管理与激励机制，确保薪酬设计的有效实施。
1. 薪酬调查与市场分析：定期进行薪酬调查和市场分析，了解行业内的薪酬水平和趋势，为薪酬设计提供参考依据。
2. 绩效考核与激励：制定明确的绩效考核标准和流程，通过定期的绩效评估和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
江苏2020年10月自学考试06091《薪酬管理》真题及答案解析
江苏2020年10月自学考试06091《薪酬管理》真题及答案解析1．认为薪酬仅包括货币性薪酬而不包括福利的薪酬概念的界定属于（）。
A．宽口径界定B．窄口径界定C．中等口径界定D．绩效口径界定【参考答案】B【参考解析】对薪酬概念的界定可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。
第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
【考点】1.1.1.1薪酬及相关概念辨析2．对企业而言，薪酬的功能主要表现为：改善经营绩效、控制经营成本、支持企业变革和（）。
A．塑造企业文化B．经济保障功能C．社会信号功能D．员工激励功能【参考答案】A【参考解析】薪酬对企业的功能：（1）改善经营绩效；（2）控制经营成本；（3）塑造企业文化；（4）支持企业变革。
【考点】1.1.3.1薪酬的功能3．国际通行的绩效体系中，运用最为广泛的是（）。
A．绩效薪酬体系B．技能薪酬体系C．职位薪酬体系D．能力薪酬体系【参考答案】C【参考解析】国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。
【考点】1.2.2薪酬管理的内容4．组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则称为（）。
A．薪酬定位B．薪酬水平C．薪酬结构D．薪酬政策【参考答案】D【参考解析】薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。
【考点】2.1.3.0薪酬战略的内容5．在薪酬战略的基本框架下，组织的资源应考虑三个方面的投资，分别为基本工资与福利、可变工资和（）。
A．绩效管理B．工作分析C．工作规划D．培训开发【参考答案】A【参考解析】在薪酬战略的基本框架下，组织的资源应考虑三个方面的投资：（1）基本工资与福利；（2）可变工资；（3）绩效管理。
公司薪酬制度方案
公司薪酬制度方案(1)初期员工薪酬结构与水平定位：根据市场状况和本公司的战略目标，预计在初创阶段人才需求约100人左右。
因此，本着高效精简、吸引人才、鼓励创新的原则，拟将公司现行的薪酬体系做如下调整：月薪由原来的2000元/月提升至3000元/月；福利待遇不变。
(2)中期员工薪酬结构与水平定位：经过一段时间的运营后，逐步扩大到人数为400-500人。
本着能者多劳、按劳取酬的原则，同时充分考虑公司的未来发展，建立起较为科学合理的薪酬体系。
具体内容为：月薪由原来的3000元/月提升至4000元/月；福利待遇与原基本持平。
(3)长期员工薪酬结构与水平定位：经过5年以上的运营后，公司已拥有一支稳定的管理团队，并开始进入快速发展的轨道。
本着尊重知识、激励先进、人才第一、绩效优先的原则，建立一套既能够吸引人才、留住人才，又能促进企业更好地发展的、有竞争力的薪酬体系，从而实现公司与员工的双赢。
(参照IBM的薪酬设计方案)。
月薪由原来的4000元/月提升至5000元/月；福利待遇参照IBM的薪酬设计方案，但加大力度实施。
二、薪酬水平调查(1)薪酬水平调查目的及内容薪酬水平调查主要针对目前珠海市内各职位的平均工资水平。
工资水平调查包括三个方面的内容：一是通过对企业相关岗位的分析，测算出同类企业的平均工资水平;二是通过统计企业当前的工资标准，获取各类企业的平均工资标准;三是根据国家的相关法律法规，确定我公司工资分配的各项政策和标准。
(2)薪酬水平调查方式1)…在此基础上，将本公司的薪酬水平调查情况与市内其他企业的薪酬水平作比较，从而获得较为客观的认识。
(3)薪酬水平调查时间本公司将根据市场的需求变化适时调整薪酬水平。
三、薪酬体系的评估及修改根据薪酬调查结果，在满足企业战略发展目标的前提下，综合考虑市场状况、本公司财务状况及本公司在同类企业中所处的竞争地位，提出薪酬体系的框架和基本模式，具体说明各项要素的构成，并通过岗位价值评估对薪酬体系进行优化，形成较为科学合理的薪酬体系。
工资体系框架
工资体系框架
工资体系框架是组织用于确定员工薪酬的结构和规则。
以下是一个基本的工资体系框架的概述：
1. 职位评估：通过评估职位的职责、技能要求、工作复杂性等因素，确定每个职位的相对价值。
2. 薪资等级：根据职位评估的结果，将职位划分成不同的薪资等级，每个等级对应一定的薪资范围。
3. 绩效评估：定期评估员工的工作表现，包括工作成果、质量、团队合作等方面。
4. 工资结构：一般包括基本工资、绩效工资、津贴和奖金等部分。
基本工资是员工的固定收入，绩效工资根据员工的绩效表现进行浮动，津贴是对特殊工作条件或职位的补偿，奖金是对员工优秀表现或公司业绩的奖励。
5. 薪资调整：根据市场薪资水平、公司业绩和员工个人表现等因素，定期对员工的薪资进行调整。
6. 福利待遇：除工资外，公司还可能提供其他福利待遇，如医疗保险、年假、退休金计划等。
7. 工资政策：公司需要制定明确的工资政策，包括工资支付方式、加班工资计算方法、工资保密政策等。
8. 沟通与反馈：公司应与员工保持沟通，及时反馈员工的工资情况和绩效评估结果。
需要注意的是，工资体系框架应根据公司的具体情况和法律法规进行调整和完善，以确保公平、合理和具有竞争力。
解讀“3P+1M”的薪酬模式
解讀“3P+1M”的薪酬模式解讀“3P+1M”的薪酬模式企業薪酬管理“3p1m”的基本概念，3P是指Position 崗位、Performance績效、Payment報酬，相互的聯繫是：安排合適的⼈在合適的崗位上，並對其⼯作績效進⾏有效的考核以確定其報酬。
position, 根據崗位⽀付薪酬，做好崗位評估。
performance，根據績效⽀付薪酬，做好績效管理。
person, 為個⼈能⼒⽀付薪酬，⽐如碩⼠，博⼠，或者先進理念，優秀技術等等。
1M：Market: 做好同⾏業，同地區等的薪酬調查分析，根據⾃⾝企業的發展需求來⽀付薪酬。
所謂薪酬管理，是建⽴在企業的基礎管理（對⼈才的選⽤育留淘模式）下建⽴的額薪酬⽀付理念，它將影響和決定薪酬⽀付的總體⽅針。
薪酬⽀付理念，它是指以職位、能⼒和績效為主的付酬理念，再加上以市場為主的付酬理念。
由於職位、能⼒、績效三個詞的英⽂何謂3P+1M薪酬⽀付理念，⾸寫字母都為P，⽽市場的英⽂⾸寫字母為M，因此合起來稱為3P+1M的付酬理念。
⼀、以職位價值為主的付酬理念以職位價值為主的付酬理念主張⽀付薪酬依據職位價值⼤⼩⽽定薪酬，它的前提是每⼀個崗位都有著明確的⼯作職責。
這些⼯作職責決定了這個崗位在企業的價值。
以職位價值為主的付酬理念有兩個特點：（必須具備任職資格管理體系的建⽴）、職位付酬理念是建⽴在職位價值評估的基礎上的。
根據職位評估出來的職級確定員⼯的薪酬，不管你是什麼⼈，只要你擔任這個職1、職位付酬理念是建⽴在職位價值評估的基礎上的。
位，都只能拿這麼多的⼯資。
舉個例⼦，⼀個清潔⼯我們給這個職位評估出來後，發現它只值2500元，那麼我們給到這個職位的薪酬就是2500元，即使你是個博⼠過來做清潔⼯，也不好意思，因為這個職位只值2500元，所以博⼠也最多只能給你2500元。
、薪酬隨著職位的變化⽽變化。
也就是說職位變化了，薪酬隨著職位的變化⽽變化。
還是舉剛才那個博⼠的例⼦，假如博⼠覺得做清潔2、薪酬隨著職位的變化⽽變化。
公司薪酬方案_共10篇
★公司薪酬方案_共10篇范文一：某公司薪酬方案某※公※司※薪※酬※方※案Ⅰ、目的1适当拉大工资差距，加强员工激励力度，促进公司效益增长。
2降低人员流动率；淘汰绩效差的员工。
3短期激励和长期激励相结合；防止高级人才的流动。
Ⅱ、基本思路1按岗按劳按效取酬，由销售与服务利润额和收入确定工资。
2公司执行以岗位工资加效益工资及考核工资为主的工资制度。
3提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。
4拉开营业部门内部员工工资差距，激励绩效好的员工，淘汰绩效差的员工。
5参照劳动力市场工资指导价位合理确定职能部门工资标准和工资差距。
Ⅲ.设计薪酬原则1公平性原则对内公平：员工工作业绩与所获得报酬对等；公司内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
对外公平：员工报酬与本地区同行业的其他人相比，要有相应的竞争力。
2效益优先原则销售部门与服务部门工资必须体现效益优先的原则，以个人为公司创造的效益决定个人的薪酬。
多劳多得，不劳不得。
3激励限度原则同一岗位，设若干等级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间，降低员工流失率。
新入职员工设计试用期工资，体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。
薪酬福利上升要确保公司正常的利润周期。
遵守“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”的原则。
Ⅳ.薪酬激励模式1.基本定位：低底薪，高激励，兼顾企业发展与实际现状的需要。
2.激励分层：高层施行年薪制。
营销部、服务部所属各岗位施行以业绩考核为基础的薪酬方案。
综合部、财务部、客服部及各后勤岗位施行以岗位考核为基础的薪酬方案。
Ⅴ.年薪制岗位具体实施方案：1目的为了强化公司高层管理人员的激励与约束机制，充分调动高层管理人员的工作积极性，促使高层管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展。
2适用范围适用于公司高级管理人员（包括总经理、总会计师、各品牌公司总经理、总公司市场部经理、总经理助理及其他特批人员）。
薪酬管理体系4P模式
薪酬管理体系4P模式P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪——Person【根据个人能力，确定薪酬】P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P”薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：——为市场（Price）付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：——为绩效（Performance）付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。
在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
3P薪酬构架模式
“3P‘薪酬架构模式总则采用“3P‘薪酬架构模式，即岗位薪酬(Positio n)、个人特征型薪酬(Personality)，主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬(Performa nee),其公式为：员工薪酬二基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬(能力薪酬)+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。
，设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的|寺点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，女口，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7000元/月，甚至8000元/ 月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。
为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。
该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。
还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。
即有以下方式：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬加入公司制度薪酬为：6000=1000+3000+1500+500那么此时，针对此时要求7000 元/月的求职者的薪酬结构可设计为：7000=1000+3000+2500+500当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000 为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。
公司部门经理薪酬管理制度
公司部门经理薪酬管理制度一、绪论公司部门经理在组织中扮演着重要的角色，他们的薪酬福利对于公司的发展至关重要。
因此，建立一个科学合理的薪酬管理制度对于公司是至关重要的。
本文将从部门经理薪酬的定位、薪酬的构成和调整、薪酬管理的程序等方面进行论述，以期达到科学合理的薪酬管理目标。
二、部门经理薪酬的定位部门经理是公司中的中高层管理人员，他们对于公司的运营管理具有重要的影响力。
因此，部门经理的薪酬应当体现其在公司中的价值和地位。
同时，薪酬应当与公司整体绩效挂钩，使部门经理的薪酬与公司的利益息息相关，进一步激发部门经理的工作热情和动力。
三、薪酬的构成和调整1. 薪酬构成部门经理的薪酬主要由基本工资、绩效奖金和福利待遇三部分组成。
基本工资是部门经理的固定工资，绩效奖金是根据部门经理的工作绩效进行考核发放的，福利待遇包括社保、医疗保险、节日福利等。
2. 薪酬调整部门经理的薪酬调整应当遵循公正、公平、透明的原则。
公司可以根据部门经理的工作绩效、市场薪酬水平、公司整体薪酬水平等因素进行薪酬调整。
同时，公司还应当建立薪酬调整的程序和机制，确保薪酬调整的公正性和及时性。
四、薪酬管理的程序1. 绩效考核公司可以通过建立绩效考核制度，对部门经理的工作绩效进行量化评定，从而确定其绩效奖金的发放。
绩效考核可以体现部门经理的工作贡献和价值，也是薪酬管理的重要依据之一。
2. 薪酬调研公司可以通过定期进行薪酬调研，了解市场薪酬的变化情况，对公司的薪酬水平进行调整。
薪酬调研可以帮助公司了解市场薪酬的变化趋势，保持员工薪酬的竞争力。
3. 薪酬沟通公司应当建立薪酬沟通的机制，及时与部门经理沟通其薪酬情况，了解其对薪酬的需求和期望。
薪酬沟通可以帮助公司了解员工的心声，从而更好地满足员工的需求。
4. 薪酬管理公司应当建立薪酬管理的体系和流程，确保薪酬的公正、合理和透明。
薪酬管理应当涵盖薪酬的核算、发放、调整等方面，为公司的薪酬管理提供保障。
五、部门经理薪酬管理的挑战与对策1. 薪酬福利成本增加随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，部门经理薪酬福利成本不断增加，成为公司薪酬管理的一大挑战。
薪酬策略定位模型
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薪酬管理复习重点
名词解释1.薪酬是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和。
2.外在薪酬是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。
3.内在薪酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。
4.宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
5.最低工资是指劳动者在法定工作时间内土工了正常劳动的前提下，在所在企业应支付的最低劳动报酬。
6.奖金，是指超额劳动的报酬，是计时工资的辅助形式。
7.非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作费为和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。
8.胜任力就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。
9.门槛类胜任力指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。
10.胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列胜任力要素的组合，是一个胜任力结构。
11.能力薪酬是企业以个体或群体员工的能力为核心的人力资源管理系统的一个重要组成部分。
能力薪酬是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作为薪酬支付根本基础的个体薪酬。
12.工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是工作描述和任职说明书。
13.薪酬调查是采集、分析竞争对手所在支付薪酬水平的系统过程。
14.薪酬结构是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式。
15.岗位评估，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。
16.黑点法也称海氏岗位评价系统，是评分法和因素比较法的一个很好的结合。
17.奖金是按照员工超额老佛那个或者超长绩效的数量和质量支付的一种货币形式的报酬。
18.团队激励计划是一种基于群体绩效奖励的奖励薪酬项目规定只有当团队成员完成目标后，才能获得事项确定的奖励。
华为薪酬体系的整体框架
华为薪酬体系的整体框架华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
1工资总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
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薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。
纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。
这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。
基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。
这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工
是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。
然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。
基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。
首先，新员工是否按绩效定薪呢？
如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。
问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。
如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。
比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。
其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？
绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水
平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。
因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。
再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。
比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。